Если результат деятельности ИТ-службы представляется в виде набора ИТ-услуг, оказываемых бизнесу, затраты ИТ-службы необходимо учитывать также в разрезе ИТ-услуг. Основой данного подхода выступает совокупная стоимость владения.

Управленческий учет затрат должен привязать затраты к тому, что явилось их причиной, — к объекту затрат. Учет затрат необходимо вести по нескольким статьям — оборудование, расходные материалы, заработная плата службы поддержки, ремонт и т. д. При покупке, например, принтера, следует учитывать средства, которые уйдут на замену картриджей, оплату определенного объема работ службы поддержки, ремонт и т. д. Все перечисленные затраты обусловлены решением о покупке принтера. Он и становится в приведенном примере объектом затрат, а привязка этих затрат именно к принтеру — задачей управленческого учета.

Модель оценки совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) — одна из первых попыток привязать затраты ИТ-службы к надлежащим объектам затрат. Исторически она рассматривалась как модель учета затрат на активы вообще и учета затрат на ИТ-активы в частности. Объектами затрат в этой модели были рабочие места, оборудование, программные пакеты и даже ИТ-инфраструктура предприятия в целом. Для актива рассматривалась вся совокупность связанных с ним затрат, в том числе затраты на оборудование, программное обеспечение, администрирование, техническую поддержку, внешние услуги, потери от простоев пользователей и т. п.

Такой подход позволяет решать целый ряд задач, прежде всего бенчмаркинг (соотнесение TCO организации с другими организациями), сравнительный анализ структуры TCO, сопоставление различных программных и аппаратных платформ. Пример решения одной из задач — сопоставление программных и аппаратных платформ — изображен на рис. 1, где ИТ-решение с минимальными первоначальными затратами проигрывает по критерию полных затрат.

Рис. 1. Выбор платформы на основе модели TCO

В то же время модель TCO ИТ-актива оказывается беспомощной в сопоставлении затрат и выгод использования информационных систем. Основная проблема в том, что ИТ-актив как таковой выгод бизнесу не приносит. Выгоды бизнес получает от ИТ-услуги, для которой ИТ-активы выступают лишь в качестве ресурса. Следовательно, здесь необходимо учитывать затраты в разрезе ИТ-услуг, а не ИТ-активов.

Еще одна проблема. В состав затрат модели TCO входят потери от простоев. Эти потери — обязательный компонент модели в той мере, в какой она используется при принятии решений. В противном случае оценки смещаются в пользу решений с меньшими первоначальными затратами и более высоким временем простоя.

В то же время модель TCO ИТ-актива не дает экономической основы для оценки потерь от простоев. Они, а также связанная с ними упущенная выгода зависят от того, какие именно ИТ-услуги обеспечивает данный актив.

Вот пример семилетней давности. В организации X система SAP R/3 внедряется в качестве инструмента ведения бухгалтерского учета по GAAP. Необходимые операции по подведению баланса выполняются в таблицах Microsoft Excel и затем переносятся в R/3, где в полуавтоматическом режиме перекладываются в отчетность по стандартам GAAP. В то же самое время в организации Y система R/3 внедрялась для планирования закупок. В системе учитывались все запасы на складах, заявки на списание материалов и заявки на их закупку, причем объем информации не позволял вести такой учет за пределами системы R/3.

Простой системы R/3 в организациях X и Y оценивался совершенно по-разному. Простой в организации X не влиял непосредственно на функционирование организации. Как следствие — оценка потерь от простоя приближалась к сумме заработной платы простаивающих бухгалтеров. В организации Y простой мог привести к остановке материально-технического снабжения, а в дальнейшем — и производства. Оценка потерь от простоя в этом случае представляла собой определенный процент от оборота, то есть была на два-три порядка выше, чем в организации X при том же самом времени простоя.

Разная оценка потерь от простоя влекла различные инвестиции в обеспечение доступности системы R/3: в организации Y эти инвестиции были примерно на порядок выше. Таким образом, разница в наборах ИТ-услуг сказывалась на том, как влияла информационная система на бизнес организации, что в результате давало разные оценки потерь от простоев и TCO в целом. Для данного примера совершенно несущественно наличие в организации X или Y точной денежной оценки потерь от простоев, достаточно интуитивного понимания этих потерь заказчиком и руководством ИТ-службы.

Итак, TCO ИТ-актива определяется не только свойствами самого актива, но и тем, для поддержки каких ИТ-услуг использован актив, а также требованиями заказчиков к этим ИТ-услугам. В то же время сам подход TCO — учет всех затрат, связанных с приобретением и эксплуатацией, в равной мере применим как к ИТ-активу, так и к ИТ-услуге. Поэтому следует рассмотреть TCO ИТ-услуг как совокупность затрат на приобретение и сопровождение ИТ-услуги.

TCO ИТ-услуги и метод прямых затрат

ИТ-услуга — конечный результат деятельности ИТ-службы. Соответственно, задача определения TCO ИТ-услуги — классическая задача костинга (от английского слова costing — определение издержек), то есть задача определения себестоимости конечного продукта или услуги.

Суть задачи костинга в следующем. Затраты в организации обычно фиксируются по статьям, определяемым видами расходов (сырье, материалы, оборудование, заработная плата и т. д.). В ИТ-службе к этим статьям относятся оборудование, программное обеспечение, заработная плата, внешние услуги, помещения, командировки и т. д. Эти статьи в дальнейшем будут называться элементами затрат. Если одна и та же статья распределяется на ИТ-услуги различными способами, то в пределах этой статьи выделяется несколько элементов затрат. Решение задачи костинга состоит в распределении всех элементов затрат на конечный продукт, то есть на ИТ-услуги.

Простейшая модель костинга — метод прямых затрат, подробно описанный в книге Service Delivery, London: the Stationary Office, 2001. Согласно этой модели, все затраты делятся на прямые и косвенные. Прямые затраты относятся на ИТ-услугу непосредственно. Например, амортизация выделенного сервера электронной почты относится на услугу электронной почты. Также к прямым затратам можно отнести амортизацию специализированного программного обеспечения, например серверного ПО электронной почты или информационных терминалов Reuters, Bloomberg, РБК и т. д. Затраты на поддержку такого программного обеспечения или пополнение информационных баз данных со стороны внешних поставщиков также относятся к прямым.

К косвенным относятся затраты, которые невозможно непосредственно отнести на ту или иную ИТ-услугу. Таковы, например, все затраты, приходящиеся на Service Desk (в их числе — зарплата сотрудников, амортизация оборудования и программного обеспечения, оплата внешних услуг по поддержке оборудования и ПО), поскольку они относятся ко всем услугам, поддержкой которых занимается Service Desk. Аналогично к косвенным затратам относится амортизация оборудования и программного обеспечения, поддерживающего несколько ИТ-услуг одновременно. К таковым относятся компоненты информационных систем и аппаратная платформа, на которой они установлены. Обычно они поддерживают несколько ИТ-услуг, например ведение главной книги, учет входящих и исходящих платежей, учет закупок и др. Поддержка и обновление этих активов также относятся к косвенным затратам. Косвенными обычно бывают и затраты на канал передачи данных, обеспечивающий услуги электронной почты, учетные услуги, видео-конференц-связь, IP-телефонию и т. д. Данный список не исчерпывает все косвенные затраты, но, как правило, включает в себя большинство затрат ИТ-службы.

Прямые и косвенные затраты относятся на услуги различным образом. Прямые затраты связываются с определенной ИТ-услугой, оказанию которой они соответствуют. Косвенные затраты распределяются в соответствии с критериями, установленными ИТ-службой или ее заказчиками. Вот несколько примеров критериев. Затраты на Service Desk могут быть распределены между ИТ-услугами пропорционально числу пользователей каждой услуги. Затраты на канал передачи данных могут быть распределены пропорционально трафику, связанному с каждой из использующих его ИТ-услуг. Такой критерий требует применения специализированных программ — мониторов трафика, эти программы в большом количестве представлены на рынке. Затраты на заработную плату системных администраторов могут распределяться пропорционально числу обслуживаемых серверов.

Среди косвенных затрат есть и такие, для которых адекватного критерия распределения подобрать не удается. Например, затраты на заработную плату директора ИТ-службы, на аренду помещений, в которых она находится, на СКС в офисе организации, в равной мере относятся ко всем ИТ-услугам, потребляемым организацией. Такие затраты обычно и распределяются равномерно по всем существующим ИТ-услугам.

В рамках модели прямых затрат решение задачи костинга в целом состоит из следующих шагов:

1. Разделение всех элементов затрат на прямые и косвенные. 2. Среди косвенных затрат выделение затрат, распределяемых по критерию, и затрат, распределяемых равномерно. 3. Для прямых затрат — непосредственное распределение на соответствующие ИТ-услуги. 4. Для затрат, распределяемых по критерию, — определение значения критерия для каждой ИТ-услуги и исчисление соответствующих этому значению затрат. 5. Для затрат, распределяемых равномерно, отнесение на каждую ИТ-услугу 1/N величины элемента затрат, где N — число ИТ-услуг. 6. Суммирование всех затрат по каждой ИТ-услуге.

Таким образом, для каждой ИТ-услуги рассчитываются прямые затраты на сопровождение. Подход TCO требует также определения потерь от простоев. Для расчета этих потерь простои делятся на четыре группы: «невидимый» простой, сбой операции, сбой процесса и сбой организации (рис. 2).

Рис. 2. Денежная оценка потерь от простоев

«Невидимым» будет называться простой, который воспринимается как снижение производительности ИТ-услуги, а не как перерыв в обслуживании. Примеры таких простоев: кратковременная недоступность Internet-сайта, кратковременный (менее пяти минут) перерыв электронной почты и т. д. Простои, приводящие к отсрочке исполнения определенной операции бизнес-процесса, относятся к сбоям операции, например, перерыв электронной почты на 10-15 минут, перерыв бухгалтерской системы на такое же время и т. д. Сбой процесса — это простой, препятствующий достижению результата бизнес-процесса. Например, в Internet-магазине сбой системы длительностью 10-15 минут может вынудить клиента отказаться от сделки и закупить товар в другом магазине. Наконец, крупные простои важных ИТ-услуг могут иметь значимые последствия для организации в целом. В частности, длительный простой услуг по передаче электронных платежей может привести к перерыву в расчетах, простой услуг планирования потребностей в материалах — к несвоевременному формированию заказа на закупку и простою производства, простой услуг главной книги — к несвоевременной сдаче налогового отчета.

График на рис. 2 описывает зависимость потерь от простоя ИТ-услуги от длительности простоя данной услуги. Наряду со временем простоя на величину потерь влияет приоритетность ИТ-услуги и момент, в который случился простой. Например, для ИТ-услуг главной книги простой в момент подготовки бухгалтерской или налоговой отчетности имеет значительно более серьезные последствия, нежели в любое иное время. Исходя из этих факторов — длительности простоя, приоритетности услуги, момента простоя — выделяется несколько (обычно три-пять) категорий простоя, общих для всех ИТ-услуг организации. Например, если выделены категории простоя от A (наименее важный) до E (наиболее важный), то простой услуг Internet может относиться к категории A, простой электронной почты — к A или B в зависимости от длительности простоя, простой электронных платежей — к C, D или E, также в зависимости от длительности простоя.

Для каждой из таких категорий простоя устанавливается денежная оценка. Итоговая сумма потерь от простоя в этом случае составляет сумму произведений оценки часа простоя и времени простоя в часах по всем категориям простоя.

Таким образом, модель прямых затрат позволяет распределить по ИТ-услугам всю совокупность затрат на приобретение и сопровождение ИТ-услуг, включая прямые, косвенные затраты и потери от простоев. В то же время данная модель не позволяет выделить факторы, влияющие на величину TCO ИТ-услуги, в частности используемые программные и аппаратные платформы, достаточность ресурсов службы сопровождения и т. д. Для выявления такой зависимости необходимо выделить затраты не только на ИТ-услуги в целом, но и на отдельные работы ИТ-службы — функцию Service Desk, устранение инцидентов, обработку изменений и т. д., причем в разбивке по видам используемого оборудования и программного обеспечения. Такой анализ возможен в рамках более сложных моделей костинга, которые будут рассмотрены в одном из ближайших материалов рубрики.

Затраты на ИТ-проекты и их распределение на ИТ-услуги

ИТ-услуги могут быть приобретены двумя способами: в рамках либо текущей деятельности, либо ИТ-проектов. Приобретение в рамках текущей деятельности полностью укладывается в схему рис. 3. Зато ИТ-проект требует более сложного учета затрат.

С данной точки зрения ИТ-проект — временный центр учета затрат (далее — центр затрат). Он аккумулирует все затраты, связанные с реализацией ИТ-проекта. Если проект сдан в эксплуатацию, временный центр затрат закрывается, а затраты распределяются по ИТ-услугам, созданным в ходе проекта. Если же проект закрыт без сдачи в эксплуатацию, временный центр затрат также закрывается, но затраты списываются на убытки, а в модели прямых затрат — как косвенные затраты. Если неудачный проект был попыткой создания новых ИТ-услуг, затраты обычно распределяются равномерно, если попыткой усовершенствования ИТ-услуг, то затраты распределяются именно на эти услуги. Тот и другой варианты также вполне вписываются в схему рис. 2. Итак, специфика учета затрат в ИТ-проекте проявляется во время выполнения проекта (временный центр затрат) и в ходе распределения затрат на ИТ-услуги при успешном завершении проекта.

Метод временного центра затрат означает, что пока проект выполняется, затраты на него не распределяются по ИТ-услугам. Все элементы затрат, связанные с проектом (приобретение оборудования, программного обеспечения, заработная плата, внешние услуги, помещение проектного офиса, командировки и т. д.) учитываются на отдельном временном центре затрат. Сумма затрат ИТ-службы при таком подходе равняется сумме затрат на ИТ-услуги и затрат на открытые проекты. Есть и различия в методах учета. Затраты на ИТ-услуги приводятся к единому временному периоду, обычно к году. Как следствие, для основных средств и нематериальных активов (оборудования, программного обеспечения, инженерной инфраструктуры) учитывается годовая сумма амортизации, а не общая стоимость актива. Напротив, в учете на временном центре затрат фигурирует общая стоимость всех приобретаемых активов, амортизация рассчитывается лишь при закрытии временного центра затрат. Это связано с неопределенностью статуса последних в ходе выполнения проекта — затраты могут быть как инвестициями в приобретение ИТ-услуг, так и прямыми убытками. Именно в последнем случае важна общая сумма произведенных затрат, а не затраты, приведенные к году.

Отдельно следует рассмотреть закрытие временного центра затрат при успешном завершении ИТ-проекта. Примеры таких проектов: внедрение системы электронной почты, системы электронного документооборота, беспроводного доступа стандарта Wi-Fi. В этом случае распределение затрат зависит прежде всего от числа вновь созданных или модифицированных ИТ-услуг.

Если результатом проекта стала одна ИТ-услуга, то распределение затрат сильно упрощается: затраты следует лишь привести к единому временному интервалу, обычно, году. Для основных средств и нематериальных активов рассчитывается амортизация. Работы и внешние услуги распределяются по основным средствам и нематериальным активам и включаются в расчет амортизации. Для накладных расходов проекта, которые не могут быть связаны с конкретными ИТ-активами (работы по планированию, управлению и контролю, затраты на аренду помещения и т. д.), используется расчетный срок службы, например минимальный из всех ИТ-активов.

Если в проекте созданы две и более ИТ-услуги, необходимо также распределить затраты проекта между вновь созданными или модифицированными ИТ-услугами. Пример такого проекта: в ходе внедрения ERP-системы часто приобретаются услуги ведения главной книги, учета платежей, учета закупок. Распределение затрат на оборудование и программное обеспечение производится аналогично описанному выше. Работы по проекту для целей распределения делятся на три группы: работы по ИТ-услугам, работы по бизнес-процессу в целой, работы по проекту в целом. К первой группе относятся работы по реализации ИТ-услуг средствами информационной системы: настройка, программирование, написание пользовательских инструкций. Эти работы относятся на конкретные ИТ-услуги как прямые затраты. Вторая группа — это работы по созданию нового бизнес-процесса в целом: разработка моделей бизнес-процесса, подготовка регламентов и технологических инструкций. Эти работы могут относиться как к прямым затратам, если данный процесс поддерживает одна ИТ-услуга, так и к косвенным, если таких услуг несколько. Наконец, работы третьей группы всегда относятся к косвенным затратам.

Таким образом, предлагаемая модель позволяет обеспечить полный учет затрат, связанных с приобретением и эксплуатацией ИТ-услуг. Эта модель не учитывает все тонкости и нюансы, но может служить отправным пунктом для управления затратами в разрезе ИТ-услуг.

Кирилл Скрипкин — директор департамента ИТ-планирования и взаимодействия с бизнесом компании СУАЛ, k.skripkin@sual.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями