Все чаще крупные инвестиционные компании делают ставку на сельское хозяйство. Их руководители очень высоко оценивают роль информационных технологий в своем бизнесе. Яркий пример тому - холдинг «Стелла» и входящая в него группа компаний «Степь».

Все чаще крупные инвестиционные компании делают ставку на сельское хозяйство. Их руководители очень высоко оценивают роль информационных технологий в своем бизнесе. Яркий пример тому - холдинг «Стелла» и входящая в него группа компаний «Степь».

Концерн «Стелла»

Сфера деятельности ОАО «Концерн «Стелла» — консалтинг и инициация бизнес-систем и бизнес-моделей. В концерне реализована матричная организационная структура построения бизнеса. В составе концерна — более 30 предприятий, их общий штат составляет около 3 тыс. сотрудников. Объем производственной и торговой выручки концерна — более 7 млрд. рублей в год. В работе концерна принимает участие 28 партнеров-соинвесторов.

Константин Аверин

Возраст: 40 лет

Образование: высшее техническое — Новочеркасский политехнический университет (1988 г.), высшее финансовое — Финансовая академия при Правительстве РФ (1995 г.)

Послужной список последних лет:

1990 — настоящее время Руководитель коммерческого банка

1996 — настоящее время Руководитель концерна «Стелла»

Производство сельскохозяйственной продукции — одно из ключевых направлений бизнеса холдинга «Стелла». «Наш холдинг занимается растениеводством и животноводством. Бизнес в рамках каждого из этих направлений развивается на основе целого комплекса продуманных до мелочей бизнес-моделей, — рассказывает генеральный директор холдинга Константин Аверин. — В области растениеводства основными бизнес-моделями являются производство зерновой пшеницы, кукурузы, сои, подсолнечника, рапса, овса. В животноводстве к таковым относятся производство молока, говядины и свинины».

Руководство холдинга стремится к тому, чтобы каждая модель была точно рассчитана: определены общехозяйственные и общепроизводственные затраты, производственная и общая себестоимость продукции. Все бизнес-модели анализируются по рентабельности и абсолютному доходу, которые они приносят за один производственный цикл.

Огромное влияние на эффективность работы бизнес-модели (особенно в растениеводстве) оказывают погодные условия. Так, в 2003 году удалось собрать урожай в среднем на 18-25% ниже, чем в 2004 и 2005-ом. Тем не менее, помимо метеорологического фактора необходимо принимать во внимание всю совокупность обстоятельств, воздействующих на сельское хозяйство. Например, те же 2004-2005 годы были довольно удачными для растениеводства по климатическим условиям, но крайне неудачными на фоне макроэкономической ситуации в стране. Предыдущий, 2003 год оказался сложным по погодным условиям, но очень благополучным в плане макроэкономической ситуации. Правда, реальную выгоду смогли извлечь прежде всего сильные хозяйства, руководство которых серьезно занялось внедрением передовых технологий и научилось эффективно управлять технологическими процессами.

Глава агрохолдинга проиллюстрировал специфику сельского хозяйства на производстве семечек подсолнечника. В 2004 году несогласованные действия игроков рынка юга России, растянутый цикл сбора подсолнечника, явная нехватка прошлогодних запасов у производителей привели к тому, что спрос на семечки превышал предложение, вследствие чего произошел резкий взлет цен на них, сменившийся стремительным падением. Скачки цен серьезно ударили по сельхозпроизводителям. В 2005 году ситуация для сельскохозяйственных производителей подсолнечника значительно усложнилась. Погодные условия третьего квартала 2005 года стимулировали сбор урожая подсолнечника по всей территории России немногим более чем за два месяца. В итоге сложилась обратная ситуация — предложение значительно превысило спрос. В том году собрали очень хороший урожай подсолнечника, впервые он оказался равен перерабатывающим мощностям России (они очень редко бывают загружены на 100%). Однако колоссальное превышение предложения над спросом плюс высокая экспортная таможенная пошлина привели к катастрофическому падению цен. И хотя ожидания фермеров были на уровне 6 руб. за кг. семечек, но в ряде районов вынуждены были продавать их по 3,7-4,1 руб. за кг.

«Надо постоянно помнить о том, что на сельскохозяйственные предприятия ложится серьезная социальная нагрузка», — отметил генеральный директор «Стеллы». В самом деле, для деревень, поселков и небольших городов любой колхоз или совхоз являет собой «градообразующее» предприятие, серьезно влияющее на уровень жизни местных жителей. Как правило, именно здесь работает практически все дееспособное население. По соседству с хозяйством живут пенсионеры, дети, женщины. Если руководитель хозяйства будет проявлять чрезмерную жесткость — плохо, панибратство — тоже нехорошо. Для эффективной работы в агробизнесе ему просто необходимо находить конструктивную «золотую середину».

«Для основных направлений бизнеса, где специализируется холдинг, а именно в сельхозпроизводстве и оптово-розничной торговле углеводородным топливом (им занимается входящая в холдинг группа компаний ?Инвестпром?) характерна серьезная конкуренция», — отметил Аверин. Уровень конкуренции в сельхозпроизводстве определяется тем, что доминирует в данный момент на рынке — спрос или предложение. В тяжелый по климатическим условиям год (вдобавок для мирового агрорынка в целом) хозяйства с высоким уровнем технологии и культуры производства могут добиться очень хороших финансовых результатов.

Взгляд собственника

Характерной тенденцией рынка производства сельхозпродукции стало появление новых крупных игроков, вкладывающих серьезные инвестиции в сельское хозяйство. «Нас, инвесторов и собственников, естественно, прежде всего заботит внятность и прозрачность бизнеса, в который мы вошли», — подчеркивает Аверин. В этой связи особое значение приобретает объективность картины состояния дел в холдинге, представленной в аналитике для руководства, а также корректность, точность и оперативность консолидированных отчетов о финансовой и хозяйственной деятельности холдинга, предназначенных для собственников. «Очень важно наблюдать различные показатели в динамике», — отметил Аверин.

Генеральный директор «Стеллы» занимается проектным управлением, принимает участие в разработке и согласовании стратегического плана развития концерна и контролирует финансовое управление холдинга. «Прежде всего меня заботит обеспечение системного подхода в проектном управлении, причем именно с точки зрения собственника», — уточняет Аверин. Рождение того или иного предприятия в холдинге его руководитель всегда рассматривает как проект, который надо сначала создать или преобразовать, затем провести инжиниринг (или реинжиниринг) и после того обеспечить качественное управление и дальнейшее совершенствование. Для оценки каждого проекта здесь приняты определенные показатели — результаты деятельности предприятия в финансовом и натуральном выражении.

Создание или вхождение нового предприятия в состав холдинга, как правило, происходит по одному из следующих сценариев. Согласно первому из них, какой-либо собственник предлагает «Стелле» принять участие в расширении и развитии своего предприятия на правах стратегического инвестора. Второй вариант: руководство «Стеллы» обнаруживает перспективную рыночную нишу и заключает стратегический альянс с талантливым менеджером, способным возглавить новое предприятие. Безусловно, этот специалист должен хорошо разбираться в производственных, организационно-управленческих и кадровых процессах. Если топ-менеджер отвечает данным требованиям, то можно открывать новое направление бизнеса.

Катализатор развития бизнеса

«Информационные технологии для меня не просто процесс автоматизации, предполагающий наполнение холдинга ПО и техникой, а прежде всего инструмент познания и развития», — подчеркивает Аверин.

Согласно его наблюдениям, типовая схема автоматизации предприятий выглядит следующим образом. Когда управленцы разного уровня, начиная от генерального директора и заканчивая специалистами на местах, приступают к автоматизации, прежде всего их волнует детализация и описание бизнес-процессов, которые у них происходят. Рано или поздно они приходят к переосмыслению бизнес-моделей, используемых на предприятиях, где оборачивается капитал. Следующий шаг — анализ бизнес-системы в целом и затем — оценка и влияние внешнего мира на их бизнес-систему. «Бизнес работает, процессы идут, руководители им управляют. По мере своего профессионального роста они начинают больше анализировать, структурировать, систематизировать. Для этого нужен инструмент — информационные технологии», — поясняет Аверин.

В «Стелле» в качестве ИТ-инструмента за основу взяли систему «1С: Управление Производственным Предприятием 8.0 редакция 1.2». Руководство холдинга надеется, что с его помощью удастся достичь ощутимого повышения качества и устойчивости бизнеса.

«Информационные технологии становятся катализатором, способствующим пониманию и совершенствованию бизнеса в нашем холдинге, — отметил генеральный директор. — По моим наблюдениям, хороший специалист в области автоматизации, если его подучить экономике, организации управления финансами и психологии, через три-пять лет вполне может стать отличным профессионалом в области бизнеса и возглавить отдельное немалое предприятие».

Путь преодоления

«Когда мы начали внедрение системы, в трех из четырех хозяйств группы предприятий ?Степь? компьютеров вообще не было, все расчеты велись вручную на бумаге, управленческих данных не хватало, — рассказывает Аверин. — К концу года руководство получило довольно качественную аналитическую информацию для управления по всем компаниям и группе в целом».

Автоматизацию в «Стелле» начинали с бухгалтерского учета. Требовалось в срок сдать налоговые декларации, а значит точно учитывать активный и пассивный капитал, которым располагает холдинг. Кроме того, было необходимо обеспечить сохранность капитала. «Прежде чем что-то предпринимать и куда-то двигаться, — поясняет Аверин, — надо четко представлять, чем ты располагаешь». Собственно, эта задача стала ключевой в ходе автоматизации бухгалтерского учета.

Следующим шагом стала постановка и автоматизация оперативного учета. Конечно, эту задачу реализовать оказалось сложнее, чем бухучет. Найти высококлассного специалиста по оперативному учету в принципе не так-то просто, а уровень образования и квалификация в области бухгалтерского учета, экономики и владения ИТ сельских специалистов на порядок ниже, чем у городских.

«Холдинг построен на основе матричной схемы: каждое предприятие можно представить в виде соты, — рассказывает Аверин. — Даже если одно предприятие потерпит крах, матрица сохранит работоспособность». Организационный принцип построения «Стеллы» таков: в каждой соте находится один или несколько стратегических инвесторов, действующий партнер (акционер, который ежедневно управляет капиталом), директор (он также может быть акционером) и эффективный менеджер (ему выплачивается процент от прибыли).

В рамках матричной модели построения бизнеса проблема кадров по ИТ в холдинге делегирована на уровень бизнес-групп. Поиск специалистов здесь осуществляется на основе договоров с кадровыми агентствами. «Дальнейшее обучение специалистов осуществляется в ходе специализированных семинаров, обмена опытом внутри группы или между группами, путем привлечения специализированных сторонних компаний к реализации проектов внедрения новых ИТ», — рассказывает Аверин.

«Единой, жестко стандартизированной политики в области учета на предприятиях концерна нет, — продолжает он свой рассказ. — Есть общие принципы финансового управления, которые достаточно глубоко детализированы для каждого конкретного предприятия». В подразделениях концерна стандартизированы процессы ежемесячной отчетности, составления управленческих финансовых балансов, расчета ежемесячно созданной добавленной стоимости, отработан механизм определения плановой и фактической прибыли.

В холдинге действует система внутреннего контроля над полнотой и целесообразностью проведения финансовых и товарных операций. Реализован финансовый макроконтроль, осуществляемый посредством бюджетирования. По итогам сбора урожая и его реализации составляется управленческий товарный баланс. Управленческий финансовый баланс завершает процедуру контроля по изменению финансового состояния предприятия.

«Методология позволяет оценить изменение рыночной стоимости компании на основе анализа реального состояния оборотного и инвестиционного капитала, — подчеркнул Аверин. — Считаю, что наш управленческий финансовый баланс очень интересен и перспективен как инструмент оперативного, стратегического и финансового управления». Когда методология будет отлажена и процесс сбора информации автоматизирован, руководство холдинга сможет ежемесячно получать данные об изменении стоимости каждой из компаний холдинга.

Источником первичных данных для анализа является информационная система. Сейчас пока не удается обойтись без обработки сведений с помощью таблиц Excel. В перспективе методология (включая анализ данных) будет целиком автоматизирована средствами «1С: Управление Производственным Предприятием 8.0».

Параллельно с этой методикой производится расчет добавленной стоимости в бизнес-системе за отчетный период, определяется расходование средств и оставшаяся прибыль. Затем осуществляется сравнение результатов фактического изменения капитала на предприятиях, полученных методами составления управленческого финансового баланса и создания добавленной стоимости, расходов, затрат и прибыли. Оба метода должны привести к практически единому результату, оценивающему изменения капитала в бизнес-системе, этим минимизируется погрешность обеих методов. «Таким образом, борьба с неэффективными издержками и ?злонамеренным изъятием? капитала ведется сразу в двух направлениях: ?сверху? и ?снизу?», — пояснил Аверин.

Для собственника совпадение результатов, просчитанных с помощью разных методик, — очень важный показатель качества учета, контроля и качества работы самих управленцев, позволяющий вовремя отслеживать несанкционированное изъятие капитала из бизнес-системы и выявлять случаи предательства со стороны менеджеров. Результаты такого анализа показали, что в трех хозяйствах расхождения невелики — в пределах допустимых погрешностей реализации данной методологии. А вот в четвертом хозяйстве они оказались очень существенны, и на основе этих методик были определены места потерь, выявлены причины и приняты соответствующие меры к исправлению ситуации.

Надо сказать, что партнерские отношения в холдинге построены на основе понятий чести и совести: партнер, уличенный в обмане, выходит из бизнеса и теряет свой пакет акций. Ведущие специалисты, которым выплачиваются проценты от созданного ими чистого дохода, несут материальную ответственность за свои оплошности и ошибки.

Рентабельность не дается даром

Не секрет, что уровень рентабельности в сельском хозяйстве невысокий: чистый доход вполне устойчивого хозяйства может находиться на уровне 20-25%, но в иные годы составляет всего 7%. В состав группы компаний «Степь» входят четыре хозяйства. Первое холдинг приобрел три года назад; остальные вошли в состав концерна недавно недавно, причем одно из этих трех находилось в предкризисном состоянии, а два других уже были банкротами. Инвестиции в эти хозяйства уже сейчас превышают 350 млн. руб. Часть этих средств получены в лизинговых компаниях, другую часть составили привлеченные кредиты, более 30% — собственный капитал инвесторов.

Поскольку капитал инвестора, как известно, подвержен инфляции, то в целом по группе предприятий «Степь» инвесторские деньги пока себя не окупили. Процесс дальнейшей капитализации предприятий зависит от макроэкономической ситуации, которая будет складываться в сельском хозяйстве.

Аверин считает, что если намеченный национальный проект по развитию сельского хозяйства государство выполнит и на словах, и на деле, то капитализация этих сельхозпредприятий заметно вырастет. Если этого не произойдет, инвесторы постепенно будут терять капитал в этом секторе.

Аверин убежден, что победителями в этой ситуации станут только те инвесторы, которые внедрили технологии, ориентированные на минимальную себестоимость продукции, и построили бизнес-модели, связанные с экспортом сельхозпродукции, а также с ее глубокой переработкой, продукты которой обеспечены гарантированным сбытом или ориентированы на экспорт.

Продолжая разговор о проблемах сельскохозяйственного бизнеса, глава холдинга отметил, что и директора, и топ-менеджеры сельхозпредприятий прекрасно знают производственную культуру и относительно успешно владеют вопросами организации и управления производственными процессами. Однако знания культуры финансового и проектного управления им пока не хватает, а между тем, прирост менеджерских знаний необходимо активно ускорять.

«Как бы там ни было, все руководители наших хозяйств — замечательные производственники, которые работают всю неделю по 10-12 часов, — отметил Аверин. — Трудятся с полной самоотдачей, удивительно ответственные, исключительно порядочные люди. Нам очень повезло с ними. Они все силы отдают своим хозяйствам».

Инвесторам приходится помнить о том, что руководители хозяйств в группе «Степь» очень загружены оперативной работой и подчас даже топ-менеджерам холдинга совсем не хватает времени не спеша все проанализировать, просчитать, осмыслить.

Инструмент эффективен

Общие затраты на развертывание ИТ в четырех хозяйствах оцениваются в 4 млн. руб. Генеральный директор считает, что эффект от внедрения ИТ можно обоснованно рассчитать спустя пять производственных сельскохозяйственных циклов (такова специфика сельского хозяйства: в разные годы складываются различные погодные и рыночные условия). Только по истечении этого срока, по мнению Аверина, можно оценить прибыль и распределить ее по проектам — агротехнологическим, организационным, кадровым, информационным, которые за этот срок осуществлялись в рамках группы предприятий «Cтепь». Если информационные технологии обеспечат прирост прибыли на 13-18%, то такой результат можно оценивать как большой успех ИТ-проекта.

Руководство холдинга уверено, что внедрение современных информационных технологий должно идти в соответствии с общим техническим и технологическим перевооружением всех предприятий. А последнее возможно только с опорой на грамотные кадры: сотрудников необходимо обучать, предоставлять им социальные пакеты и достойную заработную плату.

В свою очередь, каждый из этих блоков (технологический, агротехнологический, кадровый, организационно-управленческий) не может эффективно функционировать без адекватного аналитического отражения, которое возможно только с помощью качественно выстроенных информационных технологий. «Реальный мир пребывает в постоянном движении. Чем дольше запаздывает отражение идущих внутри компании процессов в виде информации для управленцев, тем в большей степени они живут иллюзиями, наблюдая устаревшую картину», — полагает Аверин. Задача информационных технологий состоит прежде всего в том, чтобы сократить этот временной разрыв, сделав образ реальной жизни в зеркале информационных процессов как можно более четким и адекватным происходящему.

«Стратегический анализ в холдинге, безусловно, применяется, — рассказывает Аверин, — но, к сожалению, автоматизированные системы для составления соответствующего плана и анализа информации на предприятиях концерна еще не внедрены».

Работа в этом направлении дала первые результаты. В процессе внедрения системы «1С: Управление Производственным Предприятием 8.0» в «Стелле» удалось серьезно повысить уровень квалификации руководителей, менеджеров среднего звена и специалистов, занимающихся бухгалтерским и оперативным учетом. Желание развивать себя и боязнь попасть под сокращение штатов побуждает сотрудников к профессиональному росту.

Само собой, повышение уровня бухгалтерского и оперативного учета уменьшает число лазеек для злоупотреблений. Кроме того, учет помогает оптимизировать затраты. Характерный пример — парк сельскохозяйственной техники. В группе «Степь» тракторов, комбайнов и дополнительной техники насчитывается свыше 1500 единиц. Руководителям хозяйств и руководству группы необходимо постоянно отслеживать, сколько ушло средств на ремонт каждой единицы техники, ведь иной раз выгодней не чинить старый трактор, а приобрести новый. Раньше учет затрат на ремонт и обслуживание техники велся вручную, и результаты целиком и полностью зависели от того, насколько качественно обработаны первичные документы.

Каждый раз, когда руководству требовались данные по сельхозтехнике, сотрудник должен был вновь проводить расчеты, сводить их воедино, создавать дополнительные аналитические документы в соответствии с запросами менеджеров. Директора предприятий не могли оперативно получить даже простой сводный документ о состоянии техники. С внедрением системы такой отчет с возможной детализацией вплоть до первичного документа предоставляется каждый месяц. Благодаря прозрачности и своевременности информации удалось за три года в три раза (с 6 до 2 млн. руб.) сократить расходы на капитальный ремонт техники в одном из четырех хозяйств, хотя цены на запчасти за этот период выросли на 40%. В итоге расходы на ремонт фактически сократились в четыре раза.

В процессе оптимизации затрат удалось сократить парк техники и обеспечить более эффективное ее использование. Следствием этого стало сокращение персонала. Разумеется, руководители холдинга информируют своих бывших сотрудников о том, где в соседних станицах можно найти работу. Есть у генерального директора и планы по инвестиционным проектам в животноводстве, что должно дать дополнительные рабочие места.

Анализ опыта

Исходя из своего опыта, генеральный директор «Стеллы» сформулировал несколько условий, без которых успех при внедрении ИТ невозможен. Первое из них — желание собственников и топ-менеджмента сделать свой бизнес более доходным и эффективным. Второе — готовность осознанно идти на финансовые затраты и выделение бюджета, необходимого для реализации проекта. Третье — наличие профессионального руководителя проекта, знатока ИТ с позитивным опытом их внедрения, обладающего хорошим уровнем понимания того бизнеса, который он автоматизирует (в противном случае проект долго не даст положительных результатов). Наконец, очень важна четкая постановка целей: с одной стороны, необходимы хорошо продуманные и зафиксированные на бумаге детальные планы реализации проекта, в которых определены конкретные ориентиры, задачи, действия, необходимые для их достижения, а также ресурсы, контрольные точки, ответственные и пр., с другой, заказчик должен постоянно контролировать выполнение этих планов. «Если же заказчик намеревается лишь урывками заслушивать общие отчеты о работе, успеха не будет», — отметил гендиректор холдинга.

Оценивая пути стратегического развития холдинга, генеральный директор «Стеллы» выделил целый ряд важных направлений в культуре менеджмента, развивающей бизнес. В их числе проектное, стратегическое, финансовое управление, оперативное управление на уровне владельца бизнеса, а также управленческая производственная, организационная культура, кадровая политика, информационные технологии и деловая этика. Каждый из этих пластов таит в себе огромную работу.

Предстоит выявить реальные процессы, которые там происходят, и проанализировать их с помощью информационных технологий. Понять, описать, создать алгоритмы, определить измеряемые параметры оценки результатов и инструменты для анализа эффективности процессов с различной степенью детализации, необходимой на разных уровнях управления, — такая намечена цель. «Я оптимист и убежден, что нам удастся это осуществить», — подытожил Аверин.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями