Эффективное использование информационных технологий может стать одним из важных конкурентных преимуществ компании. Рассмотрим различные варианты организации и способы выбора оптимальной оргструктуры ИТ-подразделений.

Эффективное использование информационных технологий может стать одним из важных конкурентных преимуществ компании. Рассмотрим различные варианты организации и способы выбора оптимальной оргструктуры ИТ-подразделений.

Во многих компаниях сегодня внедряются или уже внедрены корпоративные информационные системы, поддерживающие эффективное выполнение бизнес-процессов. Однако для максимального использования возможностей информационных технологий необходимо, чтобы процессами развития и поддержки информационных систем занимались квалифицированные ИТ-специалисты. В большинстве случаев как только компания начинает использовать информационные технологии (хотя бы почту и офисные приложения), она сразу же нанимает ИТ-специалиста (в первую очередь системного администратора), который призван обеспечивать жизнеспособность информационных ресурсов компании.

По мере роста компании и усложнения как физической ИТ-инфраструктуры, так и используемых информационных систем, штат ИТ-специалистов расширяется: появляются дополнительные системные администраторы и программисты (если возникают задачи по доработке используемого программного обеспечения или по разработке нового). Появляется необходимость взаимоорганизовать ИТ-специалистов, определиться с их функциями и соподчиненностью, собственно, встает проблема создания организационной структуры ИТ-подразделения.

Рассмотрим стандартную классификацию оргструктур в применении к ИТ-подразделениям.

1. Линейный - наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов.

2. Функциональный способ организации - результат развития линейной структуры (см. рисунок). Собственно, этот способ сегодня является наиболее распространенным и служит основой для большинства других типов ИТ-оргструктур. Специалистов ИТ-отделов разделяют на подразделения на основе выполняемых функций. Могут выделяться инженеры, программисты, аналитики, администраторы (сети, СУБД, отдельных информационных систем ). Сотрудников, как правило, делят на ведущих (главных) и просто специалистов.

3. Дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов. Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса. Минусом такой оргструктуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных ИС, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов». Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур - по клиенту или по продукту - в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP-системы, например).

Рассмотренные виды оргструктур ИТ являются типовыми и им всем присущ недостаток, связанный с низкой адаптивностью и медленной реакцией на изменения в бизнесе. Впрочем этот недостаток на уровне ИТ-подразделений может и не оказать какого-либо негативного воздействия на бизнес в целом. Во многих случаях функциональная и дивизиональная структуры обеспечивают эффективную поддержку бизнеса. Однако если речь идет не только об обеспечении работоспособности ИТ-инфраструктуры, но и о ее постоянном развитии в соответствии с потребностями бизнеса, то компания должна использовать адаптивные оргструктуры ИТ-подразделений.

Классический подход выделяет два типа адаптивных оргструктур: проектную и матричную. В применении к ИТ-подразделению, проектная структура означает, что компания привлекает внешних специалистов для решения определенных задач развития - например, выбора и внедрения какой-либо информационной системы. После завершения проекта эти специалисты покидают компанию или принимают участие в новых проектах. Такая структура очень полезна в период интенсивного развития ИТ-инфраструктуры компании. Действительно, зачем на постоянной основе увеличивать штат ИТ-специалистов, если для выполнения проекта можно взять временных сотрудников?

Развитием проектного подхода является матричный подход. Матричная схема организации ИТ-оргструктуры предполагает наличие функциональных подразделений (функциональная оргструктура), из сотрудников которых периодически формируются проектные команды (проектная оргструктура) с возможным привлечением внешних специалистов. Такая организация является, пожалуй, наиболее эффективным способом использования всех имеющихся компетенций сотрудников для достижения поставленных задач развития ИТ-инфраструктуры. Её минусом является требование четкой регламентации взаимодействий между участниками проектной команды и линейными сотрудниками, так как возможно возникновение конфликтов «подчинения», когда, с одной стороны, сотрудник должен выполнять поручение своего линейного руководителя, а с другой, активно участвовать в проекте. Однако, эти вопросы вполне могут быть урегулированы. Также необходимым условием успешного использования матричной оргструктуры является высокая квалификация менеджеров проектов и эффективные схемы мотивации сотрудников к выполнению проектов. Недостатком матричного подхода к организации ИТ является то, что он направлен именно на реализацию проектов по развитию ИТ-инфраструктуры и плохо применим к задачам ее постоянной поддержки и анализа (эти задачи реализуются в рамках функциональной оргструктуры).

Для того чтобы повысить эффективность выполнения всех задач ИТ-подразделений, используется процессный подход к организации деятельности ИТ, когда утверждается менеджер процесса, которому должны подчиняться все участники. В этом случае можно говорить о процессной оргструктуре ИТ-подразделения. Однако, многие сотрудники принимают участие в нескольких процессах. Так, если говорить об организации процессов в соответствии с методологией ITIL, то сотрудники службы поддержки регистрируют и сообщения о сбоях (процесс управления инцидентами), и запросы на изменения (процесс управления изменениями). Часто один сотрудник может выполнять роль менеджера различных процессов, например, менеджера по изменениям и по релизам. Из этого следует вывод, что нельзя просто выделить отделы в соответствии с процессами.

Таким образом, на практике процессная структура (роли) накладывается на существующие функциональные структуры, образуя функциональную оргструктуру с процессным взаимодействием, которая также требует четкой регламентации взаимодействия между сотрудниками. В этом случае каждый сотрудник может иметь несколько руководителей - непосредственного начальника, руководителя проекта, в котором он принимает участие, и менеджеров процессов. Понятно, что для отдельного сотрудника становится затруднительно определить, что же он делает, в каком порядке и кому подчиняется. Для упрощения этой ситуации возможно управление проектами также рассматривать в рамках процессного подхода. Например, выделяется процесс «Развитие ИТ», в рамках которого реализуются проекты. Менеджер этого процесса является также директором портфеля проектов по развитию, и ему «процессно» подчиняются менеджеры отдельных проектов по развитию. Конечно, такое упрощение является в некоторой степени условным, так как процесс выполняется на постоянной основе, а менеджер проекта имеет полномочия только во время осуществления проекта, но, тем не менее, такой подход может быть использован при условии четкой регламентации всех взаимодействий, как говорилось ранее. В этом случае остается только две «линии воздействия» на сотрудника - от менеджера процесса и от линейного руководителя. И здесь, конечно, многое зависит от того, как тщательно спроектированы процессы и насколько корректно произведено наложение процессной структуры на линейную структуру ИТ-подразделения. Обычно такое наложение стремятся сделать таким образом, чтобы существовало минимальное количество противоречий, хотя полностью их не избежать. При этом важно учитывать, что по процессному принципу обычно организуется только часть функциональности ИТ-подразделения. Так, могут не затрагиваться задачи, связанные с системным администрированием. Поэтому наиболее корректным вариантом является сочетание принципов процессного взаимодействия (динамика) и функционально-дивизиональной организации (статика).

Говоря об оргструктуре ИТ-подразделения, нельзя не упомянуть и вариант ИТ-аутсорсинга, так как от степени его использования в компании сильно зависит организация ИТ-подразделения. В последние годы наблюдается тенденция перехода компаний на аутсорсинг отдельных процессов ИТ. Как правило, это крупные предприятия, которые столкнулись с тем фактом, что обеспечить эффективную организацию и функционирование собственного ИТ-подразделения сложнее, чем приобретать эти услуги у внешнего поставщика. Действительно, если большинство процессов находится на ИТ-аутсорсинге, то задачей подразделения ИТ в составе компании становится заключение соответствующих договоров и контроль над их реализацией. Тем не менее, сам по себе аутсорсинг достаточно дорогое удовольствие и переходить на него нужно постепенно, так как вернуться к использованию собственной ИТ-структуры будет сложно. В соответствии с современными методологиями (ITSM) принципы взаимодействия с собственным и внешним ИТ-подразделением мало отличаются друг от друга. Собственное ИТ-подразделение также рекомендуется рассматривать как поставщика ИТ-сервисов, которые оно предоставляет бизнес-пользователям.

Существует множество параметров, определяющих выбор оргструктуры. На верхнем уровне их можно условно разделить на три группы:

  • параметры оргструктуры компании («люди»);
  • параметры ИТ-инфраструктуры («технологии»);
  • параметры зрелости ИТ-процессов («процессы»).

Рассмотрим каждую группу подробнее.

1. Параметры оргструктуры. К этой группе относятся параметры, характеризующие оргструктуру компании, - количество филиалов, их территориальная удаленность, схема управления филиалами, количество их сотрудников.

2. Параметры ИТ-инфраструктуры. К этой группе относятся параметры, определяющие ИТ-инфраструктуру компании, соотношение ПО собственной и внешней разработки, степени критичности используемого ПО для бизнеса, полнота автоматизации бизнес-процессов. Критичность ИТ для бизнеса определяет и требования к уровню зрелости ИТ-процессов. Условно критичность можно понять следующим образом - если ваши ИС не будут работать в течение 3-х часов, какие потери понесет бизнес? Ответ на этот вопрос позволяет определить, насколько важно для вашей организации обеспечить бесперебойность работы информационных сервисов.

3. Параметры зрелости ИТ-процессов. Данная группа включает в себя параметры, характеризующие уровень зрелости каждого из ИТ-процессов компании.

Анализируя перечисленные выше параметры, можно выбрать наиболее эффективную организацию ИТ-подразделения, а также последовательность шагов по реорганизации ИТ. При этом, первые две группы параметров определяют штатную структуру ИТ-подразделения, а третья группа показывает точное распределение функций между сотрудниками ИТ-подразделений, а также способ организации взаимодействия между ними. Если речь идет о компании со штатом до 60 сотрудников, то рекомендуется использовать линейную схему организации ИТ.

Если речь идет о многофилиальной организации, где более 150 сотрудников, то рекомендуется использовать смешанный дивизиональный подход, когда в отдельных филилах, по сути, используется линейно-функциональная организация. При этом общие ИТ-функции управления и контроля реализуются в центральном офисе.

По мере повышения уровня зрелости ИТ-процессов все больший уклон в компаниях делается в сторону процессной организации ИТ. Большими полномочиями начинают обладать менеджеры в рамках собственных процессов, а не линейные руководители ИТ-отделов. Хотя руководитель отдела во многих случаях будет являться менеджером соответствующего ИТ-процесса. Эмпирические рекомендации приведены в таблице.

Таким образом, если эффективность и надежность ИТ-инфраструктуры критичны для нормального функционирования бизнеса, то в большинстве случаев рекомендуется организовывать ИТ-подразделения в соответствии с принципом процессного взаимодействия, например, на основе методики ITIL, которая определяет подходы к наиболее эффективному выполнению ИТ-процессов. Следует, однако, подчеркнуть, что ITIL не определяет требований к организационной структуре ИТ-подразделения, а только выделяет роли, которые должны быть распределены в ней.

Рекомендуется проводить оптимизацию оргструктуры ИТ-подразделения вместе с анализом и оптимизацией ИТ-процессов компании. Проектирование оргструктуры ИТ всегда зависит от состава функций и/или процессов ИТ-подразделения (особенно сильна эта зависимость в оргструктурах с процессным взаимодействием). Поэтому наибольший эффект компания может получить, если при проектировании оргструктуры основывается на регламентированных и эффективных ИТ-процессах.

Мария Бартенева — руководитель направления ITIL/ITSM компании Verysell-6, maria.barteneva@v6.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями