Оптимизация издержек стала главным движущим мотивом внедрения ERP-системы Axapta на «ССМ-Тяжмаш», дочернем предприятии концерна «Северсталь»...

Оптимизация издержек стала главным движущим мотивом внедрения ERP-системы Axapta на «ССМ-Тяжмаш», дочернем предприятии концерна «Северсталь»

Известно, что для успеха ИТ-проекта необходима поддержка первого лица предприятия. Но как быть, если за четырехлетнюю историю предприятия топ-менеджмент сменился неоднократно, и каждый раз с приходом новых начальников меняются взгляды руководства на автоматизацию?

Майя Яковлева

Возраст: 37 лет

Образование: Ленинградский учетно-кредитный техникум, техническое отделение, специальность — ремонт и эксплуатация ЭВМ; Финансово-экономический институт им. Вознесенского, заочное отделение

2003 - настоящее время начальник управления ИТ, ООО «ССМ-Тяжмаш»

до 2003 менеджер по проектам, ООО «ССМ-Тяжмаш»; работа в компьютерной фирме; начальник коммерческого отдела ЗАО «Агро-Череповец»; зам. начальника финансового отдела на ЗАО «Агро-Череповец»;специалист внутреннего аудита Меткомбанка г. Череповец;работа в отделении Сбербанка РФ от контролера-кассира до ведущего бухгалтера по валютным операциям

Именно так было на череповецком предприятии «ССМ-Тяжмаш», где судьба внедрения ERP-системы не единожды оказывалась под вопросом. В этой ситуации ответственность за успех проекта целиком ложилась на начальника управления информационных технологий предприятия Майю Яковлеву. Именно ей приходилось убеждать руководство и своих коллег в необходимости продолжения работ по внедрению на «ССМ-Тяжмаше» ERP-системы Microsoft Axapta.

Требования и тенденции

По иронии судьбы, ремонтные цеха череповецкого металлургического гиганта (сейчас известен как «Северсталь»), который отпраздновал свой полувековой юбилей, старше его как минимум на четыре года. Так получилось, что строительство комбината началось с этих цехов, которые занимались производством, монтажом и последующим обслуживанием механического оборудования.

В 2002 году руководство «Северстали» приняло решение выделить непрофильные производства в самостоятельные бизнес-единицы. Так «ССМ-Тяжмаш», который занимается производством механического оборудования для предприятий металлургии и ряда других отраслей, отделился от материнской компании и приобрел статус самостоятельного предприятия. Основным заказчиком осталась «Северсталь», чья доля в портфеле заказов составляет около 80%. Остальные 20% — внешние клиенты, которых, в основном, интересует продукция литейных цехов «ССМ-Тяжмаша».

«Поскольку мы являемся дочерним предприятием ?Северстали?, нам необходимо минимизировать свои издержки, чтобы обеспечить концерну максимальную прибыль, — считает директор по финансам и экономике ?ССМ-Тяжмаш? Наталья Дорошенко. — Перед нами стояла задача: научиться правильно контролировать издержки на всех этапах производства, начиная от закупки материалов и запчастей и заканчивая выпуском готового изделия. Наверное, можно оставить автоматизацию на уровне электронных таблиц Excel, но скорость принятия административных решений за последние годы выросла. Менеджерам приходится учитывать не только данные о состоянии дел на предприятии, что формируются в дирекции, но и информацию, которая сопровождает всю цепочку производственного цикла. Для этого необходим потенциал современной ERP-системы».

Сложность автоматизации «ССМ-Тяжмаша» определялась его особенностями, и в первую очередь тем, что у предприятия нет серийного производства — каждый выполняемый заказ уникален.

Бизнес-ориентация на крупное позаказное производство требовала в первую очередь автоматизации расчета себестоимости производимой продукции.

Неудобное наследство

«На ?Северстали? был огромный штат программистов, они разработали свою информационную систему, — вспоминает Мария Козулина, начальник управления производственной экономики «ССМ-Тяжмаш». — Но цеха калькулировались котловым методом. В итоге никто не знал реальную стоимость изготовления того или иного изделия, все затраты растворялись в стоимости основного продукта».

Наталья Дорошенко, директор по финансам и экономике «ССМ-Тяжмаш»

Предприятию, которое только-только выделилось в самостоятельную бизнес-единицу, необходимо было научиться эффективно управлять своим хозяйством. Поэтому в числе первых задач, которые встали перед сотрудниками «ССМ-Тяжмаша», было освоение позаказной калькуляции себестоимости продукции, чтобы иметь ясное понимание того, какие заказы для предприятия прибыльны либо убыточны. Цикл производства изделия занимает не менее полугода. Поскольку заказы уникальны, производство представляет собой очень сложный технологический процесс.

«Впоследствии мы поняли, что для снижения издержек мало контролировать каждый заказ и отслеживать все приходящиеся на него затраты. Нужно дать производственным менеджерам возможность управлять издержками. Для этого каждый мастер должен увидеть структуру затрат на выполнение заказа в момент его прохождения через производственный участок этого мастера», — уверена Дорошенко.

Вплоть до 2004 года в качестве системы управленческого учета на предприятии использовалась разработка на базе платформы «1С: Предприятие 7.7». Об этом продукте на заводе до сих пор вспоминают с благодарностью. «Он стал для нас мостиком для перехода от приложений, созданных силами штатных программистов ?Северстали?, к ERP-системе», — говорит Яковлева.

Однако разработка на базе «1С: Предприятия» не смогла полностью удовлетворить потребности «ССМ-Тяжмаша». «Дело в том, что у нас используется сложная система распределения косвенных затрат. Да и оценка прямых затрат тоже отнюдь не проста: завод ежемесячно выполняет более 2 тысяч уникальных производственных заказов», — поясняет Козулина.

ERP-многообразие

К выбору ERP-решения на «ССМ-Тяжмаше» подошли более чем дотошно. Прежде всего все были сформулированы концептуальные требования к решению. Специалисты предприятия обращали внимание на целый ряд факторов: учитывались репутация и финансовая стабильность поставщика решения, отзывы о системе, качество ее локализации, число успешных инсталляций в России, количество партнеров, возможность замены одного консультанта другим, стоимость лицензий и объемы затрат на внедрение, функциональная полнота, модульность, гибкость, архитектура, техническая платформа, операционная среда и пр.

«Решения для крупных компаний в тот момент нам были просто не по карману», — призналась Яковлева. В результате предприятие остановило свой выбор на платформе Microsoft Axapta. По мнению специалистов «ССМ-Тяжмаш», ее отличали соответствие задачам предприятия, относительно короткий срок внедрения, широкий набор функций, легкость доработок, разумная стоимость, современная технологическая основа и неплохие перспективы развития.

К кастингу партнеров-консультантов в Череповце подошли не менее обстоятельно, чем к выбору самой ERP-системы. Анализировались методология и практика ведения проектов, предполагаемый состав команды и функциональные роли ее участников, число успешных внедрений, качество проектной документации.

«Готовясь к проекту, мы помимо анализа решений и выбора консультантов занимались изучением опыта внедрения Axapta на других предприятиях, в частности, посетили невинномысский комбинат ?Арнест?, — вспоминает Яковлева. — Но там серийное производство, в то время как у нас позаказное». В качестве основы для информационной системы «ССМ-Тяжмаш» выбрал созданное на базе Axapta решение Соlumbus Неаvу Manufacturing Solution.

Цепочка задач

Несмотря на сложности, которые неминуемо возникают при автоматизации любого, а тем более такого крупного и специфического производства, как «ССМ-Тяжмаш», с поставленными задачами удалось справиться. Но для этого пришлось немало потрудиться как консультантам Columbus, так и ИТ-специалистам предприятия.

В начале проекта цепочка задач раскручивалась от общего к частному. По настоянию консультантов Columbus, руководители ключевых бизнес-подразделений предприятия сформулировали цели проекта. В ходе бесед с менеджерами среднего звена эти цели детализировались применительно к их уровню руководства. В результате у консультантов появилась информация, которую они свели воедино, подготовив технические задания будущего проекта.

«Этот толстенный документ я носила потом ко всем директорам предприятия, чтобы они ознакомились с ним и скрепили своими подписями, но у них это вызывало раздражение. Тем не менее, некоторые его прочитали и высказали ряд дополнительных требований к проекту автоматизации и будущей информационной системе, — вспоминает Яковлева. — Сейчас мы всех отговариваем от таких монументальных трудов. Не могу сказать, что он бесполезен, но думаю, что было бы целесообразнее этот документ разделить на несколько частей с описаниями отдельных направлений».

Калькуляция производственной себестоимости на «ССМ-Тяжмаше» осуществлялась методом полного включения затрат в себестоимость готовой продукции. Для ее реализации в новой системе создали механизм автоматизированного сбора и распределения затрат по производственным заказам. На основе этого механизма были разработаны специальные отчеты, позволяющие детально анализировать структуру полученной себестоимости по каждому производственному заказу или по участкам цехов. Развернутое на предприятии решение позволяет рассчитать фактическую себестоимость продукции с учетом затрат, обусловленных межцеховой кооперацией.

В рамках проекта разработана технология учета вспомогательных материалов (их доля в структуре себестоимости готовой продукции «ССМ-Тяжмаш» составляет около 15%) и распределения этих затрат по производственным заказам. Наконец, реализованы автоматический учет сменного оборудования (спецоснастки) и включение части стоимости этих объектов в себестоимость готовой продукции, которая была выпущена с использованием этого оборудования.

В рамках проекта выполнены существенные доработки системы с целью оптимизации механизма закрытия склада и пересчета складских запасов по модели средней себестоимости. Учитывая большое количество используемой номенклатуры и складских движений, этот вопрос был очень актуален для предприятия.

Благодаря внедренному решению «ССМ-Тяжмашу» удалось добиться снижения издержек и повысить качество сотрудничества с потребителями продукции. Были централизованы процесс создания заказа на закупку и сам процесс закупки. Это дало руководству возможность оперативно получать достоверную информацию о текущем состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, а также планировать и контролировать себестоимость продукции.

Сегодня на «ССМ-Тяжмаше» утверждают, что могут рассчитать себестоимость своей продукции с точностью до копейки. «Мы можем разложить себестоимость на составляющие, так что затраты на производство каждого изделия стали для нас абсолютно прозрачны», — говорит Дорошенко.

В ИТ-отделе предприятия уверены, что функционал Axapta еще не менее пяти лет будет соответствовать потребностям предприятия.

Оглядываясь назад

Директор по производству «ССМ-Тяжмаш» Анатолий Константинов считает, что многих сложностей проекта можно было избежать, если бы система приобреталась и внедрялась в комплексе, а не по частям.

«Не исключено, что более целесообразно было бы параллельно вести работу в двух системах — прежней и новой. Руководство предприятия не пришло к единому мнению на этот счет», — считает Константинов.

«Сейчас, завершив проект, мы готовы признаться в том, что превысили бюджет внедрения системы примерно на 30%. Причины в том, что на начальной стадии проекта предприятие не вполне понимало свои потребности. Пришлось вносить уточнения и предусматривать дополнительные работы», — пояснила Яковлева.

До внедрения системы в каждой дирекции предприятия и в каждом цехе имелось несколько номенклатурных справочников. Внедрение ERP-системы позволило связать в единое информационное пространство все данные предприятия, включаю информацию системы документооборота DocVision и PDM-системы «Лоцман».

Самое главное — у руководителей «ССМ-Тяжмаша» появились данные управленческого учета, которые позволяют оперативно принимать решения. «Например, единственный цех, где на предприятии присутствует серийное производство, — цех изложниц (он выпускает изделия, которые применяются в мартеновских печах), — рассказывает Козулина. — Там выпускается три вида продукции. Но так как затраты оценивались котловым методом и распределялись пропорционально коэффициентам трудоемкости, разработанным в цехе, то получалось, что все продукты вполне прибыльные.

После внедрения системы пришлось выполнить попередельный расчет себестоимости продукции. В результате получилось, что единственный продукт, который приносит цеху прибыль, это сами изложницы. Поскольку «Северсталь» планирует в скором времени отказаться от мартеновских печей, придется решать дальнейшую судьбу цеха. Предстоит принять серьезное управленческое решение, возможно, оно будет касаться модернизации оборудования или технологий».


ERP-предпосылки отрасли

Согласно прогнозу Минэкономразвития, в ближайшие два года машиностроение в России ожидает динамичный рост, что обусловлено увеличением потребительского спроса и улучшением инвестиционного климата. В ближайшие год-два рост в машиностроении ожидается на уровне 48-50% в год. Причина успехов отрасли полностью определяется спросом со стороны сырьевых отраслей, которые нуждаются в обновлении своего оборудования.

Не все предприятия однородны по темпам роста. Среди основных причин затянувшегося спада эксперты отмечают слабую адаптированность предприятий машиностроения к рыночным условиям, организационную и структурную закостенелость, деградацию ресурсного потенциала, которая затрагивает как активную часть основных фондов, так и квалификацию персонала. Дальнейшая судьба ряда предприятий и сегодня сильно зависит от лояльности к ним со стороны государства, что обусловливает их стагнацию.

Тем не менее, перспективы и, как следствие, инвестиционная привлекательность предприятий машиностроения способствуют их интеграции и образованию холдингов. Новые собственники зачастую склонны рассматривать внедрение ERP-систем как стратегические инвестиции, которые осуществляются вполне осознано в рамках стратегии по развитию целого комплекса предприятий.

Не секрет, что многие российские предприятия по-прежнему обходятся без сложных современных информационных систем. В принципе, это возможно в случаях, когда речь идет об управлении одним заводом. Работая много лет на предприятии, зная его специфику и находясь в непосредственной близости от производственных цехов, руководитель может управлять ситуацией, опираясь на информацию, которую получает в ходе каждодневного общения с сотрудниками. Однако, если речь идет об управлении промышленным холдингом, объединяющим несколько предприятий, расположенных в различных областях страны и использующих разрозненные учетные системы, которые не позволяют получать достоверную управленческую информацию, то использование специализированного ERP-решения становится просто жизненно необходимым.

Ряд экспертов полагает, что даже нынешнее состояние портфеля военных заказов способно обеспечить предприятиям машиностроения стабильное развитие на ближайшие два года. Предприятиям это дает возможность задуматься об эффективности организации бизнес-процессов и создания предпосылок для обеспечения реальной конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями