Для обеспечения успеха проектов внедрения ITSM необходимо учитывать влияние корпоративных культур, в частности, рыночного и бюрократического типов. Полезно также иметь представление о мерах, способных ослабить такое влияние.

Полезно также иметь представление о мероприятиях, необходимых для ослабления такого влияния.

Повсеместно внедрение управления ИТ-услугами требует проведения реинжиниринга (реорганизации) процессов управления ИТ-инфраструктурой. При этом подлежат изменению обязанности сотрудников ИТ-подразделения организации, порядок их взаимодействия между собой, а также с пользователями ИТ-услуг, то есть с сотрудниками других подразделений организации.

В этих условиях одним из ключевых факторов, влияющих на ход и результаты внедрения управления ИТ-услугами (Information Technology Service Management, ITSM) в организации, является ее организационная (корпоративная) культура.

Для лучшего понимания термина «организационная культура» наиболее подходит его определение, данное французскими социологами Кристианом Мишоном и Патриком Штерном: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

В рамках данного определения организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках ее конкретной деятельности.

В настоящее время существует несколько классификаций организационных культур. В частности, в соответствии с классификацией Уильяма Оучи, выделяется три наиболее распространенных типа организационной культуры: рыночная, бюрократическая и клановая (подробнее см.: Макарченко М. А. Изучение санкт-петербургских предприятий с помощью адаптированной и модифицированной методики OCIA).

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и сотрудники организации с культурой такого типа ориентируются в основном на рентабельность и на результаты. Руководители организации являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота руководителей концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Этот тип организационной культуры характерен для формализованных и структурированных предприятий, где людьми «руководят» процедуры. Руководители здесь, как правило, хорошие координаторы и организаторы. Важным для них является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Клановая культура - характерна для неформальных организаций и является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены единой для всех системой ценностей. Этот тип организационной культуры характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Подобная организация напоминает большую семью, где все сплочены благодаря взаимной преданности. Руководители мыслят как воспитатели и, возможно, как родители. Здесь поощряются бригадная работа, участие людей в бизнесе и взаимное согласие. Основной акцент делается на совершенствовании личности, огромное значение придается сплоченности коллектива и верности традициям.

Как правило, организационная культура одного типа в российских структурах встречается крайне редко. Обычно в рамках любого предприятия мы обнаруживаем комбинацию двух или даже трех типов организационных культур. В большинстве таких комбинаций какой-либо из типов организационной культуры является доминирующим.

В настоящее время в России ITSM внедряется консалтинговыми компаниями на предприятиях крупных и средних размеров. В этих организациях практически отсутствует такой тип организационной культуры, как клановый. Как правило, доминирует организационная культура рыночного или бюрократического типа. Рассмотрим влияние этих двух типов организационных культур на внедрение ITSM.

Рыночная культура

В настоящее время рыночная культура доминирует в большинстве российских коммерческих организаций крупного и среднего размера. Опыт реализации консалтинговых проектов показывает, что в целом организационная культура данного типа способствует внедрению ITSM. Это связано в первую очередь с самой методологией ITSM, основные положения которой представлены в мировом опыте ITIL. Она обеспечивает прозрачные и внятные экономические отношения между подразделениями, являющимися пользователями ИТ-услуг, и ИТ-подразделением организации, поставляющей эти услуги.

Однако, у организационной культуры рыночного типа есть недостатки, которые могут отрицательно повлиять на ход и результаты внедрения ITSM, в их числе:

  • секвестированное выделение сотрудников на работы в проекте;
  • стремление получить существенный положительный эффект от внедрения ITSM как можно быстрее;
  • несоответствие структуры информационных технологий и стратегии развития бизнеса организации;
  • стремление поддерживать бизнес по старой схеме, в то время как проект внедрения ITSM реализуется секвестированными ресурсами;
  • недостаток или несоответствие функциональности средств автоматизации внедряемому процессу.

Самыми существенными и наиболее типичными, по моим наблюдениям, являются два первых недостатка.

Секвестированное выделение сотрудников на работы в проекте. Выражается в том, что для участия в проекте может быть выделено меньше сотрудников, чем требуется, либо уже выделенным сотрудникам отведено меньше времени, чем необходимо. Как правило, руководство ИТ-подразделения организации объясняет это тем, что все подчиненные полностью загружены текущей работой, а нанимать кого-нибудь для выполнения работ только по данному проекту не имеет смысла и/или такой возможности у организации нет.

Секвестированное выделение сотрудников может привести к срыву или затягиванию сроков реализации проекта и, кроме того, ухудшить качество его результатов.

Вот пример. Для проектирования процесса управления инцидентами в одной из компаний необходимо было проводить совещания внешних консультантов с сотрудниками данной коммерческой организации два раза в неделю по два часа. Однако руководство этой компании выделяло время только для одного двухчасового совещания в неделю. В результате многие запланированные вопросы не были согласованы на данных совещаниях, поэтому работы по проектированию процесса управления инцидентами закончились значительно позже намеченного срока.

Для предупреждения негативных последствий необходимо заранее, перед началом проекта, сообщить руководству ИТ-подразделения о том, в каких работах в рамках проекта и как долго заняты их сотрудники.

Стремление получить существенный положительный эффект от внедрения ITSM как можно быстрее. Это стремление руководства ИТ-подразделения объясняется желанием получить преимущества перед конкурентами, в основном, оно выражается в попытке максимально сократить сроки реализации проекта.

Вот еще пример. В одной известной коммерческой компании внедрялся процесс управления инцидентами. Несмотря на предупреждение консультантов, руководитель проекта со стороны предприятия под нажимом своего начальства принял решение не проводить обследование действующего процесса и сократить сроки проектирования процесса более чем в два раза. В результате особенности действующего процесса, очень важные для его практической реализации, не были учтены при проектировании. Опытно-промышленная эксплуатация спроектированного процесса и системы его автоматизации сразу же показали необходимость учета этих особенностей для повышения эффективности данного процесса. Учет названных особенностей привел к увеличению продолжительности опытно-промышленной эксплуатации примерно в два раза.

Непродуманное сокращение сроков проекта внедрения ITSM может ухудшить качество его результатов. Для предупреждения негативных последствий рекомендуется, во-первых, перед началом внедрения ITSM обучить основам ITIL ключевых сотрудников ИТ-подразделения, включая его руководство; во-вторых, планировать сроки реализации проекта в соответствии с рекомендациями ITIL, финансовыми и ресурсными возможностями организации.

Бюрократическая культура

Как показывает практика проектов по внедрению ITSM, в настоящее время организационная культура бюрократического типа в России доминирует в государственных учреждениях, а также в незначительной части коммерческих предприятий и компаний. При этом она имеет свою, российскую специфику.

На первый взгляд кажется, что организационная культура данного типа связана с безразличием, апатией большинства сотрудников ИТ-подразделения к проекту по внедрению ITSM, медлительностью и инертностью процессов их повседневной деятельности. Но это только видимость. На самом деле характерной чертой организационной культуры данного типа является внутреннее сопротивление внедрению ITSM. Эта особенность бюрократической организационной культуры возникает как следствие имеющихся у нее недостатков. Вот наиболее типичные среди них:

  • неэффективная мотивация сотрудников организации;
  • низкий уровень компетенции (квалификации) сотрудников;
  • невысокий уровень проектного управления;
  • недостаточный уровень культуры предоставления услуг (понимания связанных с этим взаимоотношений);
  • стремление под любым предлогом избежать документирования, согласования и утверждения результатов работ по проекту.

Наиболее часто, по моим наблюдениям, встречаются два первых из них.

Неэффективная мотивация сотрудников организации.Присущую организации неэффективную мотивацию сотрудников несложно определить еще до начала внедрения ITSM. Этот недостаток проявляется в том, что сотрудники (в первую очередь мужчины) в подавляющем большинстве представлены двумя возрастными группами: предпенсионного и пенсионного возраста, с одной стороны, а также студентами и молодыми специалистами - с другой. Как правило, сотрудники первой группы преобладают, а служащих среднего возраста крайне мало.

Сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста в большинстве своем без особого энтузиазма относятся к изменениям. Особенно к тем, которые изменяют порядок их работы.

Как правило, студенты и молодые специалисты, приобретя практический опыт и трудовой стаж, а также дополнительно обучившись и получив полезные сертификаты, через два-три года переходят в другую организацию на существенно более высокооплачиваемую работу. Склонность к новаторству и экспериментаторству отдельных сотрудников данного возраста в целом одобряется руководителями различных уровней, однако не всегда поддерживается должным образом, особенно основной частью сотрудников пожилого возраста. Молодые сотрудники организации не оказывают существенного влияния на ход и результаты проекта внедрения ITSM.

В этих условиях в организации с доминирующим бюрократическим типом организационной культуры внедрение ITSM, особенно на начальной стадии, как правило, встречает достаточно сильное сопротивление со стороны большей части сотрудников ИТ-подразделений. Это противодействие может существенно затянуть сроки внедрения ITSM или привести к неудаче.

Вот третий пример. В коммерческой организации с бюрократической культурой, широко известной в Москве, внедрялся один из процессов ITSM. На первое установочное совещание были приглашены представители всех заинтересованных подразделений этой организации. Обсуждались последовательность внедрения процесса ITSM, определялись ресурсы, которые для этого потребуются, а также ожидания относительно результатов внедрения. Внешние консультанты разъяснили выгоды от реализации данного процесса как для сотрудников, так и для организации в целом. В ходе совещания были случаи, когда один и тот же вопрос, но в различных формулировках, задавался по нескольку раз.

На следующем совещании, которое проводилось примерно в таком же расширенном составе, к удивлению консультантов, сотрудники задавали те же вопросы, что и на первой встрече. Консультанты снова отвечали на них, в результате основные вопросы, внесенные в повестку дня совещания, так и не были решены.

С самого начала третьего совещания сотрудники организации попытались снова повторить сценарий «Дня сурка». Однако стараниями консультантов ход совещания был переведен в рабочее русло.

Для минимизации отрицательного влияния на ход и результаты проекта по внедрению ITSM неэффективной мотивации сотрудников, в зависимости от складывающихся обстоятельств, могут быть использованы следующие меры:

  • повышение осведомленности сотрудников ИТ-подразделений о преимуществах от внедрения ITSM как для организации в целом, так и для них самих;
  • привлечение к реинжинирингу (проектированию будущих процессов ITSM) максимального числа сотрудников ИТ-подразделений;
  • установление четких процедур с указанием конкретных сроков рассмотрения результатов работ по проекту внедрения ITSM и принятия по ним решения сотрудниками организации.

Низкий уровень компетенции (квалификации) сотрудников Невысокий профессиональный уровень сотрудников ИТ-подразделений можно определить по следующим признакам. Во-первых, многие современные англоязычные термины, используемые в литературе по ИТ, включая ITSM, сотрудники ИТ-подразделений организации обычно не употребляют. Во-вторых, заседания рабочей группы часто бывают продолжительными (более трех часов). В-третьих, на заседаниях рабочей группы по внедрению ITSM, как правило, присутствует очень много сотрудников, в том числе те, кто не входит в состав данной рабочей группы. В-четвертых, часто требуются подробные, детальные пояснения со стороны внешних консультантов относительно того, как сотрудник ИТ-подразделения организации будет реализовывать ту или иную процедуру процесса ITSM, что означает данная процедура и т. д. В-пятых, наблюдается значительное затягивание сроков (как правило, в два раза, а иногда и более, по сравнению с запланированными) принятия решений сотрудниками организации по внедряемому процессу ITSM и по функциональности его системы автоматизации.

Данный недостаток бюрократической организационной культуры, как и предыдущий, может привести к существенному увеличению сроков внедрения ITSM или к неудаче внедрения.

Вот четвертый пример. Для принятия решения о приемке технического задания на внедрение ITSM было назначено совещание, на которое приглашены консультанты (разработчики технического задания) и сотрудники организации, а также представители всех заинтересованных подразделений.

Начало совещания запланировали на 10 часов утра. Руководитель организации не смог придти, однако на нем присутствовали все его заместители, в том числе куратор разработки данного технического задания.

Совещание продолжалось в течение восьми часов с одним 15-минутным перерывом. В ходе совещания консультанты разъяснили все пункты технического задания и обсудили все грамматические ошибки в его тексте. Тем не менее, решение о том, принимается ли это техническое задание для дальнейшего утверждения руководителем организации, так и не было вынесено.

Через две недели после совещания техническое задание было утверждено руководителем организации без проведения каких-либо дополнительных совещаний с привлечением консультантов.

Для минимизации отрицательного влияния низкого уровня компетенции сотрудников ИТ-подразделений организации на ход и результаты проекта по внедрению в ней ITSM, в зависимости от складывающихся обстоятельств, могут быть использованы следующие меры:

  • обучение основам ITIL ключевых сотрудников ИТ-подразделения (включая руководство) перед началом проекта внедрения ITSM;
  • более частое проведение с сотрудниками ИТ-подразделений рабочих семинаров и обсуждений в ходе проекта по внедрению ITSM;
  • проведение более продолжительных и углубленных тренингов с сотрудниками ИТ-подразделений по практической реализации внедряемых процессов ITSM с использованием системы их автоматизации.

Выводы

Организационная культура рыночного типа в целом способствует внедрению ITSM, а бюрократического типа, наоборот, порождает сопротивление внедрению ITSM.

У организационных культур как рыночного, так и бюрократического типов есть недостатки, которые могут отрицательно повлиять на ход и результаты внедрения ITSM. Все негативные воздействия необходимо своевременно сгладить с помощью соответствующих мер.

Георгий Дунаев - начальник отдела анализа и моделирования бизнес-процессов департамента консалтинга компании «Ай-Теко», dunaev@i-teco.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями