Ваша профессиональная репутация зависит от способности сотрудничать с конечными пользователями

Моя карьера в ИТ началась в 1965 году с должности помощника руководителя производства в компании Data Processing Consultants. В декабре 2004-го я ушел на пенсию с поста директора информационной службы и старшего вице-президента по международным связям и технологическим решениям компании Ace Hardware. Я был свидетелем становления информационного века: начиная с ЭВМ IBM 360 (первого семейства мейнфреймов с совместимыми операционными системами) и вплоть до возникновения Internet и беспроводных технологий.

Всем известно, какие революционные преобразования информационные технологии произвели в бизнесе. В своей прошлогодней речи Алан Гринспэн (председатель Федерального резервного банка США) сказал, что Соединенные Штаты во многом обязаны ИТ стабильностью своей экономики в условиях «падения фондовой биржи, сжатия кредита, терроризма и ураганов — тех ударов, которые в предыдущие десятилетия, скорее всего, привели бы к сильному экономическому спаду».

Учитывая значение ИТ, естественно было бы предположить, что ИТ-департаменты и управляющие ими директора информационных служб расцениваются как герои. Но это не так. Несмотря на коренные революционные изменения, вызванные ИТ, во многих компаниях ИТ-департаменты до сих пор считаются тем злом, без которого нельзя обойтись.

Согласно укоренившемуся мнению, мы работаем слишком медленно, делаем не совсем то, что нужно, и не понимаем настоящих потребностей корпорации. Неслучайно срок пребывания на посту директора информационной службы все еще достаточно невелик — в среднем чуть менее пяти лет. Николас Карр (американский журналист, опубликовавший скандальную статью «IT Does Not Matter») сумел внушить многим руководителям мысль, что роль ИТ явно преувеличена. Не понимая истинного значения ИТ, компании переводят некоторые ИТ-отделы (а порою все) на аутсорсинг. Многие финансовые директора все еще расценивают ИТ как досадную статью расходов, не воспринимая их в качестве разумной инвестиции. Наконец, даже ИТ-специалисты порой говорят, что их детям не стоит выбирать эту сферу деятельности.

Как не больно признаться, но мы сами виноваты в таком пренебрежении, поскольку нам не удается занять лидирующую позицию среди остальных топ-менеджеров. Мы не требуем четкого следования основным правилам управления проектами, с готовностью признаем вину, не всегда улавливаем нужды бизнеса и не умеем показывать свои достижения.

Прекратите брать на себя вину

ИТ-отделы заполнены людьми, которые одержимы созданием систем. Для многих из них сроки и бюджет менее важны, чем качественная работа. Но бизнес-руководителям нужна производительность. Если директора информационных служб не в состоянии четко спрогнозировать проект или отсутствуют в момент принятия решений, вина за технологические проблемы падает на ИТ-департамент.

Задача ИТ-директоров как раз и состоит в том, чтобы заставить бизнес-пользователей и ИТ-служащих сообща заниматься разработкой систем. Директора информационных служб не должны допускать, чтобы разработки проводились без точного задания от пользователей, которые нередко уповают на то, что ИТ-служащие сами во всем разберутся. Также ИТ-директора просто обязаны настаивать, чтобы значительные изменения, внесенные пользователями в процессе разработки, документировались, а новый бюджет и сроки подтверждались подписью руководства пользователей.

Несколько лет назад Ace внедрила стимулирующую программу для разработчиков, которая гарантировала им компенсации в том случае, если проект укладывается в оговоренный бюджет и сроки. Результат не заставил себя ждать: разработчики стали гораздо серьезнее относиться к сотрудничеству с пользовательскими отделами. У обеих сторон появились веские причины придерживаться изначального плана и откладывать просьбы о дополнительной функциональности до будущих стадий проекта.

ИТ-департамент также документировал все модификации в ежемесячных отчетах о выполнении проектов, которые предоставлялись служащим компании, поэтому никто не мог сказать, что не осведомлен об изменениях в проектах и не имеет к ним никакого отношения. В итоге ИТ-служащие были избавлены от постоянного давления, а часть ответственности за повышение расходов и задержки возложили на бизнес-пользователей.

Используйте логику бизнеса

Директора информационных служб должны рассуждать как бизнесмены, принимая во внимание альтернативные решения, резервные планы и стратегию бизнеса. Ошибочно полагать, что ИТ-департаменту приходится решать самые сложные проблемы. Нужно вникать в структуру расходов отделов пользователей и понимать сложности, которые им приходится преодолевать для достижения своих целей.

ИТ-отделы обязаны обслуживать всех внутренних пользователей компании, а не только персон, наделенных властью и громким голосом. Мы должны ориентироваться на корпоративные нужды бизнеса, а не на потребности ИТ-департамента. Директорам информационных служб необходимо активно участвовать в этом процессе, информируя высшее руководство о новых технологиях и думая о том, как эти достижения могут сэкономить компании деньги или повысить производительность.

Я осознал это в 1980-х, когда в Ace использовался очень дорогостоящий процесс удаления/вставки для создания нашего дилерского каталога. Мы изучили возможности новых в то время технологий лазерной печати, с помощью которых удавалось воспроизводить и текст и картинки. Система сэкономила компании миллионы долларов в год.

Демонстрируйте результаты

Сложно добиться признания ваших успехов, если никто о них не знает. Поствнедренческий аудит — единственный способ выяснить, достигла ли система обещанных результатов, но такие проверки проводятся редко. Без объективной оценки все преимущества системы сливаются со структурой расходов пользовательского отдела, а ИТ-департамент остается в стороне. Большинство ИТ-отделов это не беспокоит, так как они заняты следующим проектом. В то время как пользовательский отдел с радостью пожинает плоды чужих достижений.

Мне нелегко было убедить руководство своей компании проводить поствнедренческие аудиты. Сложность состоит в том, что такие проверки не могут быть выполнены одним лишь ИТ-департаментом. Они предполагают сотрудничество ИТ-служащих и пользовательского отдела, так как экономию средств могут определить только пользователи. Чтобы достичь этой цели, нужно сделать поствнедренческие аудиты обязательной практикой вашей компании и добиться того, чтобы высшее руководство в них нуждалось. Имеет смысл поручать поствнедренческие проверки третьим лицам, например, подразделению внутреннего аудита. Так легче привлечь все заинтересованные стороны к участию.

Именно аудит помог нам получить подтверждение бизнес-плана. Например, когда в Ace внедряли систему хранилищ данных, прежде чем одобрить проект генеральный директор потребовал, чтобы пользовательский отдел рассчитал долгосрочные выгоды. Когда система была внедрена, он запросил у основных пользователей ежеквартальные отчеты о той выгоде, которую они извлекают из системы. Такой подход очень продуктивен. Делая пользователей подотчетными за результаты, мы гарантируем более высокую точность последующего анализа расходов/доходов.

Если пользователи примут как неизбежность тот факт, что системным разработкам всегда сопутствуют поствнедренческие аудиты, мы сможем увеличить число успешных разработок и резко повысить ответственность за результаты. Лишь тогда, когда наши коллеги будут понимать нас и верить, что мы осознаем их нужды, наконец-то начнут меняться многие стереотипы, искажающие образ ИТ-сотрудника с момента возникновения вычислительной техники.

Пол Ингевельдсон работал директором информационной службы в компании Ace Hardware вплоть до ухода на пенсию в 2004 году. Отзывы можно отправлять по электронному адресу leadership@cio.com


Размер имеет значение

В ходе ежегодного исследования «Положение CIO», проведенного редакцией CIO Magazine, было опрошено множество ИТ-руководителей, представляющих организации разных отраслей и масштабов. Каковы же наиболее существенные различия компаний в зависимости от их размеров?

Титулы и подчиненность

ИТ-руководители в средних и крупных компаниях (58%) гораздо чаще носят титул ИТ-директора, чем в малых (36%). Однако ИТ-директора мелких компаний обычно подчиняются непосредственно генеральному директору, что свидетельствует об их более высоком статусе. Число ИТ-директоров среди топ-менеджмента компаний всех масштабов стабильно и составляет около 70%.

Образование

ИТ-директора крупных компаний имеют более широкий образовательный уровень в сфере управления и бизнес-операций, но все без исключения обозначают ИТ как основную область своей деятельности.

Временные затраты

ИТ-директора мелких компаний считают, что основную часть их рабочего времени занимает руководство проектами, принятие стратегических решений по используемым системам и взаимодействие с остальными директорами (именно в такой последовательности). В более крупных компаниях приоритеты располагаются иначе: на первое место выходит взаимодействие с директорами, далее следуют принятие стратегических решений и стратегическое бизнес-планирование.

Необходимые навыки

Общение, стратегическое мышление и планирование чрезвычайно важны для любого ИТ-директора, но в средних и крупных компаниях еще более значимыми считаются лидерство и умение мотивировать подчиненных.

Управление ИТ-расходами и ROI

Крупные компании тщательнее контролируют ИТ-расходы, чем предприятия SMB. Их ИТ-директора делят ответственность за возврат ИТ-инвестиций с бизнес-подразделениями, тогда как в некрупных компаниях это бремя почти всегда лежит на плечах ИТ-руководителя.

Штат

Большинство средних компаний в 2006 году планируют увеличение штата ИТ-сотрудников. В крупных организациях такой четкой тенденции нет. Более того, 23% из них собираются сокращать число ИТ-персонала. В мелких компаниях серьезных изменений штата не ожидается.

Потребности

ИТ-руководители мелких компаний обозначили потребность в специалистах по поддержке пользователей и управлению базами данных. В более крупных востребованы навыки управления проектами и бизнес-процессами. Крупные компании склонны к аутсорсингу более чем все остальные, причем как к внутреннему, так и к оффшорному.

Барьеры

ИТ-руководители мелких компаний самым сложным в своей работе считают бюджетные ограничения, отказы руководства в реализации проектов и быстрое изменение технологий. Их коллеги из средних компаний добавляют к этому списку завышенные ожидания пользователей. ИТ-директора крупных организаций, помимо этого, испытывают сложности при обосновании значимости ИТ бизнес-руководству и сетуют на незнание бизнеса ИТ-сотрудниками.

Клиентоориентированность

Мелкие компании превосходят своих крупных конкурентов во внимании к клиентам. Они гораздо чаще упоминают улучшение обслуживания клиентов как основную цель своих усилий по совершенствованию бизнес-процессов. Более того, ИТ-руководители мелких компаний называют фокусировку на клиенте главным приоритетом на ближайший год.


State of the CIO 2006: Variations by Company Size. http://www2.cio.com/research/surveyreport.cfm?id=105


PAUL INGEVALDSON. Getting in Sync. CIO Magazine. June 15, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями