Два универмага доверили борьбу со всеобщей тенденцией упадка в праздничный сезон информационным технологиям

Когда-то, давным-давно крупные универмаги были излюбленным местом покупки подарков. Эти коммерческие соборы притягивали миллионы мам и пап, бабушек и дедушек, девочек и мальчиков, очаровывая праздничной атмосферой и роскошью прилавков, напоминающих театральные декорации. Каждый год в ноябре, задолго до святок, их залы украшались искусственными ветвями падуба, а в конце проходов устанавливались рождественские елки, покрытые фонариками и мишурой. В упаковочных отделах толпились эльфы, завязывающие атласные банты.

Дети, одетые в дутые куртки с торчащими из рукавов варежками, выстраивались в очередь, чтобы посидеть у Санта Клауса на коленях. Щеки ребят румянились от мороза, а глаза светились восторгом. Глядя на них, умилялись и взрослые покупатели, толпящиеся в поисках самых замечательных подарков для своих родных и близких. Б-  Но так было раньше.

Хотя универмаги и продолжают наряжаться к праздникам, они больше не могут рассчитывать на то, что театральные эффекты будут по-прежнему привлекать массу покупателей. Теперь магазины вынуждены делать ставку на предпраздничные распродажи, а это плохо сказывается на их доходах, так как сокращается рентабельность продаж. Даже Санта покинул привычные магазины. Из универмагов он перенес свою деятельность в торговые центры, так как именно туда люди все чаще отправляются в преддверии праздников в поисках чего-нибудь необыкновенного. Сегодня толпы покупателей идут в Brooks Brothers за подарками для мужей, в Chico's – для жен, в Abercrombie & Fitch – для сыновей и дочерей-подростков. Обследовав торговые центры, они направляются в Wal-Mart за игрушками для своих малышей либо погружаются в Internet.

Согласно инвестиционной компании Goldman Sachs, исследовательскому агентству Harris Interactive и компании NielsenNetRatings, в прошлом году в рождественский сезон потребители потратили 23,3 млрд. долл. online, что составило на 25 % большую сумму по сравнению с позапрошлым годом. Как сообщает Международная ассоциация торговых центров ICSC (International Council of Shopping Centers) – коммерческая группа, составляющая отчеты о продажах в индустрии розничной торговли – праздничные продажи в различных розничных магазинах, не осуществляющих продажи через Internet, в период с 2003 на 2004 год возросли лишь на 2,3 % против 4 % с 2002-го на 2003-й.

Нынешний праздничный сезон не выглядит сколько-нибудь удачнее для розничных торговцев, но особенно мрачным он кажется крупным универмагам. Рекордно высокие цены на газ повлияли на расходы потребителей. Опрос 7 тыс. жителей США, проведенный поставщиком информации о потребительских рынках Big Research, показал, что из-за невероятных цен на топливо более 70 % американцев переносят свои затраты с предметов роскоши на предметы первой необходимости. По прогнозам Национальной федерации розничной торговли (National Retail Federation) продажи в магазинах уцененных товаров, в универмагах, гастрономах и в специализированных магазинах должны были вырасти в этом году на 5% – с 414,7 млрд. долл. до 435 млрд. – по сравнению с прошлым годом. Этот пятипроцентный рост будет ниже 6,7% скачка в 2003 году и окажется самым незначительным с 2002 года ростом продаж в праздничный сезон.

Проблемы больших магазинов

Переход покупателей из универмагов в специализированные магазины не новость. Универмаги годами боролись с упадком, вызванным несколькими трудноразрешимыми проблемами:

  • Они все похожи. Ничто не отличает один магазин от другого, поэтому у покупателей нет веской причины для предпочтения одного из них.
  • В них сложно делать покупки, так как ради экономии денег был сокращен их штат. Как следствие, уменьшилось число работников, организующих товары на бесконечных вешалках и полках, не хватает продавцов, помогающих покупателям подобрать размер, цвет, стиль или марку.
  • Банальный ассортимент. Стремление иметь универсальный набор товаров "для каждого" привело к формированию коллекций, в которых часто нет подходящих вещей ни для кого.
  • Постоянно устраивая распродажи, универмаги научили покупателей ориентироваться на минимальную цену, что приводит к сокращению прибыли. "Универмаги живут или умирают в зависимости от еженедельного обюема продаж, поэтому главным критерием для товара оказывается цена, а не качество, стиль либо истинное желание клиента", - считает президент консалтинговой фирмы Retail Management Consultants Джордж Уэйлин. (О некогда счастливой, а ныне плачевной истории универмагов см. подробнее в разделе "Большие магазины, большие проблемы".)

Паула Розенблюм, ранее занимавшая должность директора информационной службы в компаниях iParty и Domain Home Fashions, а ныне директор по исследованию розничной торговли в исследовательской компании Aberdeen Group, полагает, что есть несколько способов, благодаря которыми ИТ помогут крупным универмагам справиться со всеми или большинством их проблем. «Используя новые технологии для привлекательной подачи товаров и осуществления более быстрых и эффективных переговоров с поставщиками, универмаги смогут вновь задавать тон в моде», – утверждает она.

Две крупные сети универмагов Nordstrom и J. C. Penney, столкнувшиеся с названными проблемами в конце 1990-х, действительно поправили свои дела благодаря хорошему управлению и разумным инвестициям в ИТ. Сегодня они успешно противоборствуют тенденции упадка и заметно превосходят своих конкурентов.

Как могут помочь ИТ

В прошлом году в компании Nordstrom была создана клиентская база данных (в качестве поставщика выступила компания Blue Martini Software), доступная продавцам через кассовые аппараты. Благодаря ей продавцы знают, каким покупателям нужно предоставлять информацию о новых товарах, рекламных акциях и распродажах. Годами лучшие продавцы Nordstrom записывали сведения о покупателях, их размерах, любимых цветах, марках и т. д. от руки. С появлением компьютеризированной системы продавцам стало легче фиксировать эту информацию и делиться ей между собой.

Еще ранее, в 2002 году Nordstrom начала внедрение системы управления запасами от компании Retek (ныне принадлежащей Oracle), а в первом квартале 2005-го – системы пополнения запасов (также от Retek). Система управления запасами помогает менеджерам по закупкам осуществлять предсезонное и текущее планирование и прогнозирование, буквально направляя их и предоставляя доступ к накопленным данным о продажах. Система пополнения запасов помогает компании быстрее обновлять запасы базовых товаров, таких как нижнее белье и футболки. С тех пор как Nordstrom начала использовать системы управления запасами и пополнения запасов, в этой компании стоимостью 7,1 млрд. долл. ежегодно повышается товарооборот (в 2004 году на 10%), в то время как ее торговые издержки, общие затраты и управленческие расходы, начиная с 2000 года, ежегодно сокращаются. В 2004 году все эти расходы составили 28,3% продаж в сравнении с 31,5% в сети универмагов Federated Department Stores, владеющей Macy's и Bloomingdale's. Начиная с 2002 года, среднее число товаров на квадратный фут в 153 магазинах Nordstrom неуклонно сокращается.

J. C. Penney также улучшила свою цепочку поставок. В 2003 году эта компания с бюджетом 18,4 млрд. долл. внедрила систему доставки товара от производителя в магазин, устанавливающую непосредственную связь со многими поставщиками товаров с торговой маркой магазина. Эта связь позволяет J. C. Penney заказывать товары по мере необходимости, а не через заранее установленные равные промежутки времени. Таким образом здесь предотвратили проблему дефицита. Упростив коммуникацию между Penney и ее поставщиками, система доставки товара от производителя в магазин помогла этой розничной сети сократить промежуток времени, нужный на то, чтобы задуманный продукт появился на прилавке, от двух лет до 45 дней.

Кроме того, по сообщениям представителей компании, ей удалось сэкономить около 30 млн. долл. на снижении обюемов среднемесячных инвестиций в закупки. В 2004 году в Penney были также установлены новые системы планирования, распределения и пополнения запасов, которые помогают менеджерам каждый сезон прогнозировать спрос, определять верное сочетание товаров и эффективнее пополнять их запасы в каждом магазине. В 2004 Penney потратила на ИТ 70 млн. долл. В этом году, по расчетам руководства компании, она будет инвестировать 170 млн.

Хотя ИТ не могут решить все проблемы, с которыми сталкиваются крупные магазины, директора информационных служб, поддерживающие инновации, могут сыграть важную роль в улучшении торговых операций. «Если вы крупный розничный торговец и не пытаетесь узнать о доступных технологиях, способных помочь вам эффективнее сбывать товар и сокращать расходы, должно быть, вы не в своем уме», – иронизирует Уэйлин. Он добавляет, что технологии, используемые розничными торговцами, должны «по-настоящему помогать покупателям и отвечать их потребностям». Ведь в розничной торговле в большей степени, чем в любой другой отрасли, клиент действительно всегда прав.

Nordstrom переходит на хай-тек

Nordstrom не был первым универмагом, обратившимся к технологиям. В 1990-х годах информационные системы этой компании отставали от систем многих розничных магазинов, как утверждает автор книги «Путь Nordstrom» (The Nordstrom Way) Роберт Спектор, который пишет о компании со времени своей работы в журнале Women's Wear Daily в 1982 году. В 2002 году финансовый директор Nordstrom Майкл Коппел заметил в своем докладе на конференции Credit Suisse First Boston: «Когда-то наши люди выполняли функции нашей информационной системы». По наблюдениям Спектора, руководство компании годами не хотело признавать ИТ, опасаясь, что технологии встанут между магазином и покупателями. Со временем была поставлена задача найти технологию, которая оказывала бы помощь и признавалась в высшей степени независимыми доверенными сотрудниками магазина.

Принимать решения заставила жизнь. В 2000 году обюем продаж резко сократился, и компания начала приобретать ИТ, включая финансовое ПО от Oracle, систему управления складом от Manhattan Associates, ПО для управления транспортно-складскими операциями от Retek и инструменты доступа к корпоративному интеллекту от Business Objects. Как сообщается, за последние четыре года компания потратила на ИТ 350 млн. долл. и вопреки опасениям добилась значительного улучшения обслуживания клиентов, чем по праву гордится.

Первой технологией, испробованной Nordstrom и ставшей частью новаторского подхода компании к розничной торговле, стало ПО личных книжек, в сущности, являющееся инструментом CRM, надстроенным над клиентской базой данных. До установки ПО личных книжек продавцы хранили контактную информацию о покупателях в записных книжках, которые назывались «личными книжками». Предполагалось, что чем лучше продавец знает покупателя, тем качественнее его обслужит, а покупатель, соответственно, потратит больше денег в Nordstrom. Когда поступал новый товар, продавцы звонили клиентам, отмеченным в этих книжках. В 2002 году Nordstrom и Blue Martini разработали приложение, симулирующее содержание и задачу этих записных книжек, а также предоставляющее дополнительные преимущества компании и работникам. Благодаря интерфейсу с использованием координатного указателя, централизованной доступной для поиска клиентской базе данных и лежащей в основе ПО бизнес-логике, анализирующей поведение покупателей и совершаемые ими покупки, приложение облегчило для продавцов управление и доступ к информации, которую они могут вводить вручную. Также оно содействовало выявлению тех покупателей, которым следует сообщить, к примеру, о рекламной акции духов Donna Karan. Вице-президент по маркетингу и стратегии Ecometry/Blue Martini Брайан Дин в общих чертах обюяснил как CRM-система работает в универмагах. «В начале своей смены продавцы подсоединяются к приложению, которое выводит окно приветствия со списком людей, которым нужно позвонить и сообщить о некоторых событиях», – рассказывает Дин, добавляя, что этот список автоматически формируется бизнес-логикой, лежащей в основе системы.

На прошедшей во втором квартале 2005 года виртуальной конференции, посвященной доходам компании, действующий вице-президент Питер Нордстром обюявил, что использование ПО личных книжек, начатое в 2004 году во всех магазинах, привело к росту обюема продаж. Общий обюем продаж в первом квартале 2005 года возрос на 7,7% и достиг 1,7 млрд. долл. против 1,5 млрд. долл. в первом квартале 2004 года. Общий обюем продаж во втором квартале 2005 года возрос на 7,8% и достиг 2,1 млрд. долл. по сравнению с тем же периодом в 2004 году. В презентации, сделанной на конференции A. G. Edwards в феврале этого года, финансовый директор Коппел заявил, что примерно треть всех продаж является результатом взаимодействия между продавцами и покупателями, упрощенного ПО личных книжек. А в книге «Путь Nordstrom» Спектор констатирует, что лучшие продавцы Nordstrom, приносящие компании 1 млн. долл. в год, обязаны 68% этих доходов покупателям из их личных книжек.

За кулисами: управление запасами

Nordstrom также вложила деньги в две другие системы, которые на прошедшей во втором квартале 2005 года виртуальной конференции, посвященной доходам Nordstrom, аналитик из инвестиционной компании Goldman Sachs охарактеризовал как «громадный успех». Такую высокую оценку получили система управления запасами и приложение пополнения запасов.

Питер Нордстром вспоминает, что до установки системы управления запасами, чье развертывание началось в 2002-м и закончилось в 2003 году, продавцы Nordstrom считали товар вручную. «Это был не самый точный способ управления запасами и, разумеется, не очень быстрый», – признался он на прошедшей в четвертом квартале 2004 года виртуальной конференции, посвященной доходам компании. Кроме того, менеджеры по закупкам не могли ни определять местонахождение товара, ни следить за его продвижением по каналу поставок. Так как они не знали, каким магазинам требуется товар, а в каких имеются его излишки, им приходилось делать скидки на гораздо больший обюем товара, чем следовало. Как сообщает Жули Дрисколл, осуществляющая внедрение технологий Oracle, приобретшей Retek, система управления запасами от Retek, которую использует Nordstrom, позволяет менеджерам прогнозировать покупательский спрос на товары, исходя из модных тенденций и накопленных данных о продажах, помогает оптимально распределять расходы между мужскими и женскими товарами, а также между различными видами одежды. Система направляет менеджеров в процессе планирования запасов, определяя план действий для каждого этапа. Оптимизация цен осуществляется прогнозирующей платформой, созданной компанией ProfitLogic (в данный момент также принадлежит Oracle) для моделирования спроса покупателей и поддержки принятия решений. «Она также содержит аналитические программные инструменты, которые б?перемалываютб? числа и решают, как распределить расходы на товары в различных магазинах, чтобы максимально повысить обюем продаж и доходы», – обюясняет Дрисколл.

В первом квартале этого года Nordstrom начала настройку приложения по оптимизации пополнения запасов (также разработанного Oracle), чья задача состоит в повышении рентабельности товаров. Система еженедельно отслеживает данные о продажах, и если, допустим, менеджер по продажам видит, что в одном магазине продажи льняных рубашек больших размеров идут медленно, он может определить, где эти рубашки продаются быстрее всего и отправить складские запасы туда.

Система управления запасами и приложение по оптимизации пополнения сотворили в Nordstrom чудеса. Согласно заявлению Коппела на прошедшей в первом квартале 2004 года виртуальной конференции, посвященной доходам компании, запасы товаров стабильно сокращались в 2003 и 2004 годах. В целом в четвертом квартале 2003 года затраты на них сократились на 15 млн. долл. или на 1,6% по сравнению с тем же периодом годом раньше и снизились еще на 5,3% в первом квартале 2004 года. Кроме того, товарооборот повысился в 2004 году на 10%.

На прошедшей во втором квартале 2005 года виртуальной конференции Питер Нордстром заявил, что с момента установки ПО по оптимизации пополнения запасов уровень наличествующих в магазинах пополняемых товаров (то есть независящих от моды, таких как штаны цвета хаки, футболки, нижнее белье и т. д.) возрос почти на 500 базисных пунктов или на 5%, в то время как общий уровень запасов таких товаров сократился. По мнению Розенблюм из Aberdeen, базисными пунктами не стоит пренебрегать. Данный показатель означает, что Nordstrom удалось, избежав дефицита, сократить запасы товара, а это и есть конечная цель управления запасами. Сокращение общего уровня запасов товаров означает меньшее число скидок и больший обюем доходов.

Результаты, достигнутые Nordstrom благодаря ее системе запасов и приложению пополнения запасов, тем более великолепны, что эти системы непросто внедрить. «Они требуют изменения практически всех бизнес-процессов, начиная с выбора категорий товара для конкретного магазина и заканчивая определением площади, которая будет отведена под данную категорию», – обюясняет Сэм Изрейлит, топ-менеджер специализирующейся на розничной торговле консалтинговой фирмы Bain & Co.. На прошедшей во втором квартале 2005 года виртуальной конференции, посвященной доходам компании, Коппел упомянул кривую обучения, которую предстоит пройти менеджерам по закупкам Nordstrom. Руководители Nordstrom не уточняют, с какими проблемами они сталкивались, внедряя систему или заставляя менеджеров по закупкам ее использовать, но Изрейлит свидетельствует, что те часто неохотно пользуются этими системами, так как считают процесс торговли скорее искусством, чем наукой. Более того, так как во многих отделах мерчендайзинга не хватает персонала, менеджеры по закупкам не хотят тратить время на то, чтобы научиться пользоваться новой технологией. Наконец, как утверждает Изрейлит, менеджеры по закупкам могут счесть технологии угрозой своему спокойствию, так как те устанавливают проблемные категории товаров, в то время как раньше менеджеры могли откладывать решение подобных проблем. Системы управления запасами и пополнения запасов усиливают подотчетность.

Розенблюм считает, что есть несколько способов, которыми розничные торговцы могут преодолеть такое сопротивление. Например, заручившись поддержкой генерального директора, пропагандируя инициативы внутри организации и проводя пилотные запуски систем с наглядными цифрами, подтверждающими возврат инвестиций.

В 2002 году Penney также очень успешно внедрила новые системы, включая систему управления запасами от i2 и систему прогнозирования и пополнения запасов от Teradata. На конференции A. G. Edwards, прошедшей в феврале 2005 года, действующие генеральный директор и директор планирования и распределения запасов J. C. Penney Джеффри Эллисон сообщили аналитикам и руководителям розничных магазинов, что благодаря изменениям в процессах канала поставок и разработки продуктов, время, затрачиваемое в J. C. Penney на прохождение продукта от этапа проектирования до полки магазина, сократилось от двух лет до 45 дней.

В 2003 году J. C. Penney была создана собственная система доставки товара от производителя в магазин, позволяющая универмагу по необходимости «точно в срок» пополнять запасы таких базовых товаров, как полотенца, постельное белье, мужское нижнее белье и джинсы, «не затрачивая деньги на лишний товар», – заявил действующий вице-президент по разработке продуктов и поставкам J. C. Penney Питер МакГрет, обращаясь к представителям организаций-инвесторов на встрече с бизнес-аналитиками и обозревателями. По словам МакГрета, теперь J. C. Penney может получать товары непосредственно от своих поставщиков, которые производят их за несколько дней, поэтому компании нет необходимости хранить эти товары на складах. «Программа поступления товаров непосредственно в магазин позволяет J. C. Penney еженедельно получать товары от мировых поставщиков через пять-семь дней после заказа. Это экономит J. C. Penney около 30 млн. долл. на снижении обюемов среднемесячных инвестиций в закупки. Мы полагаем, что кроме сокращения складских запасов и повышения уровня товаров в магазинах, время цикла и обюем товарооборота также должны улучшиться», – добавляет МакГрет. Согласно установке генерального директора Penney Майка Уллмана, фактически все поставщики, производящие товары с торговой маркой J. C. Penney, связаны с этой системой. Усиливая электронные коммуникации с поставщиками, универмаги J. C. Penney своевременно получают модную одежду, побуждая людей чаще делать покупки именно здесь. А это, по словам МакГрета, создает потенциал для роста продаж. Кроме того, благодаря связям J. C. Penney с поставщиками, потребовалось всего восемь месяцев на то, чтобы запустить в продажу новую линию так называемой нарядной повседневной женской одежды.

По мнению Розенблюм из Aberdeen, инвестиции в ИТ позволили J. C. Penney делать то, на что не способна ни одна другая сеть недорогих универмагов, а именно получать и продавать пользующуюся спросом модную одежду, которую раньше покупатели могли найти лишь в специализированных магазинах.

Образцы для подражания в розничной торговле

Директор ИТ-департамента компании McKinsey & Co. Бэлджит Дейл считает, что ИТ приживаются в розничной торговле слишком медленно, так как в индустрии с такой небольшой рентабельностью продаж розничные торговцы зачастую боятся не оправдать хотя бы доллар, потраченный на внедрение замысловатых систем сервисных точек, цепочки поставок, мерчендайзинга и планирования запасов.

Но успех, сопутствовавший технологическим внедрениям Nordstrom и J. C. Penney, несомненно убедит остальных розничных торговцев в том, что ИТ далеко не так рискованны, как попытки за год или два спрогнозировать тенденции и товары. Иначе еще не один праздничный сезон будет неудачным.


Meridith Levinson. A Season on the Brink. CIO Magazine. December 1, 2005


Инвентаризация

Каковы доходы крупных сетей универмагов

Belk: 275 магазинов в США

2003 г. – 2,2 млрд. долл. чистой выручки

2004 г. – 2,4 млрд. долл. чистой выручки (рост на 8%)

Dillard's: 329 магазинов в США

2003 г. – 7,59 млрд. долл. чистой выручки

2004 г. – 7,52 млрд. долл. чистой выручки (сокращение на 1%)

Federated Department Stores: 450 магазинов в США

2003 г. – 15,2 млрд. долл. чистой выручки

2004 г. – 15,6 млрд. долл. чистой выручки (рост на 2,6%)

J.C. Penney: 1015 магазинов в США

2003 г. – 17,7 млрд. долл. чистой выручки

2004 г. – 18,4 млрд. долл. чистой выручки (рост на 3,6%)

Nordstrom: 153 магазинов в США

2003 г. – 6,4 млрд. долл. чистой выручки

2004 г. – 7,1 млрд. долл. чистой выручки (рост на 10,6%)


Большие магазины, большие проблемы

Краткая история взлета и падения коммерческих соборов

Эта история началась в 1852 году, когда Аристид Бусико открыл в Париже первый универмаг под названием «Бон Марше». Золотой век универмагов наступает через семьдесят лет, в 1920-е. Торговые дворцы, известные своим красочным дизайном и ошеломляющим ассортиментом товаров, конструировались ведущими архитекторами тех дней. Универмаги быстро прижились в США. Начиная с Dillard's and Belk на юге и заканчивая Macy's, Bloomingdale's, Jordan Marsh, Filene's и Lord & Taylor на севере, они заполонили всю страну.

Прошло еще шестьдесят лет, и универмаги стали выходить из моды. Вопреки сложившемуся мнению, Wal-Mart не является источником всех проблем универмагов, хотя за последние 10 лет, несомненно, увеличил их число, показав покупателям, что такое по-настоящему низкие цены.

Истинной причиной упадка универмагов стал расцвет крупных магазинов, торгующих определенной категорией товаров, таких как компьютерная техника, книги или спортивные товары. «Из-за специализированных розничных магазинов, наподобие Circuit Citys и Staples, универмаги не способны продать электронику или канцелярские товары по конкурентоспособной цене», – считает исследователь розничной торговли Роберт Спектор.

Универмаги, так и не найдя действенной формулы успеха, обратились к слияниям и поглощениям, чтобы продемонстрировать акционерам свои достижения. Kmart заявила о намерении приобрести Sears в ноябре 2004 года и завершила эту сделку в 2005 году. Federated Department Stores приобрела May летом 2005 года. А Saks выставила на продажу свое обюединение универмагов прошлой весной. Однако некоторые эксперты индустрии полагают, что слияния и поглощения едва ли приведут к долгосрочному успеху. Директор по исследованию розничной торговли компании Aberdeen Group Паула Розенблюм заявляет: «Слияние нескольких посредственных компаний в одну большую – не выход».


Связь между ассортиментом и удовлетворенностью покупателей

Покупатели довольны, когда в магазине можно купить все что им нужно

Простая, казалось бы, формула успеха. Поэтому хорошая система запасов жизненно важна для розничных торговцев, по мнению исследователя розничной торговли Роберта Спектора. Если ее нет, то торговцы не смогут сколько-нибудь точно предсказать спрос и вовремя пополнить запасы товаров, что приведет к нежелательному дефициту и недовольству покупателей.

Даниель Корстен, заместитель директора института логистики Kuehne в Университете св. Галлена в Швейцарии, полагает, что средний показатель дефицита товаров в магазинах составляет 8,3%, и утверждает, что это много. Он уверен, что розничные торговцы могут повысить свою чистую прибыль на акцию на 5% посредством сокращения дефицита товаров. Топ-менеджер консалтинговой фирмы по вопросам управления Bain & Co. Сэм Изрейлит высказывает сходное мнение: «Если вы сделаете все возможное, чтобы иметь на полке верный товар по верной цене в тот момент, когда покупатель захочет его приобрести, это улучшит товарооборот и перспективы роста».

Отсюда следует, что главным фактором успеха для розничных торговцев становится обладание верным ассортиментом товаров. «Компании, которые вкладывают деньги в технологии по управлению поставками и сокращению дефицита товаров, получают значительные преимущества, приобретая все больше благодарных покупателей», – убежден Изрейлит.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями