Правильный подход руководства к вопросам планирования преемственности создает корпоративную культуру, способствующую упрочению стабильности и сохранению талантливых кадров.

Правильный подход руководства к вопросам планирования преемственности не только обеспечивает готовность компании к испытаниям в будущем и устраняет опасность дорогостоящих потрясений в эпоху постоянных перемен, но и создает корпоративную культуру, способствующую упрочению стабильности и сохранению талантливых кадров

Новый руководитель информационной службы австралийской компании Suncorp, специализирующейся на финансовых операциях, был назначен в тот же день, когда занимавшая этот пост Кармел Грей объявила о своей отставке.

Избранником стал один из сотрудников компании, обладающий богатым опытом и входивший в группу сильных и надежных кандидатов. Все они прошли проверку и подготовку под руководством генерального директора фирмы Джона Малкэхи. Любопытно, что Suncorp заранее организовала поиск кандидатов внутри компании, чтобы выявить самых сильных претендентов.

По словам Грей, ее уход с поста директора ИТ-службы оказался таким безболезненным благодаря тому, что руководство постоянно вело мониторинг «генетического пула» компании в поисках потенциальных лидеров. «Руководители высшего звена часто собирались для анализа состояния программы подготовки преемников, — рассказывает она. — Мы обсуждали достижения возможных лидеров и прикидывали, какие шаги следует предпринять для развития их потенциала. К примеру, для каждого из наших подопечных продумывались такие меры, как перевод на другую работу, организация наставничества, специальная подготовка».

По словам Кармел Грей, на менеджеров возлагалась ответственность за результаты выполнения программы, их приучали смотреть на вещи сквозь призму стратегических целей компании.

Укрепление морального состояния служащих

«Нашему генеральному директору Джону Малкэхи удавалось одновременно держать в поле зрения как краткосрочные, так и долгосрочные потребности и задачи, — вспоминает Грей. — При назначении потенциальных лидеров на более высокие посты высвобождались места для других сотрудников. Продуманная система планирования преемственности очень способствует укреплению морального духа служащих».

«В наше время директора информационных служб и генеральные директора не задерживаются на своих постах по 20 лет. Как правило, мы работаем с такой интенсивностью, что успеваем добиться впечатляющих результатов за более короткие сроки», — утверждает Грей. Каковы бы ни были причины, побуждающие директора информационной службы переходить на другую работу, он должен, по мнению Грей, немедленно сообщить о своем решении генеральному директору. На вопрос, стала бы она выдвигать на роль директора информационной службы человека, не являющегося специалистом в области ИТ, Грей ответила, что рассмотрела бы такую возможность, если бы кандидат обладал всеми качествами хорошего руководителя и был тесно связан с ИТ в качестве делового пользователя. «Подчиненные будут доверять директору информационной службы, если он достаточно глубоко разбирается в вопросах технологии», — поясняет она.

Грей полагает, что даже при наличии серьезного внутреннего претендента на должность, руководству компании следует присмотреться к внешним кандидатам: в противном случае возникает опасность снижения качества кадровых решений. «Не нужно бояться смотреть вокруг себя», — добавляет она. При выборе кандидатов полезно присмотреться к тому, как они действуют в кризисных ситуациях. Тех, кто хорошо держится под огнем, нужно поощрять и готовить к роли руководителя.

«Одному руководителю удалось сформировать у подчиненных столь мощную мотивацию, что они всегда были готовы самоотверженно выполнять свой долг, — продолжает Грей. — В процессе передислокации ИТ-подразделения компании Suncorp приходилось решать тысячи задач, но ему помогали десятки единомышленников. Люди погружались в чартерные самолеты, курсирующие между Мельбурном и Брисбейном, и летели стоя, прижимая к себе бесценные серверы с важнейшими данными».

Секрет формирования команды

ИТ-директор компании MBF Australia Уорик Фостер, ранее возглавлявший глобальную информационную службу фирмы Prudential, а также ИТ-подразделение корпорации AMP, утверждает, что главный залог успеха программы планирования преемственности связан с формированием хорошей команды.

«Вы можете впустую растратить массу времени, если не сосредоточите все свое внимание на людях, — полагает он. — Как правило, я начинаю с азов, то есть изучаю информацию о круге обязанностей потенциальных претендентов, сведения об их аттестации и подготовке, обдумываю их возможности и перспективы прохождения службы. Затем я объединяю кандидатов по общим функциям и отбираю, уже исходя из их компетенции».

Фостер считает, что во времена постоянных перемен поддерживать устоявшуюся модель преемственности трудно: мир меняется слишком быстро, одна реорганизация следует за другой, структурные подразделения то появляются, то исчезают. «Но если у вас в подчинении сильная команда, то выдвижение естественных преемников не составит проблемы. Вы ищете людей, которые наряду с повседневной работой способны решить задачи, не входящие в круг их непосредственных обязанностей, а также обладают опытом и знаниями в трех сферах — оперативной, технической и в области стратегических бизнес-связей».

Фостер не отрицает, что подобрать претендентов, компетентных во всех трех упомянутых сферах, удается не всегда. Если одна из квалификаций кандидатов явно «хромает», то лучше продвигать людей, хорошо разбирающихся в ИТ, нежели имеющих опыт исключительно в коммерческой области.

План переходного периода

Руководитель информационной службы компании Railcorp Викки Коулман согласна с Кармел Грей в том, что назначению ИТ-директора должно предшествовать составление добротного плана подготовки преемников. Перед тем, как покинуть свое прежнее место работы в фирме Sydney Water, Коулман составила тщательно продуманный план, предусматривающий, в частности, назначение исполняющего обязанности ИТ-директора с последующим поиском кандидата для работы на постоянной основе.

«Если сотрудник принял решение покинуть свой пост, важно, чтобы он ушел без промедления, вне зависимости от того, какое положение занимает в организации. Ни сам сотрудник, ни организация ничего не выиграют, если он останется в своем кресле дольше, чем необходимо для представления или реализации соответствующего плана на переходный период, — считает Коулман. — И ни в коем случае нельзя уходить, не подготовив такой план или не приняв мер для обеспечения плавного перехода».

Коулман в компании Sydney Water возглавляла слаженную команду высокопоставленных управленцев, которые работали над реализацией проектов, имеющих большое значение для дальнейшего развития фирмы. «Если бы мы решили притормозить работы по одному из проектов и пригласить кого-либо из этой команды на мою должность в качестве исполняющего обязанности, — размышляет Коулман, — это принесло бы организации больше вреда, чем пользы».

Коулман приурочила свой уход к логической паузе в работе. На ее место был назначен временно исполняющий обязанности, который сумел завершить выполнение реализуемых проектов к тому времени, когда к делам приступил новый ИТ-директор и начал планировать следующие этапы реорганизации подразделения.

Сотрудники компании Heidrick & Struggles полагают, что добротный план преемственности предусматривает не только продуманную замену ведущих сотрудников, но и обеспечивает нормальный ход работы остальных. ИТ-сотрудники не должны впадать в панику оттого, что конкурент сумел переманить их руководителя. Непрерывный процесс сокращения штатов управленцев среднего звена и мрачные настроения задерганных служащих лишь усугубляют проблему и оказывают неблагоприятное воздействие на корпоративную культуру многих компаний.

Во многих компаниях не принято осуществлять планирование преемственности в атмосфере гласности. Такая стратегия вызывает непонимание работников и часто приводит к ненужным треволнениям, беспокойству и нестабильности.

Эффективная стратегия планирования преемственности должна состоять, по меньшей мере, из пяти пунктов:

  1. выявление будущих лидеров;
  2. оценка их достоинств в контексте нынешних и будущих потребностей;
  3. формирование и развитие кандидатов; (производственное обучение, ротации, наставничество);
  4. наблюдение за развитием кандидатов;
  5. постоянное сопоставление кандидатов с их возможными конкурентами вне компании.

Решение проблемы преемственности во многом зависит от масштаба компании, а также от числа и качества кандидатов. Разумеется, неизбежны конфликты между разными кандидатами. К этому нужно быть заранее готовым, чтобы не принимать импульсивных решений. Неизменным остается одно правило: организации, подбирающие надежных претендентов на замещение руководящих должностей, будут всегда делать ставку на самых лояльных, талантливых и честолюбивых.


Gerry Davis. Succession strategies. CIO Asia - Issue #3, March 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями