Руководитель должен научиться грамотно использовать законы «переломного момента», чтобы быстрее внедрить методы управления стоимостью и доказать, раз...

Руководитель должен научиться грамотно использовать законы «переломного момента», чтобы быстрее внедрить методы управления стоимостью и доказать, раз и навсегда, ценность ИТ

Руководители предприятий все еще рассматривают расходуемые на ИТ средства как затраты, которыми надо управлять, а не как капиталовложения, которые надо оптимизировать. Неспособность количественно оценивать значимость ИТ для бизнеса, похоже, и является той причиной, по которой ИТ-руководители не входят в советы директоров.

Большинство организаций создают советы по инвестированию и требуют экономического обоснования проектов. Однако очень немногие имеют четко определенный замкнутый процесс с обратной связью, описываемый «в денежном эквиваленте», который обеспечивает управление инвестициями на основе пакета стратегических целей, оперативное распоряжение инициативами с учетом сопоставления оценок успешности проектов и ответственность топ-менеджеров за предоставление данных о стоимости. В конце концов, реально изменять что-то совсем не просто.

В своей книге «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» Малкольм Гладуэлл (Malcolm Gladwell. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little Brown, 2000. Книга переведена на русский язык. Издательство Вильямс, 2006. — Прим. ред.) обсуждает технические изменения, которые можно осуществить с минимальными усилиями.

И хотя здравый смысл подсказывает, что развитие процесса управления стоимостью ИТ будет эволюционным, Гладуэлл считает, что он может протекать быстрее при соблюдении трех законов «переломного момента»: влияние ситуации (чувствительность к сигналам окружающей среды); фактор жесткости, отсутствие гибкости (неспособность отрешиться от прежнего содержания) и правило немногих (влияние социально одаренных).

Для изучения возможностей этих законов рассмотрим деятельность небольшой быстрорастущей технологической компании. С момента своего основания — вот уже десять лет — компания для поддержания своего развития вкладывает средства в технологию, не особенно вникая в структуру затрат или не очень представляя, как ИТ должны поддерживать ее конкурентоспособность и основные бизнес-процессы. Директора — финансовый, главный операционный и ИТ — принимали решения об инвестициях в ИТ от случая к случаю. ИТ-ресурсы формировались по запросам, они оказались разбросаны по отделам и не объединены единой стратегией.

Проверим закон влияния ситуации. Просто удивительно, насколько часто руководители не могут правильно увязать инициативы по управлению ИТ со стратегией и с уже работающими на местах программами. У технологической компании существуют проблемы расширения, так как их основной рынок насыщается. При этом главной целью ИТ становится интеграция имеющихся процессов, обслуживаемых ERP, чтобы увязывать продажи с нисходящими цепочками поставок. Для компании такая деятельность скучна и лавров победителям не сулит.

ИТ-руководитель сильнее всего сможет повлиять на инвестирование в ИТ, если сумеет сыграть на эмоциях, касающихся роста компании. Например, ИТ-руководитель рассматривает открытую бизнес-стратегию, предусматривающую расширение продаж в рамках имеющегося бюджета за счет усиления службы по работе с клиентами и выхода на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Используя имеющуюся у него информацию, он может так представить эту стратегию, что инициатива с ERP будет точно соответствовать стратегическим целям.

Теперь, когда ИТ-руководитель привлек внимание топ-менеджеров, он может продемонстрировать, как согласуются на практике текущие и заявленные ИТ-проекты, а также охарактеризовать целевой портфель проектов и необходимую поддержку по управлению. Замкнутый процесс управления с обратной связью должен быть нацелен на такие важные составляющие, как обеспечение гарантий соответствия инвестиций целям пакета проектов, четкие стандарты отчетности и успешности процесса инвестирования, а также регулярный контроль инвестиций в ходе выполнения проектов.

Перейдем к фактору жесткости. Слишком часто управление стоимостью существует для нужд предприятия и не имеет никакого значения для руководителя, утверждающего заявку на финансирование ИТ. Надо, чтобы изменения были выгодны всем, кто участвует в их реализации. Руководители будут продвигать процесс, облегчающий им получение финансирования под стратегические инициативы.

В технологической компании существует несколько способов осуществить изменения. Топ-менеджеры могли учреждать фонды для проведения испытаний новых продуктов и проверки рабочих идей. Они также могли ускорять процесс утверждения инициатив по развитию, либо передавать финансирование подразделениям или главам направлений для доработки стратегически ориентированных процессов, использующих существующие технологии и имеющих положительную рентабельность инвестиций.

А теперь давайте рассмотрим закон немногих, который выявляет влиятельных персон в организации. Ошибка при попытке ускорить процесс изменений состоит в завышении оценки влияния полномочий, полученных от руководства. Работающие в одиночку топ-менеджеры редко способны организовать массовую поддержку инициативы по управлению стоимостью. Но, внедряя в сеть социальных связей нужных людей, можно обеспечить поддержку при условии соблюдения двух других законов. Технологическая компания должна подбирать гарантов для своих инициатив, выявляя влиятельных сотрудников в службах продаж, маркетинга и поддержки клиентов.

ИТ-руководителям, толкающим в гору тяжелые камни управления стоимостью, лучше пересмотреть свои методы. Рассматривая управление стоимостью как инициативу, направленную на изменения, и используя законы Гладуэлла, ИТ-руководитель может ускорить принятие методов управления стоимостью и доказать, раз и навсегда, что такое ИТ.

Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, фирмы из Сан-Клементе в Калифорнии, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com


SUSAN CRAMM. Value? Added. SEPTEMBER 1, 2006. CIO MAGAZINE


Вопросы и ответы

В. Почему организации медлят с внедрением методов управления ценностью ИТ (IT value management)?

О. ИТ-руководители не слишком усердно пропагандируют эти методы, а механизмы управления во многих организациях довольно слабые. ИТ-руководители уже осознали, насколько важно доказать ценность ИТ, но им не удается сделать это на практике из-за нехватки опыта в области финансов или незнания «метода шести сигм».

У генеральных директоров непонимание ценности ИТ вызывает недовольство. Из-за высоких затрат и недостаточной производительности ИТ-службы легко становятся объектом критики. Однако зачастую причиной этого бывает отсутствие на предприятиях системы контроля и отчетности для ИТ.

ИТ-руководителям трудно поддерживать инициативу по управлению стоимостью ИТ, а убедительно объяснить бездействие намного проще. Но времена меняются. Такие передовые организации, как Intel, доказывают, что управлять стоимостью ИТ реально.

В. Можете ли вы объяснить, что значит управление стоимостью ИТ с точки зрения руководства?

О. Некоторые ИТ-руководители считают, что административно управлять стоимостью ИТ труднее, поскольку в отсутствие категорий прибылей и убытков отсутствует и перерасход финансов. Хорошо уже то, что разница между коммерческими и некоммерческими методами управления стоимостью ИТ невелика. Здесь работают методы, нацеленные на определение будущих показателей ценности ИТ. К ним относятся оперативные мероприятия, направленные на оценку показателей деятельности предприятия, таких, например, как удовлетворенность потребителя, коммерческие предложения по телефону, время рабочего цикла и т. п. Перечень таких показателей и их измерение не зависят от типа организации. Измерению ценности мешает чисто финансовый подход, потому что прямой зависимости между многими капиталовложениями и финансовыми показателями нет, кроме тех случаев, когда речь идет о снижении затрат, что уже не является основной целью ИТ.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями