Переговоры с поставщиками сетевых телекоммуникационных услуг сегодня по большей части ложатся на плечи директора информационной службы. К счастью, помощь уже не за горами.

Майк Бенсон, директор ИТ-службы компании DirecTV

Майк Бенсон не планировал в обозримом будущем обсуждения нового договора на поставку телекоммуникационных услуг. Директор ИТ-службы компании DirecTV, работающей в области спутникового телевидения, уже приглашал представителей своего нынешнего провайдера AT&T, а также его конкурентов Sprint и Verizon, чтобы согласовать условия договоров на 2006 год. Бенсон не вел отдельных переговоров о предоставлении своей компании услуг местной и удаленной телекоммуникационной связи, рассматривая проблемы сетевых услуг и услуг передачи голоса и данных в комплексе.

Теперь ему предстояло не только внести ясность в чрезвычайно запутанную ситуацию с оплатой услуг телекоммуникационных операторов, но и понять, кто из них способен предложить наилучшие условия внедрения передовых сетевых технологий, в частности, телефонии VoIP и многопротокольной коммутации с использованием меток (multiprotocol label switching, MPLS). Он знал, что в случае замены AT&T на другого поставщика полное завершение перехода на его технологии может потребовать до двух лет.

«Операторы всегда заверят вас, что переход осуществится без каких-либо осложнений, — заметил Бенсон. — Но опыт показывает, что полностью избежать неприятностей все равно не удастся».

Выбрать верное решение Бенсону было непросто. И в этом он не одинок. Сейчас, когда мы становимся свидетелями слияния телекоммуникационных и ИТ-служб в единые службы управления ИТ и сетями, ответственность за ведение переговоров и заключение договоров о предоставлении телекоммуникационных услуг все чаще ложится на плечи директора ИТ-службы. Немногие готовы к такому повороту событий. Результаты опроса руководителей ИТ-служб, проведенного сотрудниками университета штата Огайо в рамках программы CIO Solutions Gallery, выявили любопытные подробности. Оказалось, что именно контракты на предоставление телекоммуникационных услуг большинством директоров ИТ-служб расцениваются как основная причина неразберихи в стратегических установках и главный источник головной боли при решении повседневных тактических, административных задач.

Положение усугубляется тем, что телекоммуникационная арена никогда еще не пребывала в таком хаотическом состоянии, как сегодня. Отказ от государственного регулирования привел к тому, что масса операторов предлагает сейчас услуги удаленной, местной, беспроводной и сетевой связи по совершенно непредсказуемым расценкам. Существуют десятки различных биллинговых форматов, и руководители ИТ-служб постоянно жалуются на ошибки и завышение счетов.

Прошедший год был отмечен беспрецедентными мегаслияниями. Особое внимание хотелось бы обратить на объединение корпораций SBC и AT&T, причем создание этого союза так и не прояснило ситуацию на рынке. Цены для корпоративных клиентов, возможно, приемлемы, что объясняется, прежде всего, усложнением сетевых услуг, предоставляемых телекоммуникационными операторами, и ростом их значимости для нормального выполнения компаниями своих повседневных операций. «Многие смотрят на телекоммуникационные услуги, прежде всего оценивая затраты, — отметила вице-президент компании Forrester Research по телекоммуникационным и сетевым вопросам Лайза Пирс. — Эти расходы действительно велики, но нельзя забывать о том, что взамен мы получаем функционал, без которого невозможно прожить».

По данным аналитиков Aberdeen Group, типичная компания, входящая в список Fortune 500, ежегодно тратит на телекоммуникационные услуги 116 млн. долл. (для обычного среднего предприятия эта цифра составляет 26 млн. долл.). Согласно информации, поступающей от поставщиков этих услуг, расходы на телекоммуникационное обслуживание в большинстве компаний входят в число трех основных статей затрат. Кроме того, до 12 % от общей суммы, выделенной на телекоммуникационные расходы, оплачивается вследствие возникновения ошибок. Просчеты подобного рода в средней компании выливаются в 8 млн. долл. чистых убытков.

«Утверждение о том, что управление сетевыми и телекоммуникационными функциями в ИТ-службах осуществляется хуже всего — не преувеличение, — подчеркнул вице-президент компании Gartner по управляемым и профессиональным сетевым службам Эрик Гуднесс. — Здесь царит анархия и полное безвластие».

Впрочем, ряду директоров ИТ-служб все же удалось отыскать дорогу в телекоммуникационных джунглях. Некоторые из них обратились к независимым поставщикам услуг управления телекоммуникационными затратами (telecom expense management, TEM), которые хорошо владеют ситуацией и могут оказать руководителям ИТ-служб помощь при проведении переговоров и разрешении споров, связанных с оплатой счетов. Другие предпочитают экономить на удаленной связи за счет развертывания собственных небольших систем VoIP. Директора ИТ-служб и аналитики, советы которых приведены в данной статье, дают весьма ценные рекомендации и делятся своим опытом управления ростом телекоммуникационных затрат. «Директор ИТ-службы, не сумевший обуздать телекоммуникационные расходы, ставит себя на грань катастрофы, — заметил Джон Наллин, вице-президент компании UPS по глобальным телекоммуникациям. — Недаром говорится, что лучшая оборона — наступление».

Новый телекоммуникационный ландшафт

В течение многих лет в области управления телекоммуникационными услугами не происходило каких-либо серьезных изменений. Подразделение AT&T Bell System обладало практически безраздельной монополией на все услуги, и цены этой компании в большинстве случаев не обсуждались. Дробление AT&T, произошедшее в 1984 году, и отказ от государственного регулирования телекоммуникационных услуг в 1996-ом положили начало новой эры. На смену медным кабелям пришло оптоволокно. Сетевые возможности заметно выросли. А протокол IP стал фактическим стандартом в эпоху Internet.

Наряду с расширением выбора возникли и новые сложности: десятки поставщиков предлагают услуги местной, удаленной, беспроводной и сетевой связи по самым разным ценам, используя множество разнообразных биллинговых форматов. Впрочем, большинству участников этого процесса усиление конкуренции позволяет ежегодно сокращать расходы на телекоммуникационное обслуживание. За последние десять лет на этом поле произошли серьезные перемены. Немногие события могут сравниться по своим последствиям с объединением ИТ-служб и телекоммуникационных подразделений. Поскольку ИТ-службы ведали сетями передачи данных, телекоммуникационные операторы увеличивали масштабы предоставления сетевых услуг (как для локальных, так и для территориально-распределенных сетей), а голос отныне стало возможно передавать по сети (с использованием технологий VoIP), всех игроков на телекоммуникационном пространстве решено было собрать под крышу ИТ-служб. Сетевые технологии стали играть еще более важную роль: компьютеры, не умеющие общаться друг с другом, стали фактически бесполезны, и руководители ИТ-служб в стремлении отвечать современным требованиям старались модернизировать свою сетевую инфраструктуру. В некоторых компаниях процесс модернизации сетей превратился в сизифов труд. «Все это напоминает бесконечную покраску моста Джорджа Вашингтона, — заметил Наллин. — Проделав три четверти пути и оглянувшись назад, вы понимаете, что сразу по завершении работ необходимо начинать все сначала».

Операторы по-прежнему имеют дело с унаследованными базами данных и сетями, которые проектировались для поддержки лишь базовых телекоммуникационных услуг. Сегодня телекоммуникационные компании пытаются модернизировать свои системы для обеспечения эффективной передачи данных, голоса и видео, чтобы сохранить конкурентоспособность в борьбе с новыми соперниками на рынке. Компания Verizon, к примеру, потратила 20 млрд. долл. на прокладывание волоконно-оптических линий. Угрозы когда-то не подлежавшим сомнению доходам телекоммуникационных операторов таятся повсюду, начиная с компаний, предоставляющих услуги VoIP (таких как Skype и Vonage), и заканчивая поставщиками кабельных услуг типа Comcast и Time Warner. Вдобавок все более возрастает активность компаний IBM, CSC и EDS, которые своими услугами аутсорсинга снимают с директоров ИТ-служб часть забот, связанных с управлением телекоммуникационными технологиями.

«В условиях нынешней консолидации на рынке возникла колоссальная неразбериха, — подчеркнул бывший руководитель телекоммуникационной службы, а ныне уполномоченный компании Davis Wright Tremaine по телекоммуникационным вопросам Джеймс Смит. — Перед директорами ИТ-служб все чаще возникают непростые вопросы: что принесет нам будущее и на какую лошадку ставить? Отдать предпочтение голубым фишкам или Vonage?»

Даже сегодня директорам ИТ-служб приходится бороться с укоренившимся представлением высшего руководства, согласно которому затраты на телекоммуникационные услуги должны постоянно снижаться. Генеральный и финансовый директора не всегда понимают, что колоссальный прирост производительности труда и эффективности на их предприятии в последние годы является прямым следствием развития новой сетевой телекоммуникационной инфраструктуры. При этом потребности сетей в пропускной способности со временем будут только расти, заставляя директора ИТ-службы вновь и вновь объяснять высшему руководству, почему телекоммуникационные технологии имеют жизненно важное значение для будущего компании.

«Сети сегодня превратились в жизненные артерии компании, и все мы испытываем зависимость от пропускной способности, — пояснил руководитель глобальной сетевой службы известного производителя розничных товаров. — Мы относимся к числу компаний, жизнеспособность которых самым тесным образом связана с деятельностью телекоммуникационных операторов».

Дьявол — в (ценовых) деталях

С наступлением новой эпохи руководители ИТ-служб все чаще сталкиваются с двумя взаимосвязанными проблемами. Какими должны быть телекоммуникационные расходы? Как следует вести переговоры с многочисленными поставщиками сетевых услуг? Телекоммуникационные контракты, включающие сотни страниц текста с неясной терминологией и ограничениями, способны вызвать замешательство даже у самых искушенных в юридических вопросах директоров ИТ-служб. «Процедура отсеивания бюрократических оборотов и очищения текста от всего, что не имеет прямого отношения к телекоммуникационным услугам, должна продолжаться до тех пор, пока договора не приобретут четкой и ясной формы», — убежден Наллин.

Цены, установленные различными поставщиками услуг, могут ощутимо разниться, а у руководителей ИТ-служб фактически нет возможности узнать, являются ли эти расценки адекватными и справедливыми. «Очень сложно понять, какой позиции следует придерживаться в новых условиях заключения договоров и при существующей структуре ценообразования», — заметил старший вице-президент компании Avaya по глобальным информационным технологиям и бизнес-операциям Том Лесика, направивший недавно запросы предложений на заключение контракта операторам 12 телекоммуникационных служб. — Членам моей команды и мне лично очень сложно следить за ценовыми колебаниями, которые происходят изо дня в день, от недели к неделе».

Типичная тактика операторов, напускающих туману, называется «балансированием маржой». Телекоммуникационный оператор готов предоставить директору ИТ-службы низкий тариф при звонках на телефоны, номера которых начинаются с префикса 800, но при этом умалчивает о том, что цена других услуг (например, на передачу данных) на 40 % выше их реальной стоимости. «Очень сложно найти ценовые ориентиры, на которые руководителям ИТ-служб следует равняться, — пояснила Шарлотта Ятс, генеральный директор компании Telwares, специализирующейся на ведении переговоров при обсуждении телекоммуникационных контрактов и изучении ситуации с ценами на рынке. — И тем не менее нужно определить мишени для пристрелки».

В качестве руководства к действию представители компаний привыкли использовать бюллетень расценок на телекоммуникационные услуги Deal Watch, публикуемый организацией Center for Communications Management Information (CCMI). Но в прошлом году его выпуск прекратился, поскольку операторы перестали предоставлять подробные сведения, ограничившись перечнем услуг (включающим, например, голосовую связь или передачу данных по каналам frame relay), несмотря на то, что Федеральная комиссия по связи (Federal Communications Commission, FCC) требует прозрачности ценовой политики. По словам менеджера CCMI по продуктам Билла Годдарда, цены на услуги frame relay, к примеру, варьируются в диапазоне от 32 до 40 180 долл. в месяц. «Операторы публикуют данные, но они совершенно бесполезны», — подчеркнул он. Поставщики услуг сейчас легко могут обойти предъявляемое FCC требование «публичного оглашения» цен, поскольку оно слишком расплывчато. Представители CCMI направили в Федеральную комиссию по связи официальную жалобу и теперь ждут ответа. «Сотрудники FCC спрятали голову в песок, издав неясный приказ, и не торопятся контролировать его выполнение, — констатирует Годдард. — Поэтому конечному пользователю очень сложно определить текущий уровень цен на рынке».

Сегодня руководители ИТ-служб не только не могут выяснить сравнительную информацию о ценах, но все чаще попадаются на юридические уловки, к которым ряд телекоммуникационных операторов прибегает при составлении договоров, стремясь воспрепятствовать получению расценок, предлагаемых другим компаниям. Директорам ИТ-служб следует насторожиться при появлении таких дискриминационных пунктов в договорах, ведь общение с коллегами — один из лучших способов овладения объективной информацией о положении дел с ценами на рынке.

Руководители ИТ-служб нередко полагают, что чем больше услуг покупают у одного поставщика, тем ниже должны быть предлагаемые расценки. Однако эксперты утверждают, что это не так. По данным аналитиков Telwares, небольшим компаниям предлагают такие же цены, как и крупным игрокам. Поэтому поддержание отношений лишь с одним поставщиком далеко не всегда оказывается наилучшим вариантом для крупной корпорации.

Согласно заявлениям телекоммуникационных операторов, у них нет намерения обмануть клиентов. «Возможно, я и мог бы прибегнуть к каким-то уловкам во время ведения переговоров, — заметил вице-президент и генеральный менеджер компании BellSouth Business Джон Ирвин, — но я знаю, что потеряю клиентов, как только обнаружится подвох. В телекоммуникационной сфере клиенты не испытывают сильной привязанности к поставщикам. Что касается переговоров, то клиенты довольно редко платят ?по прейскуранту?. Наверное, руководители ИТ-служб нечасто находят свой идеал и оттого склонны сохранять дистанцию. Впрочем, нужно признать, что переговоры им вести довольно сложно. Пожалуй, надежного способа убедиться в том, что подписано наилучшее из возможных соглашений, просто не существует».

Как не увязнуть в биллинговом болоте

Заключая массу соглашений с различными операторами, многие компании уже погрязли в счетах за телекоммуникационные услуги. По данным аналитиков Aberdeen Group, среднее предприятие получает за год около 3 тыс. счетов, связанных с телекоммуникационным обслуживанием, а солидная компания, входящая в список Fortune 500, накапливает их до 15 тыс. Стоимость обработки одного такого счета (не включая затрат на выявление ошибок) составляет от 9 до 15 долл. По самым скромным подсчетам крупная компания тратит на обработку этих документов 135 тыс. долл. в год, а среднее предприятие — 27 тыс. долл., причем объемы выставляемых счетов продолжают увеличиваться. А теперь задумайтесь: по оценкам Gartner, до 14 % от общей суммы, выплачиваемой за телекоммуникационные услуги, приходятся на ошибочно выставленные счета. Найти неточности (проще подчас разыскать иголку в стоге сена!) и заставить операторов возместить потери очень сложно. По мнению специалистов Meta Group, на поиск ошибки приходится лишь 20 % от общего объема трудозатрат, остальные 80 % связаны с тем, чтобы убедить оператора вернуть деньги. Более того, некоторые операторы вводят даже определенные ограничения, затрудняющие клиентам получение компенсации в случае выявления ошибок при выставлении счетов. Один из вариантов: если ошибка (например, телекоммуникационная услуга заказана, но не получена в полном объеме) за определенный промежуток времени (в течение трех месяцев) не обнаружена, то вернуть назад свои деньги вы не сможете.

Обработка документов отнимает немало сил и времени. Телекоммуникационным аналитикам нужно просмотреть каждый счет (некоторые из них присылаются на бумаге, другие — на дисках CD-ROM) и проверить его по ряду параметров, в числе которых условия договора, правильность тарифа, соблюдение условий обслуживания, корректность налоговых отчислений и соответствие физических телекоммуникационных ресурсов (например, количества каналов) реальному положению дел. И так каждый месяц. Вице-президент по телекоммуникациям одной из крупных компаний, занимающейся предоставлением финансовых услуг, сообщила, что одно только ее подразделение ежемесячно получает 7-8 тыс. счетов. «И мы лишь одни из многих», — заявила женщина, попросившая не называть ее имени. Управление биллингом и затратами руководство предприятия периодически передает поставщикам услуг аутсорсинга, потом опять забирает под свое крыло и вновь отдает независимым компаниям. Сегодня для обработки и оплаты счетов собственными силами телекоммуникационной группе требуется 20 сотрудников с полной занятостью.

По словам представителей поставщика услуг управления телекоммуникационными затратами Control Point Solutions, на исправление оператором обычной биллинговой ошибки уходит обычно от 60 до 120 дней. Приведем типичные примеры недоразумений: специальная цена, оговоренная в договоре, к услуге неприменима; каналы связи или телефонные линии при предоставлении услуг не используются, но плата за их эксплуатацию из счетов не исключается; компания дважды оплачивает комплексные услуги. И этот перечень можно продолжить.

Сложность биллинговых ошибок требует увеличения времени, необходимого для их устранения. Допустим, одна компания приобретает другую. Покупатель должен уведомить своего поставщика телекоммуникационных услуг и оговорить привязку счетов, которые будут выставляться приобретаемой компании, к своему базовому соглашению, чтобы получить те же скидки и цены. По данным Control Point, приведение биллинговой системы и документации в корректное состояние может растянуться на целый год. При этом нужно убедиться в том, что оператор не предъявит приобретаемой компании ранее выдвинутые претензии и не потребует от нее выплат по другим обязательствам.

Представителям открытых акционерных обществ следует помнить о существовании определенных сроков включения финансовой информации в квартальные отчеты. Даже если поставщики еще не успели выставить оговоренные счета, бухгалтерия все равно должна учесть соответствующую сумму. Обработка телекоммуникационных счетов (которые могут поступать на протяжении всего месяца) наряду с разрешением биллинговых споров и контролем за непогашенной кредиторской задолженностью перерастает в весьма сложную задачу, а вся совокупность данных играет достаточно весомую роль при подсчете доходов. В итоге директор ИТ-службы вынужден принимать на себя все эмоциональные выплески измотанных финансистов.

«Мне приходится постоянно выслушивать недовольные высказывания сотрудников финансовой службы, — заметил менеджер по глобальным сетевым технологиям крупного производителя розничной продукции. — Финансисты спрашивают, почему нельзя хоть как-то унифицировать выплаты? В одном месяце нам выставляют счета на 200 тыс. долл., а в другом — на 100 тыс.»

Как с этим справиться

Несмотря на недовольство, у руководителей ИТ-служб есть способы восстановления контроля над ситуацией с телекоммуникационными услугами. Пришло время использовать те отношения с операторами, которые вы выстраивали на протяжении многих лет. «Руководство объединенных компаний не желает сидеть сложа руки и молча наблюдать за тем, как клиенты уходят от них», — заметил Наллин. Другие представители ИТ-служб и аналитики телекоммуникационного рынка сходятся в том, что настал отличный момент, для того чтобы в процессе ведения переговоров столкнуть операторов друг с другом (а также с поставщиками услуг кабельной связи). Руководитель сетевой службы крупного производителя розничной продукции, пожелавший остаться неизвестным, решил отказаться от ряда телекоммуникационных услуг при ведении операций в США, обратившись в компанию Time Warner Telecom. И это сразу привлекло внимание оператора, с которым он работал ранее.

«Директор ИТ-служб должен использовать угрозу отказа от услуг в качестве рычага давления, помогающего добиваться выгодных для себя условий», — соглашается научный директор компании Ovum Ян Доусон. Руководителям ИТ-служб следует ежегодно запрашивать у каждого оператора обзор цен и изучать, как его расценки сочетаются с предложениями конкурентов. Необходимо распределять обслуживание между несколькими игроками, чтобы заключать самые выгодные соглашения. «Один поставщик не сможет предоставить вам все, что нужно, — пояснил Наллин. — Он просто не в состоянии эффективно управлять всеми имеющимися на рынке услугами».

Джон Наллин, вице-президент компании UPS по глобальным телекоммуникациям

Для преодоления телекоммуникационного минного поля Бенсон обратился к одному из представителей растущей армии поставщиков услуг управления телекоммуникационными затратами. Обоснование такого решения было очень простым. «Я просто не в состоянии уследить, за что конкретно платят у нас в компании», — признался Бенсон. По данным Пирса, большинство поставщиков услуг управления телекоммуникационными затратами предлагают своим клиентам помощь в выборе оператора и ведении переговоров; однократный и постоянный контроль за выставленными счетами; разрешение вопросов, связанных с ошибками в счетах и задолженностью; организацию оплаты счетов; оформление заказов, внесение необходимых изменений, восстановление нарушенной связи и т. д. Наиболее крупными игроками на этом рынке являются компании Avotus, Control Point Solutions, MBG, ProfitLine и Vercuity (в состав которой входит Telwares).

Бенсон обращается к специалистам Telwares при ведении переговоров о заключении контрактов. «Консультанты этой компании полностью владеют ситуацией с ценами», — подчеркнул он. Кроме того, сотрудники Telwares проводят подготовку к переговорам: определяют, с кем вероятнее всего придется общаться, кто в телекоммуникационной компании на самом деле принимает решения, и как этот человек отреагирует на те или иные предложения. В прошлом Бенсон прибегал к услугам Telwares и при одноразовой проверке счетов, сохраняя при этом функции оплаты за собой.

Впрочем, подобно всем соглашениям об аутсорсинге, эта зарождающаяся отрасль также таит в себе опасности. Пирс называет когорту поставщиков услуг управления телекоммуникационными затратами «змеиным рассадником», поскольку вслед за соглашениями с ними объемы работ начинают стремительно увеличиваться. Можно ли обезопасить себя в этой связи? В первую очередь руководителям ИТ-служб надо определиться, какую конкретно телекоммуникационную задачу они пытаются решить, затем разослать запросы предложений и убедиться в том, что поставщик услуг TEM действительно способен оправдать их ожидания и удовлетворить потребности.

Само собой разумеется, что руководителям ИТ-служб необходимо предварительно изучить отзывы клиентов о компании, предоставляющей услуги управления телекоммуникационными затратами. Кроме того, если ее расценки на 50 % ниже, чем у всех остальных, то лучше поискать себе другого поставщика. «У многих клиентов уже накоплен негативный опыт общения с поставщиками услуг TEM», — пояснил Гуднесс. Большая часть отрицательных отзывов свидетельствует, что поставщики услуг склонны преувеличивать свои возможности и не в состоянии обеспечить ожидаемую экономию.

Наллин провел встречи с представителями двух десятков компаний, занимающихся управлением телекоммуникационными затратами, и в итоге решил отказаться от их услуг. Он предпочел вступить в консорциум предприятий аналогичного размера, которые делились друг с другом информацией и анализировали цены на услуги, «чтобы не выпадать из общей колеи».

Телекоммуникационная стратегия завтрашнего дня

Руководителям ИТ-служб предстоит пройти нелегкий путь. Даже овладев искусством ведения переговоров по заключению телекоммуникационных контрактов, им придется еще долго учиться способам сокращения затрат с помощью телекоммуникационных технологий. Именно директор ИТ-службы и его сетевые администраторы должны наладить эффективную работу систем VoIP и других передовых технологий, начиная с обеспечения требуемой пропускной способности, безопасности и финансовых показателей и заканчивая достижением обещанной экономии. Стремясь к этой цели, руководители ИТ-служб вскоре начинают понимать, что основные сложности во многом связаны с ограничениями пропускной способности. «Нам ежедневно приходится сражаться за пропускную способность, — отметил Наллин. — Управление ею — сплошная головная боль».

Сложность сетевых технологий подразумевает, что смена провайдеров здесь совершенно не похожа на выбор нового поставщика услуг удаленной связи. Например, если руководители ИТ-служб решат, что от услуг провайдера нужно отказаться до завершения срока действия контракта, они должны быть готовы выплатить ему существенную компенсацию. «После перехода на технологии, имеющие непосредственное отношение к ИТ, внедрения системы VoIP и появления приложений, работа которых зависит от качества функционирования сети, переключиться на что-то другое оказывается значительно сложнее», — пояснил Бенсон, который и сам к моменту написания этой статьи еще не определился с операторами.

Руководители ИТ-служб могут обратиться к оператору или поставщику услуг аутсорсинга (в этой роли выступают, в частности, корпорации EDS и IBM), который готов развернуть у себя системы VoIP. «При телефонном хостинге ответственность от оператора переходит к поставщику услуг аутсорсинга, — отметил Гуднесс. — Управление сетью собственными силами повышает риск. Даже построив лучшую сеть в мире, вы вряд ли дождетесь похвалы. А вот если сеть перестанет функционировать, очень быстро лишитесь работы».

Впрочем, что бы ни случилось, телекоммуникационные операторы в любом случае будут играть весьма заметную роль в судьбе директоров ИТ-служб.

Поэтому каждый из руководителей должен разработать собственную телекоммуникационную стратегию, которая позволила бы использовать возможности имеющейся ИТ-инфраструктуры на полную мощность, удовлетворить потребности конечных пользователей и исключить опасность катастрофы. В 2006 году решить такую задачу нелегко.

Как справедливо заметил Наллин, «успех руководителей ИТ-служб в их взаимоотношениях с операторами будет зависеть от того, кто кем управляет: поставщик услуг вами или вы поставщиком услуг».


Телекоммуникационные американские горки

Позволим себе дать осторожный прогноз развития отрасли в 2006 году

Минувший 2005-й надолго запомнится массовой консолидацией телекоммуникационных операторов. Именно тогда компании SBC и AT&T объявили о своем слиянии, то же проделали Sprint и Nextel. Корпорация Verizon получила разрешение государственных органов на покупку MCI. Бывшие непримиримые соперники объединились, сформировав большую тройку: AT&T, Sprint и Verizon. Почти как в старые добрые времена. «Пять лет назад игроки буквально наводняли этот рынок, — отметил уполномоченный компании Davis Wright Tremaine по телекоммуникационным вопросам Джеймс Смит. — Но сегодня их уже не существует. Они проглочены компаниями, действующими по примеру Bell». А иные просто вышли из этого бизнеса. Руководителям ИТ-служб имеет смысл рассмотреть сложившуюся ситуацию с двух сторон.

Во-первых, следует быть готовым к дальнейшим сбоям в системе обслуживания, к увеличению ошибок при выставлении счетов и неорганизованности при предоставлении услуг. Главный выигрыш от объединения заключается в интеграции бизнеса и систем поддержки выполнения операций. Однако, по свидетельству аналитиков Forrester Research, большинство слияний и поглощений неизбежно влекут за собой сбои в операционной и инновационной деятельности предприятий на протяжении, по крайней мере, двух лет.

Руководитель маркетинговой службы компании AT&T Business Марк Кайффер признает, что вокруг объединенных систем и уровней обслуживания, предоставляемых клиентам, сломано уже немало копий. Но, тем не менее, обновленная AT&T в обязательном порядке будет выполнять все существующие договоренности. С аналогичными заявлениями выступили и представители других телекоммуникационных операторов.

С другой стороны, директорам ИТ-служб не следует забывать о важнейших экономических последствиях перемен. Приведет ли ослабление конкуренции к росту цен? В конце 1990-х и в начале нового тысячелетия обострение конкурентной борьбы породило снижение цен на услуги связи с помощью сетей ATM, frame relay и каналов T1. «В 2003 году организация канала T1 стоила 1800 долл., а в 2005-ом расценки на эти услуги упали ниже 400 долл., — заметил старший аналитик исследовательской компании In-Stat Кит Ниссен. — Сегодня столь острой конкуренции уже нет и ИТ-службы не могут получить таких уступок, как раньше. Цены потихоньку начали расти».


Как добиться от телекоммуникационных операторов максимальной эффективности

Пять шагов к успеху в 2006 году

Готовьтесь к худшему.

Постоянно учитывайте возможное негативное воздействие процесса консолидации отрасли, который наблюдается в последнее время. Вероятными последствиями сетевой консолидации могут быть стабилизация цен с возможностью их последующего роста, ухудшение поддержки ведения счетов и сбои в работе сетей.

Изучайте договора.

Детально проанализируйте контракты на предоставление телекоммуникационных услуг, уделяя особое внимание предлагаемым ценам, соглашениям об уровне сервиса, управлению рисками и гибкости структуры договора.

Эталонные соглашения.

Не пренебрегайте переговорами и поиском оптимальных предложений на предоставление телекоммуникационных услуг. Согласно статистике, большинство компаний заключают далеко не самые выгодные контракты, так как не вникают в реальное положение дел на рынке.

Осуществляйте контроль над беспроводным доступом.

Заранее продумайте способы наблюдения за функционированием имеющихся у вас средств беспроводной связи. В обозримой перспективе беспроводные технологии по-прежнему будут наиболее интенсивно развивающимся сегментом телекоммуникационной отрасли, следовательно, стоит ожидать увеличения расходов и возрастания рисков, связанных с использованием соответствующих средств.

Не забывайте о гибкости.

При заключении договоров оставляйте себе достаточно пространства для маневра и адаптации к любым изменениям. Кроме того, следует специально оговорить в контракте четкий порядок урегулирования непредвиденных ситуаций. Вы не должны нести ответственность за различные метаморфозы, связанные со спадом деловой активности, изменениями технологии и т. д. Представьте себе, что часть телефонных звонков вы захотите обслуживать системой VoIP, работающей в виртуальной частной сети. Это позволит добиться определенной экономии. Но при этом ранее оговоренные условия договора останутся в силе. «То, что сегодня в сфере ИТ представляется огромным выигрышем, спустя год или два вполне может превратиться в серьезный недостаток, — пояснила генеральный директор компании Telwares Шарлотта Ятс. — Чтобы избежать отрицательных последствий, руководителям ИТ-служб рекомендуется включить в договор пункт о ?технологических изменениях?. Если директор ИТ-службы решит перейти на новую технологию, он не должен подвергаться штрафным санкциям за стремление сэкономить».


Thomas Wailgum. Untangling Telecom: How to Get More and Spend Less. CIO Magazine. MARCH 15, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями