Руководители высшего звена не любят, когда их вовлекают в мир «вещей», в зону их некомпетентности. Специалисты по ИТ считают своей зоной некомпетентности мир людей и, как могут, противятся перемещению в эту область.

Похоже, что нынешние ИТ-специалисты так и не научились договариваться с представителями племени корпоративных руководителей. Но это не значит, что они не могут смотреть на вещи с единой точки зрения.

«Сделайте то. Сделайте это. Поторопитесь — и имейте в виду: никаких отговорок я не принимаю».

Не приходилось ли вам слышать подобные заявления, выраженные в явной или завуалированной форме, из уст генерального директора или другого представителя высшего руководства, которому нужно, чтобы вы что-либо отрегулировали или выполнили? Они считают, что для решения поставленной задачи вам достаточно повернуть переключатель, тогда как на самом деле речь идет об огромном проекте, и, что самое интересное, они ничего не хотят об этом слышать. Между тем вам нужно провести радикальные кадровые перестановки, получить финансовые средства, с которыми финансовый директор ни за что не захочет расставаться, и, возможно, вам понадобится то, что начальство менее всего готово вам предложить, а именно — свое сотрудничество и терпение.

Так вот, перед тем как вы предадитесь горестным размышлениям о том, что начальство вами помыкает (хотя отчасти так оно и есть), и усугубите ситуацию, начав вести себя как жертва, сделайте глубокий вдох, потом выдох и внимательно прочтите статью.

Если вы занимаетесь информационными технологиями, скорее всего, для вас будут справедливы три следующих утверждения.

  1. С машинами и информацией вам работается комфортнее, чем с людьми (особенно в случаях, когда бывает необходимо вступать с ними в конфронтацию).
  2. Когда речь заходит о технологиях, вы с одинаковым вниманием относитесь и к проблемам эффективной реализации ИТ, и к вопросу о том, что эти технологии реально дают для развития бизнеса.
  3. Скорее всего, вы мужчина.

Теперь посмотрим, что отличает многих топ-менеджеров корпораций, особенно тех, кто имеет опыт работы в сфере маркетинга и сбыта.

  1. Им проще работать с людьми и информацией, а не с машинами (Джек Уэлч как-то сказал: "Internet вызывал у меня чувство страха… потому что я не умел печатать на машинке").
  2. В сфере технологий их больше интересуют результаты использования ИТ, а не проблемы их реализации.
  3. Чаще всего эти руководители тоже принадлежат к "сильному" полу.

А почему важно то обстоятельство, что и вы, и они — мужчины? Мужчины готовы на все для того, чтобы избежать унижения. Это вопрос гордости. Мужчины ощущают себя униженными, когда чувствуют свою некомпетентность, и они готовы практически на любые действия, чтобы это ощущение некомпетентности не было представлено на всеобщее (равно как и на их собственное) обозрение.

У мужчины зона комфорта тем больше, чем обширнее зона его компетентности. Никому из мужчин (генеральные, финансовые, операционные директора и руководители ИТ-подразделений в этом плане не составляют исключения) не нравится, когда их вытесняют из зоны комфорта; мужчины борются с такими попытками всеми имеющимися средствами. Они не могут находить утешение в том, что необходимыми знаниями и опытом обладает кто-то другой; нередко чувствуют, что выбиты из колеи и оказались во власти более компетентного сотрудника. Это особенно справедливо для такой ситуации, когда генеральный директор обидел руководителя информационной службы, а теперь нуждается в его помощи.

Руководители высшего звена не любят, когда их вовлекают в мир «вещей», в зону их некомпетентности. Специалисты в сфере технологий считают своей зоной некомпетентности мир людей (особенно людей в состоянии конфликта) и как могут противятся перемещению в эту область. И вот в чем главная трудность многих ИТ-директоров: если их высшее руководство, занимаясь межличностными конфликтами и противостояниями, чувствует себя как рыба в воде (в конце концов, благодаря именно своему умению вести переговоры они смогли занять высокие посты), то ИТ-директора в подобных ситуациях явно ощущают себя «не в своей тарелке».

Поэтому когда руководитель предприятия требует от вас результатов, причем немедленно, вы вполне можете впасть в состояние ступора. Когда они обрушивают на вас новую задачу, а потом пресекают все попытки объяснить, что вам от них нужно (время, финансовые средства и терпение) для ее выполнения, у вас просто руки опускаются. Да что там — это слишком мягко сказано. Такая реакция потрясает вас. Доводит до бешенства.

А в состоянии бешенства трудно реагировать адекватно. Приходится напрягать всю свою волю, чтобы переждать шторм и удержаться от произнесения гневного, но сулящего такое облегчение (и перечеркивающего все карьерные планы) ответа на слова этого ужасного человека, который давно уже перестал уважать ваше человеческое достоинство и начал помыкать вами, который ждет от вас чудес, а если не можете их представить, вменяет вам это в вину. Если бы вы были жестким диском компьютерной системы, то в этот момент непременно бы вышли из строя.

Так что же делать застенчивому человеку, готовому выполнить порученную работу, лишь бы от вас отстали?

Как строить разговор с генеральным директором?

Шаг 1. Ваши представления о том, как будет вести себя генеральный директор, должны быть не только логичными, но и реалистичными. К примеру, логично предположить, что генеральный директор вашей фирмы (или, соответственно, операционный либо финансовый директор) будет относиться к вам с уважением, если он хочет вас на что-то подвигнуть. Это логично, но не всегда реалистично. Не рассчитывайте на то, что желающий немедленно получить результат генеральный директор будет вести себя логично, если хоть что-то — пусть это будет сущий пустяк — выведет его из равновесия.

Шаг 2. Уточняйте детали сразу же после того, как руководитель дает вам поручение. Его указания должны быть четкими и подробными. Выслушайте начальника и скажите ему примерно следующее: «Я хотел бы удостовериться, что правильно вас понял, чтобы в дальнейшем не было никаких недоразумений. Итак, вы хотите, чтобы я сделал (здесь нужно конкретно перечислить все, что он вам поручил) к (укажите предельный срок) с тем, чтобы вы могли (укажите ближайшую цель, над достижением которой работает руководство компании). Теперь, пожалуйста, скажите мне еще раз: вы считаете, что с помощью ИТ можно…». Вот теперь вам нужно, чтобы генеральный директор еще раз сформулировал, чего он хочет добиться за счет внедрения ИТ.

Шаг 3. Пройдя шаг 2, задайте руководителю следующий вопрос: «Что еще мне нужно знать, чтобы я мог рассказать об этом своим подчиненным? Знаете, я получаю от них наибольшую отдачу в тех случаях, когда они понимают, почему мы делаем то, что мы делаем».

Организуя разговор с руководителем предприятия в соответствии с тремя изложенными выше шагами, вы достигаете нескольких целей. Укрепляете собственные позиции: теперь вы вступаете в диалог, а не выслушиваете выдержанные в менторском тоне соображения, которые так действуют на нервы и которые можно только безропотно принимать. Сбиваете темп высказываний генерального директора и завоевываете уважение в его глазах (да и в своих собственных), вследствие чего он будет лучше к вам относиться, то есть говорить с вами, а не с пустотой, говорить на равных, а не сверху вниз, наконец, говорить, а не кричать. Заставляете начальника обращаться к вам как к разумному человеку, способному мыслить, а не как к прирученному животному, годящемуся лишь на то, чтобы выполнять команды. Наконец, — и это самое важное — получаете возможность сделать следующий шаг.

Шаг 4. Скажите генеральному директору: «Если мы столкнемся с препятствиями, заграждениями на дороге, если на нашем пути появятся ухабы и после того, как мы предложим лучший способ решения возникшей проблемы (не стоит напрягать босса намеками на то, что и ему придется принимать кое-какие решения в сфере своей компетентности), самый быстрый и самый эффективный способ известить вас об этом и получить дополнительные ресурсы, которые, возможно, нам понадобятся, будет состоять в следующем…». Здесь вам нужно сделать паузу и пусть эту графу заполнит сам собеседник. На его ответ вы сошлетесь в случае, когда на пути действительно появятся эти ухабы.

Бессмысленно ожидать «логичного» поведения от нетерпеливых руководителей компании, которые обычно действуют по одной схеме: сначала ставят перед вами невыполнимую задачу, а потом костят вас на чем свет стоит, если только вы осмеливаетесь хотя бы в чем-то с ними не соглашаться. Не давайте им шанса обрушиваться на вас с резкими обличительными речами. Вовлекайте их в дискуссию и, если возможно, вступайте в диалог. Просите их четко и ясно излагать, что именно они от вас хотят, а потом повторяйте то, что они вам сказали. Таким образом, вы дадите им понять, что вы их внимательно слушали, что вам ясен смысл их слов и с вами не следует обращаться как с неразумным существом.

Вы чувствуете, что не совсем готовы действовать по этим рекомендациям? Все дело в том, что вы не можете заставить себя покинуть зону комфорта и компетентности; ведь вы наверняка не хотите вступать в конфронтацию с генеральным директором, а именно в этом и состоит, если отбросить детали, смысл описанных выше четырех шагов. Кстати, подобное сопротивление будет ощущать и ваш начальник, когда вы будете вытеснять его из его собственной зоны комфорта, так что ему придется более глубоко (и более реалистично) размышлять о том, как наилучшим образом использовать вас. Возможно, вы думаете, что не удастся изменить реакцию начальства, но это не значит, что вы действительно не сможете этого сделать. Сможете, и даже должны, и вполне вероятно, что вы будете приятно удивлены реакцией генерального директора.

Марк Гоулстон, доктор медицины, специализируется на решении деловых проблем средствами эмоционального интеллекта (emotional intelligence), mgoulston@markgoulston.com


Mark Goulston, MD. How to Avoid Bumping Heads. CIO Magazine. November 1, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями