Почему директору ИТ-службы следует отдавать на откуп руководителям основных подразделений определение конкретных задач, решаемых с помощью ИТ, а самому сосредоточиться на их реализации...

Почему директору ИТ-службы следует отдавать на откуп руководителям основных подразделений определение конкретных задач, решаемых с помощью ИТ, а самому сосредоточиться на их реализации

Оказывается, вопрос с кем работать намного важнее, чем для кого. Это справедливое утверждение содержится в публикации, недавно вышедшей в рамках программы Gartner EXP. Действительно, при каждой реорганизации ИТ начинают всячески переиначивать структуру и хаотично метаться между двумя крайностями — централизацией и децентрализацией. Вместо этого, ИТ-директорам следовало бы в организации ИТ воспроизвести структуру предприятия и сфокусировать свои усилия на определении прав принятия решений, то есть установить, за кем остается последнее слово при решении ключевых вопросов ИТ. Это необходимое условие сотрудничества ИТ и бизнеса.

При определении прав принятия решений не забывайте, что власть надо разумно распределять и уступать. Такой прием работает, когда вы пытаетесь подладиться к бизнес-партнерам, поддерживая некое подобие порядка в ИТ на уровне предприятия.

В прошлом ИТ-службы, как доведенные до отчаяния родители, тщетно пытались «вырастить» своих коллег по бизнесу, не предоставляя им необходимой свободы. Многие руководители предприятий не имеют достаточной власти в области финансирования ИТ, установления приоритетов, планирования и распределения ресурсов, поэтому вынуждены заводить теневые ИТ-организации и партнерские отношения с поставщиками, пасущимися вокруг ИТ-организаций. ИТ-директора одной рукой пытаются ограничить свободу бизнеса, а другой — вынудить коллег по бизнесу взять на себя ответственность за обязательства по стоимости.

Несоответствие полномочий и ответственности ИТ-руководителей ведет к тому, что они вечно оказываются «на двух стульях» и всегда недовольны. Пытаясь приучить бизнес к нужным манерам поведения, ИТ-директора обнаруживают себя в роли суррогатных пользователей и партнеров по бизнесу, разрабатывающих стратегию, продвигающих инициативы, описывающих ситуации в бизнесе, управляющих изменениями, реализующих ценностные достоинства и т. п.

Вы никогда не сможете успешно сотрудничать, если не договоритесь о правах принятия решений, стимулирующих ответственность со стороны бизнеса. А если сомневаетесь, то спросите себя, почему вам никогда не приходилось слышать, как руководители предприятий критикуют финансовые службы за величину доходов, кадровую службу — за набор сотрудников, а вот жалобы на системы ИТ стали привычным делом. ИТ-директорам, следуя примеру зрелых финансовых и рекрутинговых организаций, надо решительнее передавать бизнесу полномочия по управлению определенными аспектами ИТ с учетом компетентности и в соответствии с правилами. Последнее условие должно давать уверенность в том, что предприятие не пострадает от чьих-либо действий в личных интересах.

Первоклассный способ делегирования полномочий по ИТ очень прост: нужно передать бизнес-руководителям определение конкретных задач, решаемых с помощью ИТ, а самим сосредоточиться на реализации ИТ. (Мои взгляды на данную проблему разделял Джерри Грегор, будучи руководителем ИТ-организации в компании Dell). Это означает, что ваши бизнес-клиенты формируют стратегии и планы бизнеса с учетом использования ИТ, устанавливают приоритеты и эксплуатационные требования, выделяют финансовые ресурсы, утверждают поставщиков и штаты, а также определяют степени риска. А за ИТ-службами остается последнее слово в решении вопросов стратегий создания архитектуры, технологии, инфрастуктуры, прав принятия решений, ИТ-инициатив, требований к ресурсам, методам и инструментам, необходимой квалификации персонала и поставщиков. Идея состоит в переходе от строго контролируемого формирования ИТ от имени компании к доверительной модели, когда вы подтверждаете, что компания правильно формирует ИТ.

Права принятия решений устанавливают, учитывая опыт организации и ИТ-подразделения в бизнесе. И хотя большинство организаций недостаточно созрели для использования и управления технологией, названные «Права принятия решений по ИТ» служат точкой отсчета.

Зачастую у бизнес-партнеров немало оснований найти свой собственный подход к технологиям. С момента организации бизнеса они хотят контролировать основные факторы производства: деньги, персонал, технологии. Не надо с этим бороться. Со стороны бизнеса должен быть надлежащий контроль над ИТ. Делегирование полномочий в решении вопроса «что есть ИТ» по возможности самому низкому уровню лишь расширяет влияние ИТ-служб в организации. Ведь лица, утверждающие решения, уже не будут рассматривать вас как источник дополнительных проблем.


Вопросы и ответы

Вопрос: Наша администрация осуществляет массовую централизацию. Весь штат и руководство служб ИТ переводятся из 20 отделов в единую ИТ-организацию коллективного обслуживания. Многие считают, что обособленные отделы, имеющие дело с управлением, должны оставить за собой ряд ролей и функций ИТ, чтобы поддерживать стратегическое планирование, формировать представление об ИТ в бизнесе и обеспечивать новой централизованной ИТ-организации возможность максимальной отдачи вложенных в ИТ средств. Если обратиться к приведенной таблице, то какие роли должны взять на себя крепкие ИТ-группы, организованные на базе отделов ИТ?

Ответ: Ход ваших рассуждений совершенно верен. Предположим, что реорганизация выльется в создание нескольких ведомственных ресурсов ИТ, и ваша роль в основном сведется к планированию, координированию и организации связи. В таком случае сделайте все возможное, чтобы оставить за собой права принятия решений аналогичные тем, что указаны в колонке «Роль руководства предприятия».


Susan Cramm. Share Power To Gain Control. CIO Magazine. March 1, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями