Существует способ формирования штата ИТ-подразделения из первоклассных сотрудников, обеспечивающий сохранность кадров

Кстати говоря, оценка менеджеров среднего звена вашей организации может показать, что небольшой процент сотрудников также не справляется со своей работой. Когда-то большинство из них высоко ценилось, а сейчас они занимают важные должности по инерции. Со временем такие сотрудники теряют веру в самих себя, становятся пассивными или избегают сложных задач. Безусловно, они заслуживают порицания. В конце концов, ваша работа взаимосвязана, а прошлые заслуги давно померкли в свете новых задач.

Неслучайно во многих организациях практикуется крайняя форма игры «Обвини сотрудника», где принцип «повышайся или уходи» используется для продвижения руководящих кадров. Обычно раз в год, в рамках организационного планирования менеджеров просят описать предстоящие организационные нужды, оценить способности подчиненных и выявить 10 % лучших и худших сотрудников, которые должны подняться «вверх» или, напротив, уйти. В итоге люди получают повышение, меняют круг задач либо «выводятся» из игры (проще говоря, «увольняются без последующего судебного разбирательства»).

В так называемых высокопроизводительных компаниях руководители добросовестно участвуют в этом процессе, понимая, что необходимость «вывести вон» худшие 10 % составляет пусть и неприятную, но обязательную часть их работы. Постоянная игра «Остаться в живых: организация» формирует особый корпоративный менталитет, где царит закон «убей или будешь убит». Принцип «повышайся или уходи» облегчает работу тем менеджерам, которые предпочитают фокусироваться на слабых звеньях структуры и медлят с принятием более сложных решений, связанных со стратегией и развитием карьеры подчиненных. К сожалению, во многих компаниях организационное планирование сведено к многочасовому созерцанию диаграмм (в напрасной надежде решить их, как некую головоломку) и обсуждению слухов о реальных и мнимых способностях служащих.

Почему принцип «повышайся или уходи» не работает

Этот принцип, напоминающий порой жестокий дарвинистский отбор, зачастую просто не работает, поскольку не учитывает два ключевых фактора. Во-первых, он предполагает, что профессиональные проблемы обусловлены недостатками конкретных людей. Однако опыт показывает, что большинство индивидуальных производственных проблем, по сути, косвенным образом свидетельствуют о недоработках менеджмента. Во-вторых, принцип «повышайся или уходи» нередко основан на мысли, что можно найти сотрудников лучше тех, что уже есть. На деле наем человека со стороны сложен, дорог и, как правило, приводит к замене одного набора проблем на другой.

Попытайтесь убедить себя, что в данный момент у вас наилучшие подчиненные и уделите время, чтобы дать им задания, которыми они хотят заниматься, сумеют выполнить и знают, что нужно делать. Вы можете осуществить это:

  • Совместно определяя стратегию. Служащие будут знать, что делать, участвуя в выработке целей, действий и тактик. Люди могут слаженно и эффективно использовать свой опыт, знания и навыки общения, только опираясь на общую стратегию. Даже способный сотрудник может проявить себя не с лучшей стороны, если ему поручить плохо продуманное задание, не встречающее поддержки остальных.
  • Понимая своих подчиненных. Люди появляются на свет с врожденными способностями и стремлением сделать все возможное, чтобы ощущать моральное удовлетворение и собственную значимость. Проблемы нередко возникают, когда ценности, стимулы и дарования человека идут вразрез с порученной ему работой. Люди демонстрируют лучшие результаты, когда обязанности подкрепляются позитивными мотивациями.
  • Оказывая поддержку. Нет человека, обладающего совершенным набором способностей, навыков и знаний, при этом большинство людей начинает осознавать свои сильные и слабые стороны, лишь сталкиваясь с новыми задачами. Менеджеры должны помочь подчиненным научиться делать порученную работу, предоставляя ресурсы и поддержку (контроль, тренинг, обучение, инструменты), дополняющие их способности.
  • Четко описывая процессы и задачи. Менеджеры могут сформировать у подчиненных умение делать свою работу, устанавливая процессы, которые четко структурируют обязанности и выявляют соотношение их работы с трудом других. При распределении обязанностей важно сначала сформулировать задачи, а затем решать вопрос о назначениях.

Мудрые руководители понимают, что даже хорошие сотрудники кажутся ни на что не годными, сталкиваясь с проблемами, которые не могут контролировать из-за нестыковок в стратегии, организационного хаоса и неправильно выбранной должности. Не торопитесь обвинять сотрудника в том, что он не справляется с заданием, внимательно присмотритесь к себе и убедитесь, что вы создали для него условия, ведущие к успеху, а не к поражению. cio.ru

Сьюзен Крэмм - основатель и президент фирмы Valuedance (г. Сан-Клименте, Калифорния) , организующей тренинги для руководителей, susan@valuedance.com


Susan Cramm. Survivor: The Organization. CIO Magazine. March 1, 2006


Вопросы и ответы

Сьюзен Крэмм отвечает на вопросы читателей.

Вопрос: Возможно, Джек Уэлч не был первооткрывателем принципа «повышайся или уходи» (система стимулирования продвижения по службе. — Прим. ред.), но несомненно способствовал его распространению и поднял вокруг себя много шума. Действительно ли этот способ помог ему и General Electric? Или Уэлч просто пускал пыль в глаза?

Ответ: Принцип «повышайся или уходи» подчас неверно использовался незрелыми компаниями, которые явно переоценивали свои возможности и пытались заимствовать лучшие практики в ущерб подходящим. Если бы все компании могли поддерживать соответствующие темпы роста и создавать такую компетенцию управления трудовыми ресурсами, какая есть в GE, то этот принцип был бы не проблемой бизнеса, а только вопросом совести.

Процесс «повышайся или уходи» немыслим без роста, иначе не будет никакого «повышения». В GE разработали набор методов управления трудовыми ресурсами, согласно которым процесс «повышайся или уходи» подкрепляется четкими требованиями к работе, продуманными оценками результатов деятельности, готовностью к обратной связи и ответственностью менеджеров за развитие талантов.

Бывший сотрудник GE верно отмечает: «Когда организация делает менеджеров ответственными за развитие талантов — и действительно поощряет этих людей и выделяет денежные премии сообразно числу выпестованных ими руководителей — тогда возможно разумно регулировать текучесть кадров, избегая при этом негативных последствий».

Вопрос: Что делать, если сотрудник, несмотря на помощь и рекомендации, продолжает совершать ошибки, которые дорого обходятся организации, грозят ухудшением боевого духа и снижают производительность? Когда же терпению должен прийти конец?

Ответ: Тогда, когда вы приняли на себя 50 % ответственности за проблему и сделали все возможное, чтобы понять побуждения, ценности и способности подчиненного, более того, попытались подобрать для него подходящие обязанности. Не секрет, что некоторые сотрудники находятся явно не в «своей» компании, поэтому вы окажете им услугу, помогая осознать это несоответствие как можно быстрее, чтобы они смогли переключиться на что-то другое. Предоставьте незадачливым подчиненным право обращаться к вам за советом. Они довольно скоро поймут, что разумнее сменить место работы, и уйдут, поблагодарив на прощанье.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями