Пути совершенствования деятельности по обеспечению эффективного функционирования ИТ-подразделения на основе рекомендаций ITIL по-прежнему в числе основных приоритетов ИТ-руководителей отечественных компаний.

У нас особое значение приобретает оценка применимости рекомендаций ITIL для организаций первого-второго уровня зрелости и разбор причин неудачного внедрения рекомендаций ITIL.

Для специалистов, долгое время занимающихся организацией предоставления телекоммуникационно-информационных услуг и оперирующих не качественными, а количественными категориями вероятностно-временных показателей качества связи и предоставления информационных сервисов, сложно разделить свою жизнь на периоды до и после внедрения ITIL. Например, до- и постперестроечная деятельность организаторов предоставления сервисов в области телекоммуникаций и АСУ (теперь по сути CIO) в целом ряде ведомств изначально строилась и продолжает строиться с элементами, в той или иной степени соответствующими современным рекомендациям по ИТ-управлению. Эти ведомства не мыслили свое функционирование вне зоны качества информационных услуг, хотя и не опирались на международные рекомендации в этой области, а руководствовались внутриведомственными, отработанными долгим временем моделями.

Вместе с тем, в условиях создания и «взрывного» совершенствования корпоративных информационно-телекоммуникационных систем (КИТС) при катастрофическом недостатке специалистов системно-технического уровня и несовершенстве (даже по номенклатуре) отраслевых нормативно-регламентных документов, общее значение сборника передового опыта управления в виде библиотеки ITIL трудно переоценить.

Порядок в доме

Рекомендации библиотеки ITIL рассчитаны в основном на организаторов деятельности ИТ-персонала, они освобождают последних от решения множества проблем и задач в стратегической, тактической и операционной области управления за счет реализации горизонтальных связей и использования матричной структуры управления.

Подходы ITIL объективно позволяют освободиться от широко распространенного технократического стереотипа и заблуждения, что необходимый уровень автоматизации бизнес-процессов обеспечивается в основном средствами информационных систем. ИТ-сервисы, являющиеся одним из базисов концепции ITIL, предоставляются подразделением ITSP (Information Technology Service Providing - Провайдер сервиса информационных технологий), у которого имеется ИТ-инфраструктура, бизнес-приложения, автоматизированные средства управления, персонал и соответствующие регламенты его повторяющейся деятельности.

В целом рекомендации библиотеки ITIL являются инструментально-независимыми и определяют основные направления организации управления в ITSP путем внедрения ряда специфических бизнес-процессов.

При этом набор процессов, предлагаемых ITIL, претендует на цельность и достаточность во всем жизненном цикле сервиса: от определения требований бизнес-процессов в информационных услугах до вывода ИТ-сервиса из действия. А технические средства управления являются только средствами автоматизации и поддержки деятельности персонала ITSP. Однако при отсутствии должной организации деятельности в ITSP приобретение дорогостоящих средств управления, как это происходит в современной практике значительного ряда компаний и организаций, более всего похоже на попытку «автоматизации хаоса».

Рекомендации ITIL по процессам управления в основном оперируют категориями функциональных ролей, что предполагает определенную независимость от организационно-штатной структуры ITSP. При этом процессы могут быть реализованы как на основе существующих организационно-штатных структур, так и при структурной реорганизации - реинжиниринге.

ITIL позволяет интерпретировать реализацию системы контроля качества деятельности ITSP как одного из подразделений предприятия, с учетом специфики его деятельности, а также связать достаточность предоставляемых сервисов и их качество со стоимостными показателями.

Фокус приведенных, не претендующих на полноту оценок значимости рекомендаций ITIL для российских условий - это, прежде всего, ликвидация «разрухи в головах» после взрывного роста технической (программно-аппаратной) оснащенности.

Состояние неполной зрелости

Объе ктивно руководители ИТ-подразделений, решая задачи обеспечения необходимых условий для информационной поддержки основных бизнес-процессов своей организации, все более приходят к ощущению неизбежности изменений. Это наиболее характерно для организаций 1-2 уровня зрелости, когда процессы управления уже становятся повторяющимися, в определенной степени интегрированными и документированными. Вместе с тем, как и где, в какой области (стратегического, тактического или операционного уровня) и в какой очередности проводить изменения, обычно четкого понимания нет. Возникающий «эффект кубика Рубика», когда понятны декларируемые ITIL цели, но абсолютно не ясно как и какими способами их достичь, в значительной степени демотивирует деятельность по структурным и функциональным преобразованиям. В тоже время, в подобных деталях скрываются основные проблемы применения ITIL. Спектр этих проблем велик, и, в основном, концентрируется отнюдь не в области технического оснащения.

Отметим некоторые, наиболее, на наш взгляд, существенные проблемы, лежащие в плоскости человеческих отношений и конъюнктурных интересов руководителей ИТ-подразделений. Их решение может стать основой для достижения успеха.

Во-первых, это организационная сложность проведения структурных преобразований ITSP или функциональных перераспределений - неверие руководства в необходимость преобразований, а зачастую и «слабость» положения ИТ-руководителя в «табели о рангах» компании.

Далее, проведение работ по внедрению ITIL в условиях значительного по времени отсутствия ощутимого результата в подавляющем большинстве случаев противоречит целям карьерного роста руководителя ИТ-подразделения: можно получить быструю конъюнктурную выгоду в других сферах приложения своих сил, к примеру, на выбивании средств автоматизации деятельности операционного уровня по управлению ИТ-ресурсами.

Мешает также технократизм целевых приоритетов развития IT-инфраструктуры, а именно освоение средств на приобретение аппаратно-программных решений, в том числе и в части автоматизации несуществующих процессов управления в ITSP.

Еще одним препятствием является нежелание, вызываемое действительно объективной сложностью, выстраивать процессное управление в условиях текучести ИТ-персонала и необходимости перманентного поддержания соответствующего уровня его готовности при обновлении состава сотрудников.

И, наконец, проблемы могут проявляться в неготовности к совместной работе с компаниями-консультантами или же в переоценке сил ИТ-службы, необходимых для самостоятельного проведения всего цикла проектных работ.

Что же такое «внедрение рекомендаций ITIL» для реальной жизни предприятия: современный «политический лозунг» конъюнктурного ИТ-аппарата или концептуальный инструмент ИТ-руководителя как прагматичного функционера в своей области деятельности? Как показывает практика, да и логика организационного руководства - и то и другое. Обе стороны отношений к рекомендациям ITIL в разной степени доминирования лежат в основе действий ИТ-руководителя. Оставляя за пределами статьи первый аспект, остановимся на прагматических основах внедрения рекомендаций ITIL.

Заинтересовать-убедить-увлечь

Наметим пути предупреждения проблем как при старте проектов, так и в получении ожидаемых результатов по совершенствованию деятельности ITSP с применением рекомендаций ITIL. Заметим, что значительная часть решений лежит вне области рекомендаций библиотеки.

Прежде всего, нужно убедить руководство в необходимости достаточного финансирования совершенствования работы ИТ-службы Задача не простая, ее решение зависит от многих производственных факторов, статуса межличностных отношений в менеджменте и пр. В качестве одного из возможных подходов может быть использована схема «заинтересовать-убедить-увлечь». Заинтересовать - на основе количественных показателей продемонстрировать (с привлечением независимых бизнес-экспертов) возможный рост основного бизнеса за конкретный период времени. Убедить - доказательно выявить степень готовности для проведения комплексных работ на примере ряда небольших проектов. Увлечь - увязать интересы лица, принимающего решение, с проектом совершенствования ИТ-службы. Причем, последнее видится как наиболее действенный аспект работы ИТ-руководителя. К числу конъюнктурно-корпоративных интересов лица, принимающего решения, можно отнести утверждение позиций в совете директоров, наработку личного опыта для карьерного роста, признание лидерства компании в области прогрессивного использования информационных технологий, сертификацию на соответствие международному стандарту ISO 20000 для выхода на международные рыки предложения ИТ-услуг и другие подобные интересы.

Прежде всего, необходимо, чтоб категория ITSP стала для руководства организации основой отношения к деятельности ее IT-подразделения. Должно быть очевидно, что строится не «лоскутная» информационная система, внедряются не средства автоматизации управления, а совершенствуется ИТ-служба как ITSP. Важно, чтобы работы по совершенствованию ITSP проводились под кураторством представителя топ-менеджмента (вплоть до руководителя предприятия). При этом должны быть уяснены роли в совершенствовании управления ITSP, глубина преобразований, формы проведения и ожидаемая длительность работ. Основное внимание необходимо уделить формированию у топ-менеджмента реальных ожиданий и готовности к организационным преобразованиям, по крайней мере, в части перераспределения функциональных обязанностей ИТ-персонала. Все это должно проводиться на основании экономических оценок достигаемой эффективности в категориях бизнес-процессов предприятия. Основной эффект, как видится, достигается за счет ряда изменения количественных показателей деятельности, в их числе:

  • Снижение расходов на содержание ITSP (по данным Gartner Group, до 35%) при интенсивном росте качества предоставляемых информационных услуг.
  • Сокращения времени простоя бизнеса в несколько раз за счет активного предупреждения сбоев и сокращения времени реакции на инциденты и нештатные ситуации в предоставлении ИТ-сервисов.
  • Повышения «прозрачности» и наглядности деятельности отделов, групп и служб ITSP за счет документирования объективной информации по их работе.
  • Усиление технологической защиты предприятия в целом и ITSP от волюнтаризма персонала (от формирования синдрома незаменимости) и экстремизма разработчиков за счет оперативного отчуждения и актуализации информации.
  • Уменьшения цикла внедрения средств предоставления новых или совершенствования/упразднения существующих ИТ-сервисов в интересах выполнения требований бизнеса.

Эффективность работ по реорганизации и автоматизации деятельности ITSP в значительной мере зависит от заинтересованной поддержки среднего звена менеджмента ITSP. Комплекс мотивационных мероприятий должен базироваться на карьерных принципах и формировании понимания упрощения управления ИТ-персоналом за счет регламентации его ответственности, порядка взаимодействия с другими подразделениями и формализации контролируемой деятельности. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что для достижения успеха внедрения придется планировать систему подготовки среднего звена и его самообучение.

Необходимо понимать, что внедрение рекомендаций ITIL по сути своей решает задачи рациональной организации деятельности в ITSP, которая лежит в контуре ответственности менеджмента. Реальный эффект для эксплуатирующего персонала заключается лишь в строгой формализации его функциональных обязанностей и может быть им оценен негативно. Действительно, расплывчатость границ ответственности, отсутствие учета результатов, функциональная разобщенность и т. п. зачастую используются сотрудниками в своих мелко конъюнктурных целях. А нежелание и скрытый саботаж внедрения процедур и средств автоматизации может полностью дискредитировать идею даже на самых первых этапах реализации. Таким образом, одной из целей достижения успеха по внедрению рекомендаций ITIL является подготовка деятельности по внедрению в ITSP регламентированных процессов и средств их автоматизации на уровне ИТ-персонала.

Время внешних консультантов

Сегодня уже более чем понятно, что для предприятий и компаний время самостоятельного проведения комплексных проектов прошло. Поэтому, кроме комплекса перечисленных мероприятий, имеющих в основном внутренний характер, необходима подготовка и поддержание регламентно-договорных отношений с привлекаемой кооперацией разработчиков: консультантов по разработке и внедрению бизнес-процессов, по организационно-структурным преобразованиям и разработке необходимого набора нормативно-методического обеспечения, интеграторов средств автоматизации деятельности ITSP (комплексов технических средств управлении и программных средств автоматизации деятельности).

Выбор компании-консультанта и формирование кооперации соисполнителей-интеграторов должен быть ориентирован на достижение головным исполнителем и другими участниками работ практически значимого конечного эффекта на каждом из отдельных ее этапов. Причем головной исполнитель при непосредственном участии заказчика должен осуществлять контрольно-консолидирующую роль и выстраивание схем деятельности исполнителей в проекте.

Конечно, можно было бы сказать, что проектные работы по совершенствованию ИТ-управления могут быть выполнены и самим Заказчиком, но, как было отмечено выше, ему необходимо удовлетворять, по крайней мере, двум существенным требованиям. Во-первых, иметь системно-техническое подразделение, готовое в тонкостях руководить длительным комплексным проектом (или рядом последовательных проектов) с организационно-технической спецификой, осуществляя, по сути, мониторинг и поддержку работ кооперации соисполнителей.

И во-вторых, быть в состоянии формировать политику организационных преобразований, нормативно-методического и информационного обеспечения, технического оснащения средствами управления, с учетом этапности проводимых работ, построения схем проектной деятельности и т. д. При этом за целостность комплекса работ исполнители отвечать, по понятным причинам, не смогут и вся ответственность за успех по координации возлагается на заказчика.

На старт!

Итак, все подготовительно-упредительные мероприятия проведены и распланированы. Проект стартует. Что же далее? Лаконично сформируем основные фазы работ и отметим типовые проблемы, возникающие в ходе проектов по внедрению процессов ITSM.

Определяем, где мы находимся? Детальное обследование состояния процессов ИТ-управления и эксплуатации КИТС, формирование реального облика ИТ-службы и выработка потенциальных направлений ее совершенствования.

Определяем, что хотим? Определение необходимых целей и путей их достижения. Разработка концептуальных положений по переводу деятельности ИТ-подразделений в профиль ITSP. Этот этап является наиболее важным для всего дальнейшего хода работ. Результатом его должна стать «каркасная» схема долгосрочной деятельности, содержащая:

  • фиксацию конечной и промежуточных целей в категориях рекомендаций ITIL, а также путей их достижения;
  • этапность и очередность проведения работ с обозначением планируемых к реализации функций и процессов на каждом этапе, декомпозицию работ на отдельные проекты;
  • основные требования и предложения по составу компаний-участников проекта;
  • перечень необходимых регламентных документов, формализующих отношения заказчик - головной исполнитель - соисполнители на каждом этапе работ.

Необходимо отметить, что упомянутая «каркасная» схема проведения работ по внедрению рекомендаций ITIL должна «работать» на протяжении длительного времени, но, несомненно, может корректироваться и дорабатываться. Однако степень ее детализации необходимо поддерживать на таком уровне, чтобы необходимость доработки была минимальной при сохраняющейся актуальности.

Внедрение процессов ИТ-управления. Под внедрением процессов управления ИТ-подразделением понимается комплекс организационных мероприятий, проводимых под непосредственным руководством его главы и направленных на реорганизацию деятельности персонала ITSP. Внедрение предусматривает:

  • описание самих процессов в виде регламентных документов;
  • формализацию информационного обеспечения, в том числе в интересах взаимодействия между процессами;
  • определение ролей в процессах и их распределение в условиях имеющейся организационно-штатной структуры с закреплением структурного решения приказом по предприятию;
  • подготовку положений и функциональных обязанностей отделов и служб ITSP, а также функциональных обязанностей ИТ-персонала;
  • составление программы/плана внедрения процессов с учетом переходного периода, системы контроля полноты выполнения и учета изменений и корректировок;
  • переподготовку/обучение персонала;
  • поэтапный переход к выполнению новых процессов по ИТ-управлению.

Формализация информационного обмена. Значительное внимание должно быть уделено информационному обеспечению. В основе информационного обеспечения лежат общие классификаторы, формализация формата данных и документов в целом, используемых для взаимодействия.

Переход к автоматизации. Отношение к автоматизации процессов ИТ-управления в подавляющем ряде случаев прямо противоположно необходимому - большинство предприятий начинает с того, что закупает средства автоматизации процессов ИТ-деятельности и пытается «автоматизировать хаос». Автоматизацию процессов управления необходимо начинать, лишь получив устойчивые результаты внедрения процессов как таковых. На практике это может проводиться в рамках одного проекта с отставанием внедрения средств автоматизации ИТ-управления хотя бы на период, позволяющий провести обучение ИТ-персонала ITSP работе в среде внедряемых процессов.

В качестве итога ниже сформулируем основные положения идеологии внедрения рекомендаций ITIL. Эти положения изложим в двух аспектах: определяющих содержание и влияющих на организацию проведения работ.

Формирование содержательной части работ при внедрении рекомендаций ITIL должно учитывать:

  1. Необходимость адаптации рекомендаций ITIL к условиям конкретного Заказчика, а не их непосредственного копирования;
  2. Необходимость использования неразрушающих структурных решений по организации деятельности ИТ-службы (адаптируемых к существующей организационной структуре заказчика);
  3. Использование процессных подходов к ИТ-управлению и внедрение элементов процессов в соответствии с существующим уровнем зрелости заказчика;
  4. Необходимость формирования обоснованного ролевого профиля организационного обеспечения (организационной структуры);
  5. Необходимость взаимоувязанной проработки вопросов регламентационного характера, информационного обеспечения деятельности и автоматизации в контуре ITSP.

В свою очередь, организация проектной работы по совершенствованию деятельности ITSP проводится с участием специалистов и менеджмента заказчика. А «схема» работ должна строиться с учетом:

  1. Последовательной разработки решений на стратегическом (концептуальном, с выделение тактических задач), тактическом (набор фрагментарных решений) и операционном уровнях;
  2. Целостности решений по функциональным фрагментам деятельности ITSP, не перегружая заказчика общей маркетинговой информацией;
  3. Выстраивания этапности проводимых работ от базисных процессов деятельности ITSP, получая существенный эффект внедрения на каждом этапе;
  4. Обязательности сопровождения всех работ подготовкой/корректировкой документов нормативно-методического обеспечения (отчуждение результатов работ), фиксирующих как процедурные, так и структурные решения;
  5. Опережающей подготовки справочников и форм для построения комплекса автоматизированных средств/систем ITSP;
  6. Проведения разработки инструментальных систем ITSP по результатам подготовительной деятельности по структурной организации, процессному обеспечению и формированию единого поля формализованной информации.

В заключение необходимо отметить, что внедрение рекомендаций ITIL есть не столько общий лозунг сегодняшнего дня, сколько действительно общее направление совершенствования ИТ-служб.

Это взвешенное, поэтапное и неразрушающее формирование новой системы отношений между бизнесом и ИТ, создание ИТ-службы нового качества, способной оперативно предоставлять информационные услуги бизнесу. Пройти этот путь не просто... Но необходимо.

Борис Болтовский — руководитель направления по построению и автоматизации ИТ-служб департамента управленческого консалтинга IBS, bboltovsky@ibs.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями