Для более четкого взаимодействия с крупными партнерами малые и средние предприятия могут воспользоваться предложениями компаний, специализирующихся на аутсорсинге ИТ-услуг...

Для более четкого взаимодействия с крупными партнерами малые и средние предприятия могут воспользоваться предложениями компаний, специализирующихся на аутсорсинге ИТ-услуг

Два человека нужны, чтобы танцевать танго либо говорить правду, как заметил американский философ Генри Торо, а по мнению легендарной актрисы Мэй Уэст, двоих достаточно, чтобы причинить большие неприятности. Но оказалось, что пара человек вполне способна обслуживать все ИТ-операции компании со штатом более 300 человек, оборотом 65 млн. долл. и складом площадью 17 тыс. квадратных метров, который работает в три смены семь дней в неделю и отгружает более 20 тыс. коробок с закусками в магазины Wal-Mart и Target.

Один из этих двоих — директор ИТ-службы компании Snak King Брэд Макклэйв — предпочитает использовать для размещения продуктов на полках крупных магазинов с высокой посещаемостью проверенные временем инструменты: приложения электронного обмена документами (electronic data interchange, EDI) на базе Web-технологий, сетевые экраны и антивирусы, а также системы управления складами. Эти базовые технологии, подкрепленные тщательно подобранными внешними поставщиками ИТ-услуг, позволили компании в короткий срок превратиться в самого крупного производителя готовых закусок на Западном побережье. При этом без традиционных затрат на информационные технологии.

«Когда речь заходит о дорогостоящих системах, требующих большого штата обслуживания, я отвечаю, что на это у меня нет ни времени, ни денег», — пояснил Макклэйв.

Не секрет, что небольшие компании не могут позволить себе покупку тяжеловесных систем ERP, CRM и SCM, которые стоят миллионы, а их внедрение предполагает упорный труд множества специалистов ИТ-службы в течение нескольких месяцев. А между тем гиганты отрасли требуют электронной передачи данных, пересылки заказов и накладных, а также много чего другого. С такими «большими парнями» разговор получается коротким и недвусмысленным: «Вы не в состоянии работать по-новому? Пожалуйста, следующий. А вам — до свидания».

Однако шансы на прохождение подобного отбора достаточно высоки. Работая с лидерами отрасли, небольшая компания очень быстро может превратиться в крупную. И если вы хотите принять участие в игре с Wal-Mart, Travelocity и Nordstrom, то это вполне реально, но при наличии хорошо зарекомендовавших себя технологий и определенной поддержке со стороны внешних поставщиков ИТ-услуг.

Такой путь к успеху проделала Эмили Хэрроу, которая два года назад основала в доме своих родителей компанию по продаже косметики, а сейчас поставляет линейку продуктов для ванны и ухода за телом Mixed Emotions в сеть Home Shopping Network и еще нескольким крупным продавцам. ИТ-службы у нее нет вовсе, а для взаимодействия с гигантами розничной торговли она использует электронный обмен данными (EDI) на базе Web-технологий.

«Без систем EDI работать с крупными компаниями невозможно, — считает Хэрроу. — При этом новые технологии достаточно просты в использовании, вмешательства нейрохирурга здесь не требуется».

«Сами по себе системы EDI, конечно, нельзя считать самой передовой технологией, — отметил главный аналитик Forrester Research Кен Воллмер. — Однако стоят они недорого, глубоких технических знаний не требуют, отличаются высокой устойчивостью и получили достаточно широкое распространение».

В итоге, объем транзакций EDI ежегодно увеличивается на 5-10 %. Это происходит, в том числе, и благодаря небольшим компаниям наподобие Snak King и Mixed Emotions, которые воплощают свои амбициозные мечты в реальность.

Как маленькой компании выглядеть солидно

Каким же образом дуэту в лице директора ИТ-службы Макклэйва и ИТ-менеджера Марио Санчеса удается проделывать свою немалую работу?

«Благодаря развитой сети партнеров», — раскрывает один из своих «секретов» Макклэйв. Компания поддерживает отношения с четырьмя поставщиками ИТ и услуг аутсорсинга, каждый из которых выполняет критически важные функции. Конкуренция в отрасли приготовления закусок очень жесткая, и поддержка технических функций типа электронной пересылки накладных, осуществления контроля за задолженностью, оформления заказов и проведения инвентаризации товаров на складе является одним из основных требований. Если происходит отказ технических средств, компания уже не может поставлять товары с ограниченным сроком хранения.

Макклэйв был принят на работу в Snak King четыре года назад благодаря хорошему знанию систем ERP и технологий управления складами.

«На самом деле я не являюсь техническим специалистом», — признается он. Просто случилось так, что после «неудачного опыта» работы предыдущего директора ИТ-службы руководство Snak King поручило Макклэйву наладить управление цепочками поставок и обеспечить безопасность всех систем.

Четверо технологических партнеров внедрили систему ERP, системы управления складом, наладили выполнение транзакций EDI, разработали Web-приложения и установили средства обеспечения безопасности (сетевые экраны, антивирусы, спам-фильтры и резервные источники питания). Центральным компонентом, предназначенным для поддержки всех бизнес-операций Snak King, стала система ERP компании Epicor. Она связала в единое целое транзакции EDI, беспроводные решения управления складскими запасами на основе штрих-кодов, а также другие базовые механизмы.

С помощью систем EDI Макклэйв должен поддерживать взаимодействие с небольшими предприятиями розничной торговли (круглосуточными магазинами и гастрономами), а также с крупными продавцами (типа Target и Wal-Mart). Макклэйв считает внедрение системы EDI сложной задачей, особенно с того момента, как крупные представители розничной торговли в 2002 году перешли на стандарт AS2, предусматривающий передачу транзакций EDI через Internet.

«Нам пришлось срочно вносить коррективы в свои методы работы», — вспоминает Макклэйв.

Транзакции EDI сегодня должны отличаться более высокой скоростью, гибкостью и безопасностью. Впрочем, благодаря поддержанию тесных связей с Epicor и iSoft Макклэйву удалось наладить техническое взаимодействие с крупными торговыми партнерами без особой головной боли.

Для поддержания контактов с небольшими клиентами, которых у Snak King абсолютное большинство, используются инструментальные средства на базе Web-технологий GroceryEC. com, разработанные компанией Edict Systems.

«Поставщики отвечают за управление всеми затратами и основной частью торговых операций, которые нам нужно поддерживать», — отметил Макклэйв. Под этим понимается набор технологий, позволяющих осуществлять прозрачный обмен данными и не требующих от Snak King ни расходов на управление, ни обслуживающего персонала.

Чтобы ограничить функциональность ИТ-систем Snak King, Макклэйв обратился к поставщикам программных продуктов Far West и ServGate. Сетевая инфраструктура — серверы под управлением ОС Unix, Web-серверы и файл-серверы — находится непосредственно в офисе компании, а сетевой экран представляет собой «мост» между внешним миром и операциями Snak King.

«Мне не нужно беспокоиться о постоянных обновлениях и изменении конфигурации», — говорит Макклэйв. То же самое относится и к функционированию антивирусов, антиспама, и к использованию резервных источников питания. Если в компании отключается электричество, и почтовый сервер оказывается неработоспособным, обслуживающий партнер переводит в активное состояние внешний почтовый сервер, поэтому почта организации для внешнего мира никогда не пропадает. Немаловажное значение имеет и система электронной коммерции Snakking. com, которая предоставляет менеджерам по продажам доступ к клиентским данным в режиме реального времени, а также поддерживает портал, позволяющий распространителям обращаться к своим заказам и информации об отгрузке. Конечно, Макклэйв сотворил такое чудо не в одиночку.

«Своими силами мне никогда не удалось бы это реализовать, — полагает он. — Здесь нужны специалисты, которые знают системы ERP, СУБД и способны решать задачи интеграции приложений с помощью Web-технологий. Единственный способ решить подобную задачу для небольшой компании — работать еще упорнее и быстрее». И иметь много надежных партнеров.

На пути к величию

Имя Groople не на слуху, однако, это не мешает относительно небольшой компании стремительно развиваться на базе солидной технологической основы. Темпы ее роста вполне сопоставимы с показателями Google. Название Groople произошло от словосочетания groups of people («группы людей»), а бизнес состоит в обеспечении доступа путешественников, к числу которых относятся спортивные команды, военные организации и общественные клубы, к услугам партнеров компании — владельцам гостиниц, круизных лайнеров, самолетов и других представителей туристического бизнеса, предлагающих групповое обслуживание.

«До момента создания нашего Web-сайта в 2003 году в мире просто не существовало подобной витрины, предназначенной для обработки групповых заказов, — утверждает директор ИТ-службы Groople Скотт Ларсен, который в свое время стал шестым сотрудником компании. — Обратившись в Travelocity или Expedia, вы не смогли бы заказать более пяти номеров, не прибегая к услугам агента».

Менеджеры групповых поездок не имели доступа к широкому набору услуг.

Обработка всех крупных групповых заявок, включая интеграции на уровне приложений с гостиничными информационными системами и транспортными узлами типа Travelocity, должна была осуществляться через Web-сайт Groople.

«Информационные технологии — это ключ к успеху в нашем бизнесе, — говорит Ларсен. — Нам приходится уделять планированию еще больше внимания, чем представителям крупных предприятий. Ведь мы имеем дело с мощными генераторами, множеством поставщиков услуг и высоким уровнем сетевой интеграции».

Основным приложением Groople был клиентский интерфейс, связанный через механизм управления запасами с гостиничными системами. Персонал Groople хорошо знал отрасль «электронных путешествий» (большинство сотрудников компании уже имело опыт работы в ней), а также принципы работы гостиничных систем управления запасами. «Задача заключалась в создании системы, которая обеспечивала бы подключение к унаследованным приложениям отелей, а также к новым системам транспортных компаний, построенным на базе Web-технологий, — пояснил Ларсен. — Нужно было организовать двусторонний обмен информацией, чтобы наши сотрудники получали доступ к данным транспортных компаний, а те, в свою очередь, могли просматривать данные Groople. Нам предстояло преодолеть сразу несколько технологических барьеров».

Как и в Snak King, штат ИТ-службы Groople весьма немногочислен: трое сотрудников информационной службы поддерживают 50 сотрудников Groople, которые занимаются разработкой, маркетингом, проектированием продуктов, выполнением операций контакт-центра и обслуживанием круглосуточно функционирующего Web-сайта.

«Успешное выполнение такого объема работ силами всего 50 человек — очень серьезное достижение, — заметил Ларсен. — Нам удалось добиться этого благодаря хостингу стратегических приложений и поддержанию партнерских отношений с поставщиками услуг в области безопасности, что позволило решить две основные задачи, стоящие перед любой компанией, бизнес которой опирается на Web-технологии».

Отличие Groople от типичного начинающего предприятия отчетливее всего прослеживается в области масштабирования, что позволило ей удовлетворить требования своих крупных партнеров к уровню обслуживания. Руководство Travelocity, к примеру, ожидает от нее готовности, соответствующей уровню «пяти девяток». Groople пришлось соответствовать стандартам Travelocity, предъявляемым к запасу прочности, наличию источников бесперебойного питания, архитектуре и оборудованию, — грандиозное достижение для молодой компании.

«Небольшие компании обычно даже не пытаются предлагать такой уровень обслуживания, — подчеркнул Ларсен. — Ведь это чрезмерно усложняет их жизнь».

И увеличивает затраты, добавим мы.

В Groople проектировали свои системы и одновременно вели переговоры с поставщиком программных средств обеспечения безопасности Trend Micro, который вывел показатели безопасности Groople на уровень, характерный для публичных компаний.

«Это обошлось нам довольно дорого, но отказ от выполнения соответствующих мероприятий сулил нам в перспективе гораздо более высокие потери. Ведь достаточно одной бреши или ошибки — и мы могли лишиться всех своих партнеров».

Затраты на построение инфраструктуры были бы ниже, если бы Groople выполняла все работы своими силами.

«Но мы понимали, что не можем потратить миллиард долларов и сделать все самостоятельно», — вспоминает Ларсен. Внешние услуги помогли компании повысить свою безопасность и поддерживать взаимовыгодные отношения с желанными для нее Travelocity и Cendant, не изыскивая при этом огромных средств.

Автоматизация скромными средствами

Компанию Wise Foods нельзя отнести к числу начинающих. История ее бизнеса насчитывает уже 80 лет. Предприятие с оборотом в 400 млн. долл. является крупнейшим производителем готовых закусок на Восточном побережье и поставляет свою продукцию таким гигантам, как Wal-Mart, Target и Kroger. Производственное здание, разместившееся на территории в 8 гектаров, является самой большой пищевой фабрикой под одной крышей. ИТ-директор Нил Бикслер работает в компании на протяжении 29 лет. Начав свой путь младшим программистом, он стал свидетелем эволюции ИТ-службы Wise Foods, пережившей многочисленные взлеты и падения.

«Расширения у нас чередовались с сокращениями, — вспоминает Нил Бикслер. — Вслед за приобретениями следовали распродажи. На смену стратегии централизации приходили распределенные решения».

Все эти изменения неизбежно влекли за собой усложнение интеграции унаследованных систем. Составление расписания работы 26 линий по обработке картофеля и 20 зерновых производственных линий на огромной фабрике выполнялось вручную тремя людьми, что отнимало у них от трех до четырех часов.

«Эти небольшие участки требовали глубоких знаний технологии организации производственного процесса, — убежден Бикслер. — И наши специалисты обладали этими знаниями».

Изготовление готовых закусок — это сложная процедура, требующая строгого соблюдения временных рамок и быстрого выполнения операций. «Картофельные чипсы, которые вы будете есть в следующий вторник, готовятся в четверг», — пояснил Бикслер. Заказы от дилеров и розничных продавцов поступают в понедельник. С этого момента начинается их консолидация. Сколько упаковок чипсов Puff Cheese Doodles, BBQ и Salt & Vinegar нам нужно отгрузить? Какое количество направить клиентам из Нью-Йорка, Бостона и других городов? Мы производим 260 различных вариантов продукции, поэтому план работы фабрики необходимо составлять ежедневно, учитывая, какие производственные линии и с каким временным сдвигом будут выполнять те или иные задачи.

Трое человек, занимавшиеся планированием, хорошо знали неписаные законы составления расписаний. Им известно, какой из обжарочных аппаратов работает лучше других. «Все эти сведения у них в голове», — подчеркнул Бикслер. Эти люди использовали при составлении ежедневного расписания ERP-систему J. D. Edwards, но большинство операций все-таки приходилось выполнять вручную, так как механизмы составления производственного расписания J. D. Edwards, увы, слишком громоздкие.

В конце 2003 года в Wise приняли решение автоматизировать процесс планирования. Однако ИТ-служба Бикслера, насчитывающая 24 человека, не имела ни опыта создания подобных решений на базе Web-технологий, ни времени для реализации такого проекта. Вместо того чтобы создавать соответствующую систему собственными силами, был подписан договор с компанией JRG, специализирующейся на обслуживании цепочек поставок. В JRG предложили взять за основу приложение составления производственного расписания по требованию. Внеся в программное обеспечение некоторые модификации, компания Wise в мае 2004 года внедрила новую систему. Бикслер охарактеризовал ее как простой в эксплуатации механизм на базе встроенных интеллектуальных правил и использования метода буксировки. Система позволила производственному предприятию составлять расписания, которые более точно соответствовали заказам.

«Я называю систему JRG могильщиком анархии, — заметил Бикслер. — Самое главное, что она помогла нам преодолеть неразбериху и начать составлять производственные расписания на базе интеллектуальных инструментов».

Сейчас на составление расписания уходит меньше часа. Эту работу выполняют два опытных специалиста, а третий переведен на обслуживание клиентов. Время установки и перенастройки производственной линии сократилось на 35 %, повысилась точность учета запасов. Реже стали появляться излишки — невостребованная продукция как результат перепроизводства. Но еще важнее то, что степень удовлетворенности клиентов достигла 99,9 %.

Переход на новую систему, по словам Бикслера, не только дал очевидные преимущества, но и обошелся «малой кровью», потому что система составления расписаний является сердцем цепочки поставок Wise Foods. Ведь работая с клиентами типа Wal-Mart, предъявляющими очень высокие требования, поставщики не имеют права на ошибку.

«Мы продаем закуски на миллион долларов в день, — пояснил Бикслер. — Следовательно, и простой в течение дня обойдется нам в миллион».

Хорошее обслуживание клиентов сегодня является уже настоятельной потребностью, выбирать здесь не приходится. Независимые компании, работающие в сфере ИТ-услуг, помогают предприятиям с ограниченными ресурсами обеспечивать уровень сервиса, отвечающий требованиям их крупных партнеров.

«Клиенты довольны, когда получают именно то, что заказывали», — отметил Нил Бикслер. И это справедливо для компаний любой величины и любого периода.


Thomas Wailgum. How to Play with the Big Boys. CIO Magazine. February 1, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями