Пережить две смены платформы за год удается не каждому предприятию...

Компании, входящие в «Группу ЛСР», занимаются производством строительных материалов, управлением недвижимостью, строительством и оказанием строительных услуг. Многие из них являются лидерами в своих областях.

На начало ноября 2006 года в группу, ставшую крупнейшим объединением предприятий промышленно-строительного комплекса Северо-Запада России, входило более 20 предприятий. Они существенно отличаются друг от друга по сложности управления и, следовательно, по его автоматизации. Например, требования к автоматизации добычи песка и гранитного щебня существенно ниже, чем к автоматизации производственного и сбытового учета, планирования и контроля производства окон, бетона или железобетонных изделий.

Денис Сушко

Возраст: 37 лет

Образование: Санкт-Петербургский (Ленинградский) государственный университет, математико-механический факультет; Санкт-Петербургский международный институт менеджмента (ИМИСП)

2005 - настоящее время Промышленно-строительная «Группа ЛСР», директор по информационным технологиям

2003 - 2004 Промышленно-строительная «Группа ЛСР», руководитель службы информационных технологий

2002 - 2003 Ленстройреконструкция, начальник отдела информационных технологий

Помимо небольших компаний в группу входят крупные производственные структуры, например, «Баррикада» и «Победа ЛСР», в каждой из которых работает около 2 тыс. сотрудников. «Баррикада» специализируется на выпуске железобетонных изделий, но имеет и другие направления деятельности. Большой коллектив, множество наименований продукции и услуг, широкий круг клиентов — все это определяет особые требования к внедряемой на этом предприятии информационной системе. Объединение «Победа ЛСР» образовалось в июле 2005 года на базе трех крупных петербургских кирпичных заводов («Керамика», «Ленстройкерамика», «Победа»), которые в разное время вошли в состав «Группы ЛСР». Последним в 2004 году был приобретен завод «Победа», ранее принадлежавший германской компании Knauf. По оценкам «Группы ЛСР», доля образовавшегося в середине прошлого года объединения на рынке керамического кирпича Санкт-Петербурга и Ленинградской области составляет около 75%.

О динамичности развития группы говорит появление в 2004 году нового направления, которое представлено «Объединением 45», управляющим сетью заводов по производству бетона. Заводы расположены в Санкт-Петербурге и способны поставлять продукцию на любой объект в черте города в пределах 45 минут (условное время застывания бетона). Исполнение заказов клиенты «Объединения 45» могут отслеживать через Internet. Для этого реализован Web-интерфейс на платформе «1С: Предприятие» — система «45?Online».

Заказчики в режиме реального времени могут видеть информацию о состоянии своих заказов, в том числе прогнозируемое время доставки. Новаторский подход позволил предприятию за короткий срок в корне изменить ситуацию на петербургском рынке.

Бизнес-процессы «Объединения 45» необычны даже на фоне многообразия моделей управления предприятий, входящих в «Группу ЛСР». Следовательно, имеются и особые требования к корпоративной информационной системе, такие как обеспечение круглосуточной работы и удаленного доступа к системе.

В этом году в состав группы вошло предприятие, находящееся за пределами Ленинградской области: холдинг приобрел в Москве завод железобетонных изделий. Дальнейшая экспансия на региональные рынки также должна отразиться на стратегии автоматизации предприятий «Группы ЛСР». Уже началось строительство сети бетонных заводов «Объединения 45» в Москве. При этом полностью используются все решения компании в области информационных технологий, ставшие одними из ключевых конкурентных преимуществ в Петербурге.

Одна на всех

Процесс информатизации в «Группе ЛСР» начался в 2000 году. Конечно, и прежде на отдельных предприятиях холдинга использовались информационные системы, обеспечивающие преимущественно автоматизацию бухгалтерского учета. Однако они почти никак не определяли процесс автоматизации управления последние шесть лет. Логической последовательности обновления систем за этот период не было, поэтому о них в «Группе ЛСР» почти не вспоминают.

Стратегия в области внедрения информационных систем для всей группы стала разрабатываться в 2002 году, после формирования дирекции по информационным технологиям в составе управляющей компании холдинга. Тогда же определились первые корпоративные стандарты в области информатизации, была разработана единая методология внедрения и принято решено использовать для автоматизации управления общую для всех предприятий холдинга платформу.

Это решение объясняется тем, что руководству «Группы ЛСР» не достаточно было просто получать отчеты о прибылях и убытках, определяя лишь стратегию развития дочерних структур. Важна возможность оперативно управлять всеми предприятиями холдинга, которые, как правило, дополняют друг друга и составляют одну производственную цепочку. Кроме того, единая платформа позволяет стандартизировать методологические и технические принципы автоматизации, а также требования к персоналу, что в конечном итоге будет способствовать существенной экономии расходов на информатизацию.

Для перехода на единые стандарты и комплексную автоматизацию управления «Группа ЛСР» выбрала программный комплекс «1С: Предприятие 7.7». Он позволял централизованно вести бухгалтерский учет, проводить аудит во всех компаниях холдинга.

Прочие контуры (производственный учет, складской учет, сбыт, маркетинг, бюджетирование, учет автотранспорта), как правило, имели свою специфику в зависимости от особенностей бизнеса отдельных предприятий «Группы ЛСР». Фактически для каждой дочерней структуры разрабатывалось индивидуальное решение на базе «1С: Предприятие 7.7», и к концу 2004 года почти все предприятия перешли на работу в новой системе.

Новые требования

Однако в конце 2004 года начался переход на «1С: Управление производственным предприятием 8.0» («1С: УПП 8.0»), так как в группу вошло новое предприятие — Объединение «Дорстройпроект», занимающееся дорожным строительством. На предприятии в то время был автоматизирован лишь бухгалтерский учет. Причем финансовый результат рассчитывался «котловым» методом, без разбивки по объектам строительства. Требовалась комплексная автоматизация бизнес-процессов.

В подразделениях «Дорстройпроекта», разбросанных по Северо-Западному региону, существовал большой, но однотипный документооборот (складские операции, оформление ремонтов машин и механизмов и т. п.). Перевозка первичных документов в центральный офис не оправдывала себя, так как на сбор документов уходил месяц, а иногда и более. Использование же централизованной системы затруднено из-за невозможности обеспечить подключение выделенных каналов связи на всех площадках предприятия. Необходима была информационная система, поддерживающая работу в режиме распределенной базы данных.

Требования к информационной системе, а также встроенная поддержка многофирменного учета определили необходимость перехода на новую платформу. В случае успешной реализации этого проекта предполагалось внедрить новую систему во всех компаниях холдинга.

Рассматривались и альтернативные варианты. Самым серьезным было продолжение внедрения на базе «1С: Предприятие 7.7» — развитие уже внедренных систем путем добавления новых модулей. Используемая с конца 2004 года платформа устраивала руководство компании, а новая разработка «1С: УПП 8.0» была значительно дороже. Кроме того, при переходе на УПП увеличивались затраты на сопровождение, дополнительное обучение сотрудников и набор новых специалистов.

Однако шло укрупнение предприятий, их реорганизация по выделенным направлениям (например, в объединении «Баррикада» было сосредоточено все производство железобетонных изделий). По мере роста предприятий параметры устойчивости и производительности систем на базе «1С: Предприятие 7.7» тормозили дальнейшее развитие холдинга. Кроме того, значительно повысились требования к функциональности систем. Работа на конкурентном рынке требовала большей гибкости и сокращения затрат, поэтому было необходимо автоматизировать логистику, производственное и сбытовое планирование, материально-техническое снабжение, бюджетирование. Все это диктовало необходимость использовать в качестве корпоративного стандарта системы ERP-класса.

На распутье

За появлением на российском рынке программных комплексов других разработчиков (как отечественных, так и зарубежных) руководители «Группы ЛСР» следили, но в качестве альтернативы системам компании «1С» их ни шесть лет назад, ни в конце 2004 года серьезно не рассматривали. Директор по информационным технологиям «Группы ЛСР» Денис Сушко считает, что российские системы по своей функциональности существенно уступали «1С: Предприятие», а некоторые к тому же были дороже. Системы известных западных производителей, конечно, лучше проработаны, поскольку внедряются не один десяток лет, но в них заложено огромное количество бизнес-процессов, которые не всегда нужны. «Если бы мы выбрали в качестве корпоративного стандарта, например, Microsoft Dynamics (AX или NAV), то для некоторых (самых больших) предприятий эта система, возможно, была бы наилучшим вариантом по функциональности. Однако ее преимущество в этом важном параметре перед «1С: УПП 8.0» не слишком велико, а полная стоимость внедрения значительно выше. При этом для предприятий с несложными технологическими процессами, которых много в нашей группе, внедрение такой дорогой системы, как Microsoft Dynamics, было бы совсем не оправданно. Чем проще производство, тем менее применимы дорогие системы с мощной функциональностью. Хотя мы не исключаем в будущем возможность внедрения западных систем ERP-класса на наших крупных производственных предприятиях», — рассказывает Сушко.

При выборе системы учитывалось и то, что переход на другую платформу связан с большими сложностями и дополнительными косвенными затратами. Даже внедрение «1С: УПП 8.0» требует средств на обучение персонала, поскольку эта система является принципиально новым программным комплексом, а не очередной версией прежних систем управления предприятием, разработанных компанией «1С». Территориально распределенная структура холдинга создает дополнительную сложность при обучении. Однако эти расходы все равно намного меньше, чем при переходе на Microsoft Dynamics.

Поскольку преемственность систем «1С» все же сохранилась (например, неизменной осталась учетная политика), наличие в холдинге нескольких десятков специалистов, хорошо освоивших «1С: Предприятие 7.7», снижало риски и стоимость внедрения.

«По нашим оценкам, — говорит Сушко, - стоимость лицензий и прямые расходы на внедрение на всех предприятиях холдинга Microsoft AX в три-четыре раза превысили бы затраты при переходе на новую платформу «1С».

«1С: УПП» — совсем молодая система. В первый год ее внедрения на предприятиях «Группы ЛСР» это обстоятельство вызвало серьезные проблемы. Во-первых, обучение, причем крайне нерегулярное, можно было пройти только в Москве. Во-вторых, в группе были свои стандарты учета, и внесение изменений в систему в соответствии с этими стандартами потребовало досконального освоения методологии учета самой системы. В-третьих, в тот период ощущалась нехватка квалифицированного персонала у фирм-партнеров «1С», имеющих опыт внедрения этой системы. Поэтому, например, перед принятием решения о проекте внедрения «1С: УПП» в объединении «Победа ЛСР» проводились консультации с «1С» относительно организации проекта и подбору команды внедренцев.

Самая сложная «Победа»

После успешного завершения проекта на «Дорстройпроекте» началось внедрение новой платформы в компании «Вертикаль», которая специализируется на изготовлении дверей и оконных систем. Затем стартовало сразу два аналогичных проекта — в «Аэрок Санкт-Петербург» (производство газобетона) и в объединении «Победа ЛСР». Основной риск в этом производственном объединении был связан с тем, что внедрение совпало с объединением трех предприятий — кирпичных заводов «Керамика», «Ленстройкерамика» и «Победа» — в единое юридическое лицо. Менялись бизнес-процессы. На предприятиях уже использовалась система «1С: Предприятие 7.7». Ее успели запустить даже на заводе «Победа», который всего лишь два года назад вошел в холдинг. В результате этот завод всего за один год пережил два внедрения.

Перед принятием решения о внедрении новой платформы в объединении «Победа ЛСР» ключевые пользователи системы, включая генерального директора, подробно изучили ее возможностии, только после этого программа окончательно была признана полностью соответствующей потребностям предприятия. Такое решение, как правило, принимают генеральные директора входящих в холдинг предприятий, поскольку внедрение информационных систем в холдинге осуществляется на их средства. Только в редких случаях, когда вновь приобретенное предприятие находится в сложном финансовом положении, задействуют бюджет головной компании. Кроме того, бюджет проекта должен быть согласован с финансовым директором и директором по ИТ холдинга, и утвержден курирующим данное предприятие вице-президентом «Группы ЛСР».

Проектная команда формировалась по принципам, принятым в «Группе ЛСР» при реализации крупных проектов. Менеджером проекта от предприятия выступал руководитель службы информационных технологий. В рабочую группу проекта входили финансовый директор, главный бухгалтер, специалист ИТ-службы.

Генеральным подрядчиком стало дочернее предприятие фирмы «1С» — компания «Институт типовых решений — Производство» (ИТРП) — разработчик систем управления производственными предприятиями на платформе «1С: Предприятие», которая взялась за проект вместе с петербургской компанией «Ключевой Элемент», давним партнером «Группы ЛСР», хорошо изучившим ее учетные стандарты и требования. Подобную группу партнеров для внедрения столь сложного проекта рекомендовал Алексей Нестеров, директор «1С» по производственным решениям. От ИТРП в проекте принимало участие два человека. Менеджер проекта компании «Ключевой Элемент» в разное время делегировал на внедрение от одного до трех своих сотрудников. Активное участие в управлении проектом приняло высшее руководство предприятия: куратором проекта выступил генеральный директор объединения «Победа ЛСР» Сергей Бегоулев, а от управляющей компании данную функцию выполнял директор по ИТ «Группы ЛСР» Денис Сушко. Все это позволило осуществить ввод системы в промышленную эксплуатацию в сжатые сроки — менее чем за пять месяцев.

Объединение

Менее чем за полгода с помощью «1С: УПП 8.0» были автоматизированы основные управленческие процессы образовавшегося объединения кирпичных заводов «Победа ЛСР»: внедрены подсистемы организации и управления номенклатурно-справочной информацией, управления запасами, продажами, закупками, управления денежными средствами, бюджетирование (бюджет движения денежных средств), управление взаиморасчетами с контрагентами, бухгалтерский учет, управление отношениями с поставщиками и покупателями (в том числе отдельная подсистема маркетинга). Общая стоимость проекта на кирпичных заводах, включая затраты на оборудование, составила около 200 тыс. долл.

Кроме того, в рамках проекта осуществлена автоматизация сети магазинов «Кирпичный центр», которую развивает «Победа ЛСР». Это позволило подключить собственную торговую сеть к единой информационной базе предприятия.

Оценить эффективность проекта сложно, так как многие полученные выгоды, вероятней всего, стали результатом централизации управления трех заводов. Например, существенно сократились расходы на закупки, но эта экономия в большей степени достигнута за счет объединения заводов. По словам Сушко, если бы и удалось решить проблему единого снабжения в рамках системы «1С: Предприятие 7.7», то пришлось бы разрабатывать целый блок специально под «Победу ЛСР». Тогда не только возросли бы затраты, но и удлинились сроки проекта. И по другим направлениям централизация с использованием старой системы потребовала бы большего времени. Объединение трех кирпичных заводов затянулось бы. «Кроме того, — утверждает Сушко, — мы бы не смогли использовать весь дополнительный функционал, который есть в системе. Например, бюджетирование и очень удобный механизм работы с клиентами, которые пока только частично используются. Для предприятия с тремя удаленными друг от друга крупными производственными площадками и сбытовым подразделением важно также, что система «1С: Предприятие 8.0» поддерживает управление распределенной структурой».

В результате была построена прозрачная система учета объединенного предприятия, обеспечена централизация процессов оперативного производственного и финансового управления, а также снабжения. По мнению Сушко, особенно важно для положительной оценки данного проекта то, что были жестко выдержаны сроки запуска системы в промышленную эксплуатацию.

После запуска основных блоков работы, связанные с внедрением «1С: УПП 8.0» в объединении «Победа ЛСР», продолжились. В ближайшее время на предприятии ожидается запуск второй очереди системы, которая охватит оперативный производственный учет на уровне цехов и производственное планирование. Предполагается развитие функционала бюджетирования и формирование консолидированной отчетности.

Построили

К концу третьего квартала 2006 года автоматизация основных управленческих процессов с помощью «1С: УПП 8.0» фактически завершена в шести дочерних структурах, включая производственное объединение «Баррикада» и московский «Завод ЖБИ №6». Всего в системе после запуска ее в промышленную эксплуатацию в объединении «Победа ЛСР» функционирует около 400 рабочих мест. Система будет внедряться и на остальных предприятиях холдинга.

Требования руководства к информационной инфраструктуре новых региональных предприятий предельно просты: обеспечить ввод в эксплуатацию информационной системы предприятия и ее подключение к корпоративным информационным ресурсам в кратчайшие сроки. Их было бы невозможно удовлетворить при отсутствии корпоративных стандартов в области создания сетевой инфраструктуры, благодаря наличию которых сегодня все предприятия компании работают в общей корпоративной сети и используют единые сетевые ресурсы, например такие, как внутренняя электронная почта или корпоративная IP-телефония. Накопленный опыт внедрения информационных систем позволил осуществить внедрение «1С: УПП 8.0» на московских предприятиях, производящих бетон и железобетон, в кратчайшие сроки — за три-пять месяцев.

Плюсы унифицированного подхода к применяемым информационным системам и принципам учета наглядно проявились и при построении консолидированной отчетности холдинга. Начиная с 2004 года, в холдинге действуют единые формы корпоративной управленческой отчетности. Автоматизированное построение этих форм осуществляется по единой методологии в рамках информационных систем всех предприятий, входящих в холдинг.

Это позволило значительно упростить сбор данных при реализации проекта по внедрению корпоративной информационной системы бюджетирования и консолидированной отчетности. Проект был завершен в первой половине 2006 года, на базе системы BPM-класса Extensity Performance Management (партнером по внедрению стала компания «Корус Консалтинг»).

В настоящее время холдинг продолжает внедрение автоматизированного учета по международным стандартам (МСФО). Унифицированная методология учета позволила всего за один месяц реализовать автоматизированный учет одного из самых трудоемких участков — основных средств. Проект также предусматривает построение консолидированной отчетности на базе Extensity PM и интеграцию с подсистемами МСФО предприятий холдинга.

Дмитрий Желвицкий — специальный корреспондент издательства «Открытые системы» в Санкт-Петербурге, zhd@peterstar.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями