Развитие управленческой культуры и бизнес-технологий российских менеджеров и руководителей серьезно отстает от динамики информационных систем, призванных эти бизнес-технологии поддерживать...

Развитие управленческой культуры и бизнес-технологий российских менеджеров и руководителей серьезно отстает от динамики информационных систем, призванных эти бизнес-технологии поддерживать

Глобальное развитие мировой ИТ-индустрии последнего десятилетия не обошло стороной Россию: отечественный рынок корпоративных информационных систем бурно эволюционирует. От первичной автоматизации бухучета в начале 90-х мы ворвались в эпоху внедрения ERP-систем. И хотя в расчете на душу населения внедрили не много, но уже изрядно устали от множества популярных за рубежом концепций, «приносящих счастье»: MRP, MRP II, ERP, SCM, CRM.

Зачем глухонемому стереозвук?

Представьте себе глухонемого посетителя шикарного музыкального салона. Возможно, он шел к доктору за слуховым аппаратом, а попал в торговый зал, где консультант взахлеб предлагает домашние кинотеатры, стереофонические центры и прочие приятные для жизни «мелочи», убедительно описывая их немалые достоинства. Однако «клиент» и «консультант» не слышат друг друга. Стоит ли удивляться, что в итоге обе стороны будут крайне разочарованы?

Типичной картиной для среднего, а нередко и крупного отечественного предприятия является отсутствие проработанной деловой стратегии развития, директивное планирование «от достигнутого» и анализ постфактум уже состоявшихся событий завершившегося учетного периода (финансового квартала или года). Как правило, таков джентльменский набор типичного российского управленца. Для полноты картины остается упомянуть низкое качество (либо отсутствие) управленческого учета, на основании которого формируется управленческая отчетность и принимаются ключевые оперативные решения.

В этих условиях относительно недавнее появление новомодной концепции управления эффективностью бизнеса (Corporate Performance Management, CPM), а также специализированных систем класса CPM, поддерживающих эту концепцию, пробуждает и новые надежды, и новые сомнения. Кроме того, долгое время глобальные поставщики и аналитики ERP-систем внушали рынку, что в ERP есть все – надо только «правильно взять».

Но возможен ли в России бизнес-эффект от CPM, если мы так и не научились получать ожидаемый эффект от ERP-решений? Что нового добавляет CPM к ERP-системам? И, наконец, с чего начинать внедрение информационной системы масштаба предприятия: c ERP или CPM?

ERP-страдания

Как известно, системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), также как и сама концепция ERP, изначально были ориентированы на задачи производственного планирования и оперативного учета. Сквозное планирование по всей цепочке добавления стоимости – вот базовая компетенция ERP-системы. В основе такого подхода лежат первичные операции движения материалов, товаров, полуфабрикатов, заказов и т. д. Это предполагает в заданном учетном периоде накопление информации о финансово-хозяйственных операциях для необходимого расчета потребностей в ресурсах. Таким образом, первичная база событий – учет в низовых звеньях управления и учетные документы – напоминает «взгляд в заднее зеркало автомобиля». Оно и понятно, ведь сущность учета – оценивать то, что уже состоялось.

Возьмем, к примеру, бюджетирование. Можно опросить выборочно сотню имеющих опыт респондентов и 95% скажут, что в ERP-системе бюджетирование есть. Более глубокое общение покажет, что подразумевался только контур исполнения бюджета (обычно в ходе настройки финансовых модулей ERP-системы на управленческом плане счетов устанавливают бюджетные лимиты и контролируют «план-факт»).

А если бюджет еще не разработан, откуда возьмутся лимиты? И если необходимо его десятки раз моделировать и подобрать оптимальный, исходя из многофакторного анализа? Повторное изменение связанных с задачей справочников ERP-системы удовольствия не вызовет, а многократные изменения «на лету» делают подобную задачу непосильной. Это касается и многомерной отчетности, изготовление которой по трудоемкости иногда сопоставимо с основными задачами внедрения ERP вместе взятыми.

Кто пережил внедрение ERP-систем, особенно «тяжелых», хорошо знает, что такое «быстрый новый отчет». Допустим, к вашей системе учета добавляется какая-то аналитика, и вам нужно срочно сгенерировать новый отчет (сегодня, сейчас, через 15 минут!). Уверен, новый отчет в режиме on-line вы не получите.

Анализ по принципу «что, если.», многоаспектное моделирование финансовых результатов, построение многомерных кубов отчетности из сотен внешних источников данных – в этом классические ERP-системы ненамного ушли вперед от своих предшественников, бухгалтерских программ. Они не виноваты – такова природа применения транзакционного механизма для регистрации хозяйственных операций.

Разные лица аналитики

Ответом на потребности управленческого многомерного анализа в режиме реального времени стал такой инструмент работы с метаданными, как их обработка в режиме on-line (On-Line Analysis Processing, OLAP). OLAP-система не может хранить историю событий (для этого есть хранилища данных и транзакционные системы), но позволяет мгновенно подхватить данные из внешних источников и «на лету» построить «кубик» -отчет, который удобно «вертеть и анализировать».

На базе OLAP-технологии возникли системы класса Business Intelligence (BI). Они появились как средства анализа деловой информации и поддержки принятия решений. Вскоре к BI-системам органично «пристроились» OLAP-системы динамического бюджетирования и планирования, которые именовали средствами управленческого планирования и контроля (Management Planning and Control, MPC), планирования производительности предприятия (Enterprise performance planning, EPP), управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM), управления эффективностью корпорации (Corporate Performance Management, CPM) и т. п.

CPM-системы, согласно определению компании Gartner, которая и ввела этот термин, предназначены для мониторинга производительности бизнес-процессов предприятия. Их основная задача – контролировать, насколько оперативные действия функциональных подразделений компании соответствуют стратегическим целям бизнеса. Компания IDC для обозначения аналогичных систем, прежде всего предназначенных для управления эффективностью бизнеса, применяет другой термин – BPM.

Оставим на совести глобальных аналитиков (Gartner, IDC и др.) ежегодно изобретаемые ярлыки – для нас важно, что прогрессивное человечество получило в дар за свои управленческие страдания инструмент управления эффективностью бизнеса, ориентированный на потребности высшего руководства компаний и весьма полезный для менеджеров среднего звена.

Тысячи источников и три составных части CPM

Крупнейшие поставщики специализированных систем класса CPM выделяют в них три ключевых компонента. Первая – это BI, уже привычный по функционалу инструмент разработки и многомерного анализа отчетности, который позволяет собирать ее из различных источников. Второй компонент – «финансовый офис» (Office of Finance), включающий как корпоративную консолидацию отчетности по международным стандартам (МСФО, GAAP или любой другой стандарт), так и бюджетное планирование.

И если к консолидации по международным стандартам серьезный интерес со стороны холдинговых компаний начинает проявляться только сейчас и лишь в той мере, в какой они выходят на западные рынки или привлекают западных инвесторов, то бюджетирование, содержащее все контуры планирования (от стратегической разработки планов и бюджетов до прогнозного моделирования и анализа «план-факт»), уже давно востребовано и активно внедряется не только в крупных, но и в средних отечественных компаниях.

Естественным продолжением (хотя вряд ли последним) первых двух компонентов является score carding – третья составная часть CPM. Этот термин в отечественной практике понимается как управление по целям в соответствии со стратегическими метриками. Обычно его связывают со сбалансированной системой показателей деятельности (Balanced ScoreCard) Дэйвида Нортона и Роберта Каплана. Наряду с BSC появились и другие методики разработки системы ключевых показателей (Key Perfomance Indicators, KPIs). Однако предложенные в рамках концепции CPM стратегические карты являются достаточно универсальным инструментом разработки и анализа взаимозависимостей факторов визуализации и мониторинга KPI.

Таким образом, соединение в одном специализированном программном продукте функций управления бизнесом (через планирование и консолидацию), мониторинга состояния бизнеса (через карты показателей) и делового анализа (с помощью BI) привело к рождению новой «сверхмодной звезды» – систем управления эффективностью (CPM).

ERP и CPM: война или симбиоз?

Нетрудно догадаться, что OLAP-системы уже на начальном этапе своего победоносного развития серьезно потрясли рынок ERP. Так называемые многомерные OLAP-кубы, интуитивно понятные конечному пользователю, дали тысячам менеджеров в сотнях крупнейших компаний долгожданную возможность самостоятельной интерактивной работы с отчетами, без привлечения программистов.

Ответ на OLAP-ожидания рынка был вполне логичным: практически все крупнейшие поставщики ERP-систем либо разработали средства интеграции своих решений с OLAP-системами, либо создали собственные OLAP-решения. Так, у концерна SAP имеются решения SAP BW (хранилище и OLAP-анализ) и SAP SEM (стратегическое планирование). Oracle в свое время приобрел OFA (финансовый анализ), а недавно выпустил на рынок совсем новую разработку – EPB (планирование и бюджетирование предприятия). У поставщиков BI-систем (Cognos, Hyperion, Business Objects) тоже появились инструменты построения хранилищ и витрин данных, новые средства работы с разнородными источниками информации, возможности интеграции на всех ведущих платформах и СУБД.

Война поставщиков-дженералистов (их принцип – «все из одних рук») и специализированных вендоров (делающих ставку на «лучшее в своем классе» решение) за сферы влияния, не успев по-настоящему ни разгореться, ни затухнуть, перешла в фазу встречного взаимодействия. Оказалось, что в случае содружества ERP и CPM по принципу дополнения выигрывают все: и поставщики, и потребители.

Когда ERP и CPM работают в «связке», движение информации примерно таково: вся учетно-оперативная работа и, соответственно, фактические сведения о хозяйственной деятельности хранится в ERP-системе, а CPM обеспечивает аналитическую отчетность, планирование и прогнозирование.

Один из ярких примеров такого успешного альянса – партнерство Cognos и SAP, лидеров мирового рынка CPM и ERP. Этот союз сложился в 1997 году, он охватывает исследования и разработки, а также команду «клуба пользователей», способную обеспечить клиентам успех. Компания Cognos одной из первых среди CPM-поставщиков получила статус «Сертифицирован на совместимость с SAP NetWeaver» и вкладывает значительные средства в обеспечение теснейшей интеграции с приложениями SAP. Достаточно сказать, что уже сегодня большинство мировых клиентов SAP использует в качестве OLAP-отчетности Cognos ReportNet, который работает совместно с SAP BW. В России SAP и Cognos все еще ошибочно воспринимают как «условных конкурентов», но в ближайшие годы все, вероятно, встанет на свои места.

В экономически зрелых странах, где эпоха «классических» ERP-систем уже давно и успешно пройдена, вопрос о том, что внедрять – ERP или CPM, не возникает вообще. Там уместен другой вопрос: какую именно часть CPM (OLAP-отчетность, планирование, консолидацию или KPI) предприятие использует совместно с ERP-системой.

Ничего удивительного здесь нет: ведь CPM-системы не заменяют собой программы учета или производственные системы планирования ресурсов (MRP, MRP II, ERP). Они дополняют учетные контуры существующих бизнес-приложений новыми возможностями для управленческого планирования. В архитектуре «CPM над ERP» вполне реально увязать воедино стратегические цели предприятия с операционным уровнем планирования, контролем хода исполнения поставленных задач и развития ситуации.

Если учесть, что ведущие CPM-системы опираются на Internet-технологии, первыми «почуяли свою добычу» крупные холдинговые структуры с территориально-распределенным управлением: применение CPM радикально сократило время подготовки консолидированной отчетности и бюджетов, предоставляя при этом уникальные возможности для OLAP-анализа и «сценарных игр».

CPM стучится в дверь

Если три года назад интерес потенциальных заказчиков CPM носил теоретический характер и ограничивался выставками и дискуссиями, то сейчас ситуация кардинально изменилась. Рынок готов воспринять CPM, и это касается не только крупных компаний-лидеров в своих отраслях, но и предприятий, которые прошли первичную автоматизацию учета, стали сложными организационно и продолжают динамично развиваться. Все они являются потенциальными потребителями CPM.

По прогнозам аналитиков компании IBS, интенсивное развитие направления CPM в ближайшие годы в России пойдет по следующему сценарию: сначала насыщение потребностей рынка в части бюджетного планирования, затем развитие аналитической отчетности и стратегические метрики (KPI и BSC). Параллельно крупнейшие российские компании (прежде всего холдинги, выходящие на международный уровень) будут решать задачу постановки и внедрения «правильной трансформации и консолидации» корпоративной отчетности по международным стандартам (с элиминированием внутренних оборотов, валютными пересчетами, учетом долей меньшинства, расчетом Goodwill и т. п.).

CPM-система в целом и OLAP-отчетность в частности, по меткому выражению моего коллеги, – это «вишенка на торте» ERP.

CPM как концепция, как класс систем и функциональный инструмент предполагает наличие следующих базовых условий для своего успешного применения:

  • стратегические условия (бизнес-стратегия, управленческая политика, измеримые целевые показатели эффективности);
  • управленческие условия (зрелый менеджмент, регламенты, отчетность);
  • технологические условия (четко работающий учет, понятные источники данных).

Если в компании нет достоверных данных, первичного учета, фундамента транзакционных событий и факта финансово-хозяйственной деятельности – значит нет и не будет анализа, а CPM-система превратится в «музыкальную шкатулку для глухонемого».

Зрелые зарубежные компании уже имеют работающие учетные контуры ERP и управленческий учет. Бюджетирование у них тоже давно есть, а главное – есть источники данных для многомерного анализа. Именно поэтому 80% проектов CPM в Западной Европе и США касается OLAP-отчетности, 20% – бюджетирования, тогда как в России сегодня все обстоит с точностью до наоборот.

В нужное время в нужном месте

С чего начинать проект внедрения CPM? Ответ не оригинален – с того же, что и проект внедрения ERP: с диагностики готовности предприятия к проекту.

Все в жизни должно быть своевременным и целесообразным. Предположим, руководитель желает приобрести систему класса CPM и реализовать бюджетное планирование с последующим внедрением KPI. После первичной диагностики выясняется, что на предприятии не выстроен адекватный управленческий учет. Таким образом, для аналитической системы, которая базируется на учете, просто нет достоверных источников первичной информации. Увы, без адекватного качества первичных данных решение CPM или BI не сможет обеспечить надежную информацию для принятия управленческих решений.

В таких случаях рекомендуется сначала разработать, внедрить и поставить управленческий учет, реализовав его функциональность средствами ERP-системы, и только после этого строить либо OLAP-отчетность, либо динамическое бюджетирование средствами специализированных продуктов.

Есть альтернативная точка зрения – делать OLAP «над тем, что есть», формализуя бизнес-процессы и продвигая вперед информационное развитие предприятия. Я все же полагаю, что хотя иногда такой подход оправдан, но его реализация всегда сопряжена с повышенным риском не получить искомое качество анализа.

бщество по интересам

Предприятия различных отраслей заинтересованы в разных аспектах СРМ. В частности, для торгово-промышленных холдингов важно оперативно контролировать «план-факт» по основным бюджетам (доходы-расходы, движение денег, прогнозный баланс). Если говорить о топливно-энергетическом комплексе, то здесь более востребована аналитическая часть, причем в стратегическом аспекте. В страховом бизнесе важнее корпоративное финансовое планирование «сверху-вниз» и регулярный сбор фактических данных от филиальной сети по единым регламентам «снизу-вверх».

Берегите топ-менеджеров

Срок внедрения каждого базового компонента СРМ-системы (бюджетирование, аналитическая отчетность, консолидация, управление по целям на базе BSC и KPI) занимает три-четыре месяца. Сюда не относятся случаи, когда неясна постановка задачи, согласование проекта длится месяцами либо после подписания контракта заказчик начинает задумываться об установке дополнительного модуля. Эффективные и адекватные по времени подпроекты (разработка, внедрение и развертывание) для каждого бизнес-приложения CPM возможны, когда сформированы рабочие группы, есть надлежащим образом выстроенный менеджмент (а не только менеджеры!) проекта с обеих сторон, и проект ведется в соответствии с общепринятыми стандартами.

Если сравнивать системы ERP и CPM по сложности их внедрения, то, как показывает практика, последние более легки в настройке и адаптации. CPM-системы изначально ориентированы на топ-менеджеров и менеджеров среднего звена и проектируются в идеологии интуитивно понятного интерфейса для персонала, который владеет Microsoft Office, поэтому бизнес-заказчики систем не чувствуют разницы при работе в разных программных средах – на их рабочих местах реализуются либо те формы ввода данных, к которым они привыкли, либо те, которые соответствуют стандартам.

Если речь идет, например, о бюджетном процессе, то заявки могут быть составлены в формате входных бюджетных форм. Результатом работы может быть отчетность, которая используется для анализа и для представления акционерам компании (в первую очередь, это стандартные отчеты о доходах и расходах, движении денежных средств, прогнозный баланс).

Топ-менеджеры, принимая решения о внедрении сложных корпоративных систем управления, часто оценивают ИТ-инновации по принципу: новое преимущество или новая проблема? В таком контексте CPM-системы именно топ-менеджерам должны напоминать быстро действующие витамины на этапе выздоровления: сроки получения практических результатов – воистину сюрприз для тех, кто успешно «переболел» ERP.

Страховка от темного будущего

Среди базовых преимуществ, которые получает владелец полноценно реализованной СРМ-системы, сокращение времени на сбор, обработку и консолидацию информации, а также качественно новые возможности анализа. К управленческим преимуществам СРМ-систем следует отнести формирование единого регламента работы для всего предприятия. Именно в этом случае исключается возможность различного толкования одних и тех же плановых заданий, что часто случается, когда сводят информацию из различных пользовательских систем. Такая регламентация – это общее информационно-управленческое пространство. У сотрудников появляется инструмент для моделирования и прогнозирования, при помощи которого можно проверять данные общего доступа и влиять на процесс планирования.

Заслуживает отдельного рассмотрения и вопрос об изменении эффективности бизнес-процессов при внедрении CPM-системы. Подготовить корректный расчет получаемого экономического эффекта бывает не всегда легко по ряду причин, в том числе и потому, что одновременно с внедрением происходит изменение качества управления. Однако в тех компаниях, где планирование, анализ и контроль носили формальный характер, экономические результаты по факту реализации CPM-системы получались просто феноменальными за счет более адекватного управления активами и, что немаловажно в нашей стране, контроля движения денежных средств.

Эксперты сравнивают внедрение бизнес-приложений с получением страхового полиса. Когда мы покупаем страховой полис, то, в первую очередь, получаем право им воспользоваться, однако из этого не следует, что услуга будет реализована. Однако если на предприятии нет «системы-полиса», то даже при наличии «железной воли» топ-менеджеров реализация полноценного бизнес-моделирования и планирования невозможна из-за сложности, масштабов, разнородности и несвоевременности получения информации.

В качестве финального напутствия хотел бы дать один проверенный временем совет: при построении высокоинтеллектуальных систем не следует забывать о качестве первичной информации, поступающей в «музыкальную аналитическую шкатулку», и об уровне управленческой зрелости компании, для которой она предназначена. В этом, наверное, и заключается основное искусство – оценить в первую очередь не систему, которую предлагается внедрять, а бизнес своего предприятия.

Сергей Брускин – директор отделения информационно-аналитических систем компании IBS, SBruskin@ibs.ru


В реализации – сила!

После внедрения системы бюджетирования компания «Джекпот» получила возможность более эффективно планировать свои активы. Руководству компании стали более понятными статьи расходов и плановые показатели по всей структуре, связанной с подразделениями, игровыми залами, входящими в общую систему управления. Это дало возможность более тонкого управления и планирования. В результате появилась возможность измерять эффективность, была налажена обратная связь, сократилось время подготовки данных и анализа. Главный итог – решения теперь можно принимать на основании информации, которая получена с мест в режиме реального времени.

Другой пример – челябинская компания «Рембыттехника». В результате внедрения CPM-системы возросла эффективность работы с финансовыми потоками. Менеджеры и финансисты получили возможность в режиме реального времени контролировать движение денег, качество аудиторской задолженности, перераспределять денежные потоки на основании новой информации. Отличие этого проекта в том, что особое внимание было уделено прогнозным моделям.

В угледобывающей компании СУЭК в первую очередь реализовали задачу планирования. Большую роль сыграло то, что десятки и сотни экономистов из разных служб компании, работающих в удаленном режиме, должны были публиковать свои данные для главного предприятия. Соответственно, был предложен инструмент для согласования этих планов. Кроме того, часть семейства СРМ-решений занимается корпоративной консолидацией отчетности, что позволяет не только собирать данные от территориально-разнесенных структур, но и производить, например, элиминирование внутренних оборотов (если у компаний, входящих в одну группу, существуют взаимозачеты, их нужно выделять из расчетов б- для того, чтобы не удваивать обороты) .

Из западных примеров можно упомянуть такие крупные компании, как Phillip Morris и Austrian Airlines. В частности, в последней установлены СРМ-системы на более чем 20 тыс. рабочих станциях.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями