Для эффективного внедрения бизнес-аналитики предприятие должно достигнуть определенной зрелости. Об этом свидетельствует опыт компании «Русский продукт».

Для эффективного внедрения некоторых решений предприятие должно достигнуть определенной зрелости. Ярким подтверждением этого правила можно назвать бизнес-аналитику

Владимир Никонов: «Прежде чем начать проект, надо путем переговоров подвести пользователей к мысли, что соответствующая технология им необходима. Лишь после того можно приступать к активным действиям».

Основными конкурентами компании «Русский продукт» являются крупные транснациональные корпорации — поставщики продуктов питания. Разумеется, с гигантами, размах которых несоизмеримо превышает обороты отечественных компаний, бороться трудно — они контролируют львиную долю рынка. Тем не менее, вполне успешная конкуренция возможна в рамках отдельных рыночных сегментов.

Один из козырей «Русского продукта» — проведение серьезных исследований и анализ рынка продуктов питания. Осмысливая их результаты, компания получает возможность постоянно совершенствовать потребительские характеристики продукции и запускать производство новых видов товаров. Рынок пищевой продукции очень разнообразен, поэтому исследовать его имеет смысл лишь в разрезе различных продуктовых групп. По некоторым видам он уже насыщен, по другим — чрезвычайно перспективен. Именно аналитические приложения обеспечивают максимальное использование возможностей рынка.

Путь к прозрачности

Компания «Русский продукт» образовалась в начале 1996 года. Тогда она была типичной холдинговой структурой, включающей в себя несколько заводов — самостоятельных юридических лиц, оснащенных различными системами автоматизации. С первых дней существования компания ощущала потребность в единой учетной системе, которая позволила бы контролировать товарные и финансовые потоки.

На тот момент из зарубежных систем адекватное решение предлагала лишь компания SAP, но опытных команд по внедрению ERP-системы R/3 в России практически не было. Большинство отечественных разработчиков предлагали автоматизацию лишь бухгалтерского учета. Примерно в то же время корпорация «Галактика» изменила позиционирование на рынке и объявила себя производителем инструментария не только для бухгалтерского учета, но также для управления предприятием. Данная система с точки зрения функциональности, производительности и надежности вполне устраивала руководство «Русского продукта». В достаточно короткие сроки на одном из предприятий холдинга удалось внедрить модули системы для управления сбытом и бухгалтерского учета, а разработанное в ходе реализации проекта типовое решение тиражировали на остальные заводы компании.

На следующем этапе автоматизации создали корпоративную информационную систему — все предприятия начали работать с единой базой. Параллельно холдинг превратился в единое юридическое лицо — произошло повторное акционирование предприятий. Одновременно была выстроена жестко централизованная система управления. Предприятия превратились в цеха, выполняющие производственную программу, разработанную в центральном офисе. Учет всех товарных и финансовых потоков с использованием единой базы был реализован на системе «Галактика». Позже возникла проблема автоматизации производственного учета. До модернизации производственные цеха более всего напоминали «черные ящики»: в информационную систему поступали сведения о сырье и готовой продукции, а учет внутреннего движения ТМЦ (по каким рецептурам осуществляется производство, каковы расход сырья и фактическая себестоимость продукции) производился вручную. Производственные модули у всех отечественных систем в тот период отсутствовали. Специалисты ИТ-департамента были вынуждены разработать собственную систему «Цеховой учет», интегрировав ее с «Галактикой». Этот шаг способствовал повышению прозрачности производственных процессов.

После закономерно встал вопрос об автоматизации производственного планирования, которое также было непрозрачным и недостаточно оперативным. С этой целью использовали функционал ERP-системы SyteLine (сегодня ее развитием и поддержкой занимается компания Infor). Инициатива ее развертывания исходила от ИТ-отдела. Руководство подразделения, занимавшегося производственным планированием, ознакомилось с планом проекта внедрения и фактически отказалось его поддерживать, хотя на словах выступало за автоматизацию. Будущие пользователи откровенно саботировали проект по ряду причин: они опасались утратить статус «уникальных» и «незаменимых» специалистов, кроме того, благодаря проекту их деятельность стала бы излишне открытой.

На этом этапе рядом с руководителями компании оказались как сторонники проекта, так и его противники. Для принятия взвешенного решения руководство решило обратиться к независимым экспертам — консалтинговой компании, которая провела аудит проекта и вынесла заключение, что внедряемая функциональность системы производственного планирования соответствует требованиям бизнеса компании. Кроме того, консультанты совместно со специалистами предприятия разработали процедуры планирования сбыта, производства и снабжения. В итоге руководство компании приняло однозначное решение: внедрять данную функциональность необходимо, а потому проект должен быть реализован. Кстати сказать, ранее сходным образом была разрешена аналогичная ситуация, возникшая в ходе внедрения модулей бухгалтерского учета. Исходя из собственного опыта, Владимир Никонов, заместитель генерального директора по информационным технологиям ОАО «Русский продукт», справедливо полагает, что реализация проектов по инициативе ИТ-служб вполне возможна, но для их успешного выполнения необходимо своевременно готовить организационное окружение.

Изначально, задумывая совместную работу двух систем, планировали от одной из них впоследствии отказаться в пользу лучшей. Когда в «Галактике» появилась функциональность, позволяющая автоматизировать производственные учет и планирование, то приняли решение о внедрении соответствующих модулей. Оно было продиктовано желанием снизить накладные расходы на сопровождение и интеграцию разных систем, а также намерением создать единое информационное пространство, «живущее» в режиме реального времени.

Анализ без посредников

До появления специализированных продуктов, предназначенных для построения аналитической отчетности, компания опиралась на типовые отчеты, которые предоставляет система «Галактика», и собственные разработки, позволяющие обращаться к базе данных системы, используя Web-интерфейс. Однако необходимость внедрения бизнес-аналитики назревала.

«Очевидно, что OLAP-технологии — важное средство поддержки бизнеса», — говорит Никонов. В условиях усиливающейся конкуренции и стремительного роста рынка для принятия верных решений необходимо оперативно обрабатывать большой объем информации. С другой стороны, для внедрения некоторых ИТ-решений предприятие должно достигнуть определенного уровня зрелости. Так, чтобы построить хранилище данных, которое станет основой для бизнес-анализа, нужно, по крайней мере, добиться полноты информации. Без внедрения учетной системы этого достичь невозможно.

Помимо того, важно добиться, чтобы новые технологии стали востребованы самими бизнес-пользователями. В частности, менеджеры отдела продаж, создававшие отчеты для руководства, выработали определенный инструментарий, который их вполне устраивал. Убедить этих сотрудников в необходимости освоения современных средств построения отчетности удалось, приложив некоторые усилия. Было организовано обучение и анкетирование пользователей, руководители проектной команды учли их пожелания и лишь затем приступили к реализации.

В результате осуществления этого проекта планировалось получить систему базовых, а также динамически формируемых пользователями аналитических отчетов. Одним из ключевых требований было обеспечение высокой скорости обработки анализируемых данных. Также предполагалась возможность поддержки и развития системы отчетов силами собственных сотрудников компании.

«Я очень серьезно подошел к подготовке почвы для внедрения бизнес-аналитики, поэтому не стал форсировать процесс, — вспоминает Никонов. — В это время корпорация ?Галактика? узнала о наших планах и предложила решение, разработанное на базе продуктов семейства NovaView компании Panorama». Предложение сразу же заинтересовало, так как решение реализовано на платформе Microsoft, которая выбрана «Русским продуктом» в качестве корпоративного стандарта. Кроме того, его стоимость оказалась не столь высокой по сравнению с грандами рынка BI.

Консультанты подготовили специально для топ-менеджмента подробную презентацию системы, включив в нее контрольный пример на основе данных предприятия. Руководство предприятия восприняло презентацию весьма благосклонно, и решение о начале проекта внедрения системы было принято без колебаний.

«На руководителей сильное впечатление производит демонстрация новых возможностей: несколько раз щелкнув мышью, получаешь информацию с нужной степенью детализации, не утруждая себя предварительной работой по консолидации данных из нескольких источников», — отмечает Никонов.

Нужна ли жесткость?

Руководство компании потребовало, чтобы в проектной команде присутствовали представители предприятия. До определенного момента в нее входили только сотрудники ИТ-департамента. «К сожалению, мы не сразу ввели в проектную команду ключевых пользователей», — сетует Никонов. После первоначальной настройки системы выяснилось, что ее возможностей явно недостаточно для комфортной работы. В итоге пользователи были включены в проектную команду.

Выделение сотрудников для участия в проектных работах не оформлялось в виде приказов. Просто с директорами подразделений были заключены устные договоренности, дававшие возможность задействовать их сотрудников в проекте. Этого оказалось достаточно, так как среди менеджмента не было противоречий. (В противном случае жесткая письменная регламентация проекта стала бы единственно верным ходом.)

Однако проблемы реализации проекта заключались в получении функциональности, необходимой для работы. И таких проблем хватало, чтобы проект несколько затянулся. Убедить ключевых сотрудников отвлечься от основной работы и уделить проекту должное внимание оказалось непросто. Они не бойкотировали проект, но и не проявляли особого энтузиазма. «Возможно, отсутствие регламента было изначальной ошибкой. Необходимость проекта воспринималась настолько очевидной, что проектная команда не ожидала никаких проблем со стороны сотрудников», — признает Никонов.

Анализируя продажи

Информационное хранилище компании содержит данные обо всех бизнес-операциях и ежесуточно актуализируется. К системе бизнес-аналитики на базе NovaView подключены пользователи из департаментов маркетинга, финансов, планово-экономического, продаж, должностные функции которых связаны с анализом и подготовкой управленческих решений в коммерческо-сбытовой сфере деятельности. Доступ к функциям бизнес-аналитики осуществляется через Web-интерфейс, обеспечивающий интерактивную работу со сводными книгами отчетов, аналитическими кросс-таблицами и диаграммами.

Специалисты работают как с базовыми OLAP-отчетами, опубликованными на BI-сервере, так и с отчетами, структуру которых они сами же динамически формируют. В систему аналитической отчетности вошли интерактивные отчеты по продажам, лежащие на стыке задач маркетинга, логистики, финансового менеджмента. Они дают возможность исследовать интенсивность товарно-денежных потоков, поведение лидеров и аутсайдеров продаж, позволяют понять состояние и динамику взаиморасчетов, выяснить разброс реализационных цен, закономерности функций спроса и его эластичность, выявить тренды деловой активности дистрибьюторов. BI-решение стало тем недостающим звеном, которое замкнуло контур автоматизации аналитических процессов и процессов поддержки принятия решений.

Ближайшие планы более широкого использования функциональности BI-системы в области управления продажами заключаются в автоматизации задач маржинального анализа реализуемой продукции, анализа запасов готовой продукции, отклонений факта от планов продаж и неудовлетворенного спроса, а также прогнозирования продаж. Главными потребителями информации, поставляемой посредством NovaView, выступают департаменты продаж и маркетинга. Большую заинтересованность в BI-решении высказывает планово-экономический департамент. В компании также готовится проект по организации проведения углубленного анализа финансовых потоков.

Помимо системы на базе NovaView, в более чем 10 основных департаментах компании применяются и другие средства подготовки отчетов. Так, анализ данных за прошедший период реализуется средствами BI-решения на основе «Галактика ERP» (сейчас в компании внедрена эта версия системы «Галактика»). Множество других оперативных отчетов, формируемых в режиме реального времени, реализованы средствами ERP-системы и предоставляются посредством intranet-сайта «Русского продукта». Он обеспечивает доступ примерно к сотне отчетов, разработанных сотрудниками ИТ-отдела. Данные для этих отчетов берутся непосредственно из транзакционной базы системы. Это позволяет экономить число лицензий для работы с ERP-системой: сотрудники, которые не занимаются вводом данных и используют только готовые отчеты, получают их с помощью внешних по отношению к системе средств. Кроме того, отчеты, предоставляемые через сайт, выполняются на порядок быстрее, чем с использованием клиентского компонента системы. Из оперативных отчетов наиболее важными для компании являются объем продаж, приход денег, себестоимость, дебиторская задолженность, уровень складских запасов.

«Любой заинтересованный сотрудник, включая руководителя, может и должен получать необходимую отчетность самостоятельно, — уверен Никонов. — На практике бывает иначе: в некоторых подразделениях имеется ключевой сотрудник, который готовит отчетность для своего руководителя. Мы планируем создать специальные рабочие места для руководителей на основе визуальной панели системы NovaView, которые будут обладать интуитивно понятным интерфейсом и потребуют от менеджеров минимума действий».


Владимир Никонов

48 лет

Образование: Высшее военное инженерное училище, Военная академия, Школа ИТ- менеджмента Академии народного хозяйства

1996 — настоящее время

ОАО «Русский продукт», заместитель Генерального директора по ИТ

1980 - 1996 Военно-космические силы, начальник лаборатории математического обеспечения


Решающий фактор эффективности — кадры

Оценка инвестиций в ИТ является большой проблемой. Их отдача становится явной лишь при сокращении издержек. «Можно попытаться посчитать возврат от инвестиций по известным формулам, но едва ли это разумно. Здесь нужно руководствоваться здравым смыслом», — полагает Владимир Никонов. По стоимости BI-проект укладывался в рамки утвержденного годового ИТ-бюджета, поэтому каких-то дополнительных инвестиций не понадобилось.

Более важным является соответствие информационных технологий требованиям бизнеса и обеспечение возможности его роста. «Передо мной стояла задача постоянно быть в курсе потребностей бизнес-подразделений. К сожалению, человеку с сугубо техническим образованием осуществить это довольно сложно, — признается Никонов. — Основываясь на потребностях бизнеса, я предлагаю решения, которые, как правило, находят поддержку у руководства».

Определить в явном виде, сколько приносят денег бизнесу ИТ-решения (в частности, бизнес-аналитика), весьма затруднительно. Например, есть технология, которая позволяет привести состояние складов к уровню страховых запасов. Но это всего лишь инструмент, с помощью которого сотрудники пытаются выполнять свои обязанности. Как правило, жизнь несколько сложнее, чем модели, предлагаемые в различных решениях. Так, сроки поставок импортного сырья могут достигать двух месяцев. Соответственно, горизонт планирования должен быть не ниже этого срока. Между тем, планировать продажи на таком горизонте с отклонением по факту хотя бы в 15 % очень нелегко.

Утверждать, что благодаря ИТ сократились складские запасы, было бы не совсем верно, так как с затовариванием складов компания никогда не сталкивалась. Еще до внедрения современных информационных систем здесь работали грамотные специалисты, которые отслеживали состояние складов, а при необходимости останавливали производство или, наоборот, выводили третью смену. Существенных изменений здесь не наблюдается.

Разумеется, автоматизация пошла на пользу предприятию: появилось единое информационное пространство, пользователями которого стали производственные подразделения, а также службы снабжения, маркетинга, сбыта. «И все же я бы не стал напрямую связывать ИТ-услуги с финансовой отдачей, ведь ее обеспечивают не сами технологии, а люди, которые их используют», — резюмирует Никонов.


«Русский продукт»

ОАО «Русский продукт» является крупнейшим отечественным производителем пищевой продукции. В его состав входят московский экспериментальный комбинат пищевых концентратов «Колосс», макаронная фабрика «Супермак» и Детчинский завод овощных концентратов. Представительства компании действуют во всех регионах России. Численность персонала составляет более 2500 специалистов. Компания производит около 400 наименований готовой продукции более чем по 10 товарным группам «Русский продукт»

ОАО «Русский продукт» является крупнейшим отечественным производителем пищевой продукции. В его состав входят московский экспериментальный комбинат пищевых концентратов «Колосс», макаронная фабрика «Супермак» и Детчинский завод овощных концентратов. Представительства компании действуют во всех регионах России. Численность персонала составляет более 2500 специалистов. Компания производит около 400 наименований готовой продукции более чем по 10 товарным группам.


Для чего существует ИТ-директор?

Миф о том, что ИТ способны обеспечить предприятиям конкурентные преимущества, постепенно рассеивается. ИТ сейчас — это лишь необходимый комплекс услуг, без которого бизнес не может существовать. Сегодня уже никого не удивишь ни системами бизнес-аналитики, ни тем более ERP-комплексами. Они стали таким же обязательным ресурсом, как производственные линии. Все понимают, что для принятия верных решений нужно анализировать достаточно большой объем информации, который оперативно получить без использования современных технологий невозможно.

«Зная основные внутренние бизнес-процессы, их внешнее окружение и информационные технологии, я должен предложить решения, необходимые для успешного функционирования бизнеса», — оценивает свою роль в процессе Владимир Никонов. Действительно, менеджеры бизнес-подразделений знают, что им нужно для успешного ведения бизнеса, но не могут сформулировать в терминах информационных технологий, в свою очередь ИТ-специалисты имеют глубокие знания в области технологий, но ждут от бизнеса конкретного задания, обозначенного в близких им терминах. Такое положение вещей является вполне естественным, именно поэтому для нормального функционирования всей системы существует ИТ-директор. Он должен чувствовать спрос на информацию внутри предприятия и удовлетворять постоянно возникающие потребности, говоря со всеми на понятном языке.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями