Одной из ключевых функций ИТ-руководителя является выстраивание структуры организационного, процессного и проектного управления внутри ИТ-службы.

В свое время на форуме, который имеется на сайте нашего издательства, в рубрике, посвященной проблемам ИТ-руководителя, появился вопрос следующего содержания: три года назад ИТ-директор одной из компаний создал практически с нуля свою службу и по прошествии времени захотел узнать, как это следовало бы сделать «правильно».

Вопрос, на мой взгляд, более чем актуальный. Во многих российских компаниях и организациях ИТ-подразделения существуют не один год. Уверен, что в подавляющем большинстве ИТ-служб их структура и процессы выстроены не в соответствии с замыслом ИТ-руководителя, а под воздействием множества других факторов. «У нас так сложилось!» — наверняка скажет большинство ИТ-руководителей, разводя руками. И хотя все мы являемся заложниками принятых когда-то решений, едва ли кто-то из здравомыслящих менеджеров всерьез воспримет такое объяснение — ИТ-руководитель вполне может перестроить свою ИТ-службу, если считает это необходимым.

Апологеты ITIL уверены, что выстраивать работу ИТ-подразделения следует в строгом соответствии с рекомендациями именно этой методики. Следует заметить, однако, что ITIL — не догма, а «вечно развивающееся учение» (кстати, в рамках проекта ITIL Refresh готовится к выпуску очередная версия этой методики). Кроме того, ITIL предлагает именно операционную модель ИТ-службы. Она эффективно работает во многих компаниях, но отражает именно особенности текущей, каждодневной деятельности. Модель принятия принципиально важных и стратегических решений в области ИТ, в том числе тех, что касаются корпоративного управления ИТ (IT Governance), содержится в другой методологии — CobiT.

Очень важно, чтобы модель ИТ-службы, выбранная ее руководителем, соответствовала целому ряду ключевых особенностей предприятия: его размеру, корпоративной культуре, организационной зрелости, сложившимся принципам и традициям принятия важных управленческих решений, стратегическим целям и задачам, ожиданиям топ-менеджеров и владельцев компании относительно места и роли информационных технологий и ИТ-подразделения на предприятии и т. д.

Крайне необходимо, чтобы выбранная бизнес-модель ИТ-службы обеспечивала конструктивное взаимодействие с бизнесом. Очень важно добиться (это в интересах, прежде всего, ИТ-руководителя), чтобы бизнес-пользователи видели в ИТ-службе не загадочный «черный ящик» и не «черную дыру», куда безвозвратно уходят финансы предприятия, а эффективно работающее подразделение, функционирующее настолько хорошо, что никакой внешний поставщик ИТ-услуг не сможет его заменить в полной мере.

В ходе одной из дискуссий на прошедшем в апреле CIO-Форуме всплыл еще один интересный вопрос: если предприятие по роду своей деятельности не является проектно-ориентированным, следует ли ИТ-службе брать на себя функции проектного офиса для реализации непрофильных (не приносящих предприятию прямой прибыли) проектов? Есть стойкое убеждение, что ИТ-службе этого делать не следует — она должна концентрироваться на предоставлении ИТ-услуг. Управление бизнес-проектами обязаны брать на себя бизнес-руководители либо специально приглашенные на эту роль менеджеры проектов, а ИТ-службе следует дистанцироваться от непосредственного руководства бизнес-проектами.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями