Внедряя ИТ-поддержку бизнес-процессов, компании приобретают не только бизнес-приложения, но и знания, которые поставщики и консультанты передают клиенту.

Внедряя ИТ-поддержку бизнес-процессов, компании приобретают не только бизнес-приложения. Второй и, возможно, более важной составляющей проектов являются знания, которые поставщики и консультанты передают клиенту.

Столкнувшись с необходимостью модернизации информационной системы предприятия в связи с расширением рынка сбыта, руководство польской компании LPP S. A., реализующей в розницу модную одежду, не ограничилось приобретением одного из лучших отраслевых решений для предприятий розничной торговли, но и реорганизовало работу компании в соответствии с моделью бизнеса, предложенной интегратором. Это решение позволило компании не только укрепить позиции на рынке, но и сделать уверенный шаг к достижению лидирующего положения.

LPP — крупнейшая розничная компания на польском рынке модной одежды. Ее бизнес начинался с торговли относительно простой одеждой традиционного покроя и расцветки. Сейчас LPP все более ориентируется на реализацию модной одежды. Это привело к резкому расширению ассортимента, а также к смене основной группы клиентов: сейчас это, как правило, молодые люди 20-30 лет, которые тяготеют к престижным видам спорта, развлечений, музыки.

«Мы предлагаем нашим клиентам не просто одежду, а стиль жизни», — отмечает Томаш Кулага, менеджер команды внедрения ИТ компании LPP. Компания реализует не только продукцию, произведенную специально для нее, но и ряд других брэндов, которые устойчиво распознаются, как своего рода «визитные карточки».

В настоящее время ряд польских компаний планируют повторить ее историю успеха. На этот же рынок пытается проникнуть и все больше иностранных предприятий. LPP ощущает растущее давление конкуренции, что стало одной из причин, побудившей ее руководство начать реализацию весьма затратного проекта по внедрению Oracle Retail (в его основе — отраслевое решение американской компании Retek, купленной в апреле 2005 года корпорацией Oracle). Еще одна веская причина состоит в том, что возможности расширения деятельности компании в Польше практически исчерпаны, и она активно развивает зарубежную сеть своих предприятий в Центральной и Восточной Европе, в том числе и в России, где видит большие перспективы для бизнеса.

Реализация стратегии расширения международного бизнеса LPP потребовала существенной модернизации ИТ-поддержки бизнес-процессов. В целом, как отметил Кулага, компания пытается приобрести максимум конкурентных преимуществ, и ее руководство пришло к выводу, что решение Oracle для розничного бизнеса поможет их обеспечить.

Использовавшаяся ранее в компании система была написана программистами из Гданьска (здесь находится штаб-квартира компании) и соответствовала структуре бизнеса в начальный период существования LPP (с 1999 по 2001 год), когда розничные продажи составляли незначительную часть ее бизнеса. С 2001 года, когда LPP в качестве основной деятельности выбрала розничный рынок модной одежды, резко возросло количество транзакций, приходящихся на торговые точки, и система перестала справляться с работой: ее производительность и возможности архитектуры были уже недостаточны, чтобы поддержать быстро растущий бизнес.

В основу новой операционной модели бизнеса лег документ, регламентирующий формирование информационной архитектуры предприятия. Этот базовый документ был разработан на основе технологий, заложенных в систему компанией Accenture, которая осуществила внедрение. Таким образом, LPP приобрела не только и не столько собственно информационную систему, сколько знания по управлению деятельностью современного торгового предприятия.

Примечательно, что с началом проекта в корне изменилось отношение руководства компании к ИТ-подразделению: если ранее его основной задачей считалось обслуживание персональных компьютеров, то теперь в нем усматривают важное сервисное подразделение, которое обеспечивает ИТ-поддержку ключевых бизнес-процессов.

«Шелковый путь»

Как правило, за год до начала сезона предприятию необходимо ясно представлять, что будет модным. Кроме того, поскольку мода меняется быстро и не всегда предсказуемо, компании необходимо иметь возможность произвести нужный товар в течение нескольких недель, чтобы предлагать в магазинах то, что действительно пользуется спросом. Таким образом, на формирование заказа, его передачу производителю и реализацию производственного процесса остается совсем немного времени. Это предъявляет очень высокие требования к ИТ-поддержке цепочки поставок.

В связи с модернизацией бизнеса и ростом его масштабов меняются и усложняются цепочки поставок. Большинство (до 85 %) моделей LPP производится в странах Юго-Восточной Азии (прежде всего, в Китае и Индии). Еще 15 % наиболее модных моделей производится в Европе — в Турции и Польше. Товары из-за рубежа поступают в распределительные центры неподалеку от Гданьска, которые находятся в зонах, свободных от взимания пошлин, что объясняет выбор их дислокации. Оттуда товары поступают в точки реализации — магазины. Деятельность магазинов и распределительных центров координирует команда специалистов, которые фиксируют поступление товаров на склады и распределяют их по точкам реализации в соответствии с интенсивностью продаж каждой позиции ассортимента на местах.

Внедренная система автоматизирует этот процесс: на основе данных о реализации, поступающих из точек продаж, формируются заказы. Система интегрирует заявки по позициям и передает исходные сведения и аккумулированные заказы в распределительный центр, где происходит подбор товара и его распределение в соответствии с поступившими от магазинов заявками. В течение 24 часов с использованием услуг транспортной компании товар доставляется к месту назначения. Так работает организация поставок внутри Польши. При отправке товара в другие страны появляется ряд дополнительных операций.

Ориентиры развития

Новые реалии и задачи бизнеса (прежде всего, рост ассортимента и международная экспансия) существенно усложнили работу отдела планирования. Появление в компании серьезного ИТ-инструмента оказалось весьма кстати для сотрудников этого отдела.

В процессе учета руководство получает от каждого магазина данные о том, когда, сколько, какого товара и по какой цене было продано. Эти сведения попадают в транзакционную систему (на их основе могут быть сформированы некоторые оперативные отчеты) и далее в хранилище данных. Анализируя плановые и достигнутые показатели по ассортиментным позициям, компания имеет возможность планировать маркетинговые кампании, определять объемы заказов производителям, а по некоторым позициям даже прекращать производство.

В компании используется система ключевых показателей результативности (KPI), которая в целом соответствует системе KPI, поддерживаемую Oracle Retail. В числе показателей — объемы продаж, маргинальная прибыль, скорость доставки и другие традиционные характеристики деятельности торгового предприятия.

Интуиция и аналитика

В LPP нет специализированных подразделений, которые занимаются аналитической обработкой информации. Когда представители бизнеса приходят со своими проблемами в департамент, который возглавляет Кулага, его сотрудники помогают им провести необходимые исследования на рынке. В остальных случаях подразделения компании занимаются аналитикой самостоятельно.

Приблизительно две трети решений в компании принимаются на основе аналитических данных. Еще треть можно отнести к интуитивным, сделанным «на основе ощущений». В их числе, например, все решения, принимаемые дизайнерами относительно моделей следующего сезона.

Что касается инвестиций в ИТ, то решение о начале проекта по внедрению Oracle Retail в союзе с Accenture было практически полностью интуитивным. В компании не было никакого опыта по использованию подобных систем. Более того, на польском рынке модной одежды LPP явилась первой компанией, приложившей столь серьезные усилия для ИТ-поддержки свой деятельности. Безусловно, ряд рациональных аргументов для принятия окончательного решения был, но они появились лишь в процессе обсуждения необходимости внедрения новой системы, на этапе выбора продукта, который должен лечь в ее основу. Очень похожие системы предлагали два крупных вендора, обладавшие большим опытом работы на рынке. Представители LPP предложили им практически одинаковые списки вопросов, затем сравнили цены, условия сотрудничества, гарантийные обязательства и т. д. На этой стадии решение было принято на 95 % рационально.

Опора бизнеса

Информационная служба, считает Кулага, несет ответственность за работоспособность бизнеса. Наибольшим приоритетом для него обладает удовлетворение нынешних и будущих потребностей бизнеса. Основной задачей подразделения является предоставление скорейшего доступа к информации, необходимой бизнес-пользователям.ИТ-подразделение обязано поддерживать все системы, необходимые для деятельности предприятия. Топ-менеджмент должен быть уверен в том, что системы будут работать день за днем, месяц за месяцем, год за годом. Впрочем, полагает Кулага, это наиболее простая часть его деятельности.

«ИТ-менеджмент обязан хорошо понимать бизнес», — говорит Кулага. На основе этого понимания ИТ-менеджмент прогнозирует потребности, которые могут возникнуть у бизнеса в будущем. «Если бизнес говорит, что в будущем году будет открыта сотня новых магазинов, то мы должны быть готовы к большему, — поясняет Кулага. — Если мне скажут, что компания никогда не будет этого делать, я понимаю: надо быть готовым сделать это в ближайшие полгода».

Готовясь к реализации новых бизнес-задач компании, Кулага стремится всегда быть в курсе свежих ИТ-решений и внимательно изучает рынок высоких технологий. Это дает ему возможность в ходе встреч с топ-менеджерами предлагать решения, которые открывают бизнесу новые горизонты.

Кулага считает, что его компании крайне необходимо наличие хорошей системы управления торговым предприятием, которая позволила бы управлять ассортиментом, заказами и счетами; хранилища данных, необходимого для глубокого анализа накопленной информации; транзакционной системы, которая могла бы упростить и ускорить процесс продаж; системы планирования и прогнозирования.

Комментируя отношение LPP к технологии CRM, Кулага отметил, что в компании не считают целесообразным ее внедрение: «Мы убеждены, что на рынке модной одежды единственным эффективным инструментом является продукция. Если имеете хороший товар, то возврат на ваши инвестиции будет велик. Ни одна система поддержки лояльности клиентов не заменит возможности купить то, что сейчас действительно модно».

Для привлечения внимания клиентов и их поддержки LPP использует различного рода рекламные акции, стремясь сделать более привлекательным тот стиль жизни, который компания предлагает своим клиентам.


LPP

LPP S. A. — один из ведущих игроков рынка модной одежды в Центральной и Восточной Европе. Компания занимается разработкой и продажей одежды и аксессуаров, имеет более 100 магазинов, расположенных в Польше, Венгрии, Чехии, Словакии, России, Украине, Эстонии и Латвии. Компания насчитывает более 1,5 тыс. сотрудников.


Будни департамента

Томаш Кулага уверен, что когда ИТ-руководитель начинает работать в компании, прежде всего ему необходимо максимально подробно изучить ее бизнес. Примечательно, что сам Кулага не имеет ИТ-подготовки — он экономист по образованию и начинал работать как специалист по закупкам. В то же время он интересовался вопросами, связанными с ИТ, и руководство компании предложило ему возглавить соответствующую структуру.

ИТ-департамент в LPP, прежде всего, — обслуживающее подразделение. Основным принципом организации работ является следующий тезис: ИТ должно служить бизнесу, но никак не наоборот.

В последнее время многое в жизни подразделения меняется в связи с появлением новых возможностей и инструментов. Использование стандартов типа ITSM в управлении ИТ-департаментом — для компании идея относительно новая. Здесь знакомы с ITIL и пытаются использовать некоторые принципы новой методики, но эта деятельность не является «официальным» проектом. На настоящий момент организована достаточно простая служба поддержки пользователей — Help Desk.

ИТ-департамент становится источником новых концепций и идей. В отношениях с бизнесом имеют место как самостоятельные ИТ-проекты, так и те, что являются частью бизнес-проектов. Если, например, в ИТ-департамент придет с какой-то проблемой или просьбой о помощи кто-либо из бизнес-руководителей, то Кулага инициирует небольшой исследовательский проект под руководством одного из своих проектных менеджеров с целью определить реальные потребности соответствующего бизнес-подразделения и пути их удовлетворения.

Иногда бизнес приходит с готовыми предложениями, в которых роль ИТ-департамента уже определена. При создании концепции нового проекта Кулага ищет потенциальных спонсоров среди бизнес-руководства, причем не всегда на самом высшем уровне, а нередко и среди руководителей подразделений, которые нуждаются в инновациях.

Что касается потребностей в профессионалах, то подразделению нужны ИТ-специалисты с широким мышлением, готовые изучать, как работает бизнес. «Если ко мне приходит представитель того или иного подразделения и говорит, что в отчетах, которые он получает, содержатся ошибки, то я ему советую определить, что именно считает ошибкой сотрудник бизнес-подразделения, — говорит Кулага. — ИТ-специалисты должны понимать, как осуществляется планирование, продажа, снабжение и т. д., поэтому новых ИТ-сотрудников мы знакомим не только с документацией по нашим информационным системам, но и с организацией бизнес-процессов».

По соглашению с руководством Кулага и его сотрудники принимают участие в разработке и модернизации бизнес-процессов. Наиболее существенные процессы документированы в виде текстовых описаний.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями