Дальновидные руководители информационных служб, желающие держать под контролем ход выполнения контрактов и деятельность поставщиков, используют таблицы для оценки подрядчиков и обучают своих сотрудников основам финансового дела.

Управление отношениями с несколькими сторонними подрядчиками — занятие дорогостоящее и хлопотное, поэтому дальновидные руководители информационных служб, желающие держать под контролем ход выполнения контрактов и деятельность поставщиков, используют информационную панель подрядчиков и обучают своих сотрудников основам финансового дела

Филиппо Пассерини, директору информационной службы и управляющему глобальными службами компании Procter & Gamble, непросто быть на высоте задач, связанных с управлением аутсорсингом, — на высоте в буквальном смысле слова. В декабре 2002 года Пассерини получил предложения от трех специализирующихся в сфере ИТ фирм, изъявивших готовность взять на себя заботы по эксплуатации значительной части ИТ-служб P&G. Общая масса папок-скоросшивателей с документами IBM, EDS и Hewlett-Packard составила около 70 кг, а когда их сложили одну на другую в кабинете руководителя информационной службы, стопка получилась высотой 180 см. Пять месяцев спустя Пассерини подписал с фирмой HP контракт, который был настолько объемным (10 тыс. страниц), что поставить на нем подпись можно было, только встав в полный рост. Но, как оказалось, рассчитанный на 10 лет контракт с Hewlett-Packard на общую сумму 3 млрд. долл. был всего лишь первой ласточкой. В течение четырех последующих месяцев Пассерини подписал еще три крупных соглашения — по аутсорсингу систем для работы с персоналом, средств для начисления заработной платы, систем управления материально-технической базой и средствами CRM — и все это с разными подрядчиками.

«Управление отношениями с внешними подрядчиками требует совсем другого набора навыков. Руководитель должен составлять тщательно продуманные планы, заниматься подготовкой персонала и формировать новую структуру управления. Всему этому нужно учиться». - Филиппо Пассерини, директор информационной службы и управляющий глобальными службами компании Procter & Gamble

Несколько полок в кабинете Филиппо Пассерини по сей день уставлены многочисленными папками с предложениями от различных подрядчиков. Эти материалы являются живым напоминанием о том, сколь сложный путь выбрала компания Procter & Gamble, приняв принципиальное решение о передаче ряда направлений нескольким подрядчикам. Когда в этой фирме еще только начались разговоры об аутсорсинге ИТ и разделяемых служб, высшие администраторы склонялись к стратегии «решения одним махом», в соответствии с которой все задачи разом передаются одному провайдеру. Но уже через год после начала проекта они решили распределить задания по нескольким тщательно отобранным поставщикам, с тем чтобы воспользоваться технической специализацией партнеров. «Нам нужны были лучшие поставщики в различных областях, поэтому мы сочли, что решение, предполагающее сотрудничество лишь с одним партнером, нам не подходит», — вспоминает Пассерини.

Взяв курс на привлечение нескольких внешних подрядчиков, директора информационных служб могут рассчитывать на сокращение издержек и на создание конкурентной атмосферы среди поставщиков, сохраняя при этом все выгоды, связанные со специализацией подрядчиков, а также с их опытом в технических вопросах. Руководители информационных подразделений могут также снизить риск излишней зависимости от одного подрядчика. Но с другой стороны — и Пассерини может это подтвердить, — работа с целой группой внешних подрядчиков сложна и связана со значительными затратами времени и средств. «Я бы сказал, что это дело требует огромных усилий», — утверждает он. Руководитель информационной службы Procter & Gamble знает, что говорит: два последних года он посвятил формированию структуры управления отношениями со сторонними подрядчиками; отметим только, что ранее у компании опыта работы в этой сфере практически не было.

Не приходится сомневаться, что и другие фирмы, прошедшие через подобные испытания, подтвердят: при работе с несколькими сторонними подрядчиками могут возникать серьезные проблемы. Согласно прогнозам исследовательской компании Gartner, в период до 2008 года наиболее распространенной моделью аутсорсинга по-прежнему будет схема с привлечением нескольких поставщиков, однако менее 30% предприятий будут иметь надлежащим образом оформленные стратегии аутсорсинга и отработанные структуры эффективного управления.

В ходе опроса, проведенного в 2004 году специализирующейся на консультировании в области аутсорсинга фирмой Equa Terra, 42% из 130 опрошенных директоров информационных служб заявили о том, что не удовлетворены своими отношениями со сторонними подрядчиками. Причем в качестве главной причины недовольства респонденты называли недостаточность финансирования и необеспеченность ресурсами модели управления отношений с подрядчиками.

Чтобы получать максимальную отдачу от сотрудничества с внешними подрядчиками, руководитель информационной службы должен закрепить за каждым из них контролеров из числа своих сотрудников и регулярно осуществлять проверки эффективности деятельности подрядчиков с использованием таких инструментов, как индикаторная панель или система сбалансированных показателей. В ходе согласования положений контрактов директор информационной службы должен со всей определенностью заявить, что подрядчикам следует взять курс на сотрудничество и воздерживаться от тактики сваливания вины на партнера — иначе они рискуют потерять заказ.

Для работы в бюро управления проектами или в других органах, ответственных за сопровождение соглашений по аутсорсингу, ему следует назначать квалифицированных служащих, которые обладают знаниями и опытом не только в технической сфере, но и в области финансов.

«Управление отношениями с внешними подрядчиками требует совсем другого набора навыков, — рассказывает Пассерини. — Руководитель должен составлять тщательно продуманные планы, заниматься подготовкой персонала и формировать новую структуру управления. Всему этому нужно учиться».

От одного ко многим

В октябре 1989 года фирма Kodak подписала с IBM рассчитанное на 10 лет соглашение стоимостью 250 млн. долл., в соответствии с которым корпорация IBM взяла на себя почти все операции по обслуживанию центров обработки данных партнера. Для фирмы Kodak и для десятков других крупных компаний, которые вскоре после этого заключили подобные соглашения, это событие стало поистине историческим. Сделка с участием фирмы Kodak не только являла собой образец, по которому другие компании вели впоследствии переговоры с такими подрядчиками, как IBM и EDS, — она сыграла роль в изменении представлений корпоративной Америки об информационных технологиях. Внезапно руководители информационных служб начали говорить об основных сферах компетентности, об экономии средств и об отношениях стратегического партнерства со своими ИТ-поставщиками. За время, прошедшее с тех пор, аутсорсинг стал обычной деловой практикой, а сложность управления контрактами с внешними подрядчиками неизмеримо возросла. Если на заре аутсорсинга бал правили несколько крупных провайдеров, то теперь руководители информационных служб могут выбирать партнеров из большого числа малых и крупных подрядчиков. Кроме того, за счет тщательного подбора провайдеров, специализирующихся (среди прочего) на планировании ресурсов в масштабе предприятия, на системах работы с кадрами и на поддержке настольных систем, они могут получать услуги более высокого качества. «Контракты, в соответствии с которыми все задачи получает один сторонний подрядчик, стали сегодня большой редкостью», — утверждает аналитик компании Gartner Кристофер Эмброуз. Результаты опроса директоров информационных служб, проведенного в феврале 2005 года на сайте cio.com, показывают, что 42% компаний сотрудничают с тремя или большим числом сторонних подрядчиков, 36% имеют менее трех партнеров и лишь 22% фирм довольствуются одним.

Среди организаций, которые передают часть своих заказов нескольким внешним подрядчикам, выделяется General Motors. Вице-президент и директор информационной службы этой корпорации Ралф Сигенда выступает за привлечение к сотрудничеству многих конкурирующих между собой подрядчиков. В 1996 году, разорвав связи со своей бывшей дочерней компанией EDS, General Motors инициировала так называемую третью волну аутсорсинга. Впрочем, EDS до сих пор остается одним из важных поставщиков ИТ-решений для GM, однако Сигенда и его подчиненные ведут работу по привлечению к сотрудничеству конкурентов этой фирмы. По словам Мэрианн Джибел, директора информационной службы компании GM North America, в настоящее время GM сотрудничает с десятками сторонних подрядчиков, в том числе с большинством провайдеров самого высокого класса. Джибел считает, что это правильная линия и что такой подход к аутсорсингу помог компании ежегодно сокращать свои расходы на информационные технологии на 1 млрд. долл. в течение последних шести лет. Но в то же время она признает, что стратегия сотрудничества со многими сторонними подрядчиками создает ряд серьезных проблем и требует, чтобы сотрудники ИТ-подразделения посвящали этому аспекту своей работы значительное время; ей, например, приходится встречаться с теми или другими поставщиками «практически ежедневно». Принятая в General Motors модель мультисорсинга (от англ. multisourcing — много источников) значительно отличается от более сдержанного подхода, реализуемого администраторами фирмы Procter & Gamble, которая в настоящее время стремится удерживать число стратегических поставщиков в пределах от двух до пяти. «Если их станет больше, управлять ситуацией будет намного сложнее», — считает Пассерини.

«Чтобы работать с несколькими подрядчиками, требуется целая команда квалифицированных управленцев, тут двух мнений быть не может», — утверждает Ларри Бонфанте, директор информационной службы Американской ассоциации тенниса

Необходимость постоянно уделять время работе с поставщиками может обернуться более высокими издержками, по крайней мере на первых порах, хотя фактические расходы, связанные с управлением отношениями с несколькими поставщиками, трудно представить в количественной форме. По мнению Эмброуза из фирмы Gartner, расходы по управлению аутсорсингом увеличивают общие издержки на 3-11% суммарной стоимости сделки. Это значит, что если вы заключили с одним провайдером сделку на сумму 100 млн. долл., управление аутсорсингом обойдется вам в сумму от 3 до 11 млн. долл. Конкретный пример: в компании Procter & Gamble для организации контроля за поставщиками было создано специальное подразделение со штатом 100 сотрудников, подчиняющееся Пассерини. Служащие подразделения занимаются исключительно управлением отношениями со сторонними подрядчиками. Расходы на эту команду контролеров не выделяются в отдельную строку, однако и так ясно, что речь идет о значительных издержках. «Чтобы работать с несколькими поставщиками, требуется целая команда квалифицированных управленцев, тут двух мнений быть не может», — утверждает Ларри Бонфанте, директор информационной службы Американской ассоциации тенниса.

Необходимость специализации

Многие руководители ИТ-подразделений самых разных компаний — от многонациональных корпораций, подобных P&G и GM, до средних и малых предприятий — приходят к выводу, что для получения необходимых услуг им нужно заключать сделки с несколькими поставщиками. Американская ассоциация тенниса с годовым доходом 200 млн. долл. и с информационной службой, состоящей из восьми сотрудников, отдает на сторону почти все проекты и операционные услуги.

Главный поставщик Бонфанте компания Affiliated Computer Services (ACS) взяла на себя заботы по организации служб инфраструктуры и по поддержке приложений, а специализированная фирма TMA Resources занимается проблемами, связанными с учетом членов ассоциации.

Кроме того, он ведет переговоры с фирмой Quero об организации средств обработки данных и рассматривает возможность заключения партнерских соглашений с группами разработчиков прикладных программ.

Бонфанте, некогда занимавший пост руководителя отдела глобального ИТ-планирования в компании Pfizer, полагает, что сможет гарантировать получение специализированных услуг, таких как ведение учета членов ассоциации, лишь в том случае, если его организация будет сотрудничать с несколькими подрядчиками. «Пока что мне не попадались подрядчики, которые могут выполнить любую работу на ?хорошо? и ?отлично?», — говорит Бонфанте.

«Надо так строить отношения с поставщиками, чтобы у них и в мыслях не было искать ?стрелочников? в вашей фирме. Если они не готовы играть по таким правилам, мы не можем считать их хорошими партнерами». - Дэйв Копас, старший вице-президент компании Russel Stover по логистике и информационным системам

Правда, добавляет он, крупные фирмы на рынке аутсорсинга — скажем, HP или EDS — не хотят связываться с такими скромными по масштабам клиентами, как его ассоциация. «Подрядчиков-то хватает, но вся загвоздка в том, чтобы найти партнера, которого может заинтересовать ваш заказ», — сетует Бонфанте.

Дэйв Копас, старший вице-президент по логистике и информационным системам специализирующейся на производстве шоколада частной компании Russel Stover, разделяет мнение тех, кто полагает, что директорам информационных служб фирм среднего размера (с доходом от 100 млн. до 1 млрд. долл.) нужно учитывать вес, который такие фирмы имеют в глазах сторонних подрядчиков. «Если бы доходы моей компании составляли 40 млрд. долл., я мог бы просто обратиться в IBM и поручить их специалистам решать проблемы всей нашей инфраструктуры», — поясняет он. Но фирма Копаса относится к категории средних, и он считает, что лучшее решение — привлечь к сотрудничеству группу не столь масштабных, но зато более специализированных подрядчиков.

Главное — эффективное управление

Чтобы обеспечить более высокое качество обслуживания, компании, однако, вынуждены выделять время и кадры для наблюдения за деятельностью партнеров. А для того чтобы не терять контроль над уровнем обслуживания и над масштабами реализуемого сторонними фирмами проекта, им приходится поручать сопровождение контрактов и создание структуры управления весьма квалифицированным сотрудникам. «Если компания не привлекает к решению этих задач настоящих профессионалов, поставщики будут превосходить ее и в сфере менеджмента, и в сфере решения практических задач», — убежден Марк Ходжес, председатель совета директоров и один из учредителей фирмы Equa Terra. За время, прошедшее с тех пор, как Пассерини подписал контракты со сторонними подрядчиками, им была создана состоящая из 100 человек структура управления, ориентированная исключительно на обслуживание крупных сделок по аутсорсингу. В числе этих сделок не только контракт с HP, но и соглашение с IBM о технологическом обеспечении кадровой службы на сумму 400 млн. долл. со сроком реализации в 10 лет, сделка с фирмой Jones Lang LaSalle (она будет реализовываться в течение пяти лет и предполагает решение проблемы управления объектами P&G), а также рассчитанное на пять лет соглашение с фирмой Sykes Enterprises, которая взяла на себя обеспечение работы с клиентами, управление связями с заказчиками и глобальные службы. Команда управленцев ежемесячно проверяет работу каждого подрядчика, с тем чтобы обеспечить надлежащее выполнение всех соглашений об уровне обслуживания. Пассерини признает, что решение этих задач дается непросто, поскольку сотрудникам P&G приходится осваивать новые виды деятельности — от мониторинга выполнения соглашений об уровне обслуживания до составления систем сбалансированных показателей подрядчиков внутри организации. «Заниматься проблемами эффективного управления раньше нам никогда не приходилось», — рассказывает он. Чтобы обеспечить надлежащую подготовку для своих сотрудников, Пассерини пригласил специалистов из отдела снабжения P&G, которые обучали его подчиненных оптимальным методам работы с поставщиками. Кроме того, Пассерини позаботился о том, чтобы в его подразделении были представлены эксперты по всем основным направлениям работы, начиная с информационных технологий и заканчивая CRM и управлением объектами. Один из наиболее сложных аспектов состоял в том, чтобы переориентировать сотрудников, привыкших решать производственные задачи, на контроль за действиями подрядчиков. «Ведь традиционно наши работники осознают себя как коллектив людей, которые делают дело», — поясняет он.

С помощью специального ПО сотрудники P&G, занятые сопровождением контрактов по аутсорсингу, отслеживают сотни различных уровней оказания услуг и вносят соответствующие данные в формы сбалансированных показателей, что дает им возможность получать наглядное представление о качестве работы подрядчиков. «Во всем этом нет ничего революционного, — считает Пассерини. — Тут главное втянуться в процесс».

Как утверждают эксперты, в идеале в деле управления контрактами по аутсорсингу компании должны применять портфельный подход — только так они могут добиться максимальной эффективности. Марк Ходжес отмечает, что некоторые многонациональные корпорации, имеющие от 8 до 12 контрактов с различными сторонними подрядчиками, управляют отношениями со своими партнерами не силами одной централизованной группы управленцев, а с помощью нескольких групп — по направлениям. В итоге такие компании приобретают больше услуг, чем им фактически требуется. «Если управлять всей совокупностью этих контрактов, если рассматривать их как единый портфель, можно сэкономить от 15 до 20% той суммы, которую придется заплатить внешним подрядчикам в случае, когда отношения с ними не контролируются или не координируются», — поясняет Ходжес. Лучший подход к решению проблемы, по мнению Ходжеса, состоит в том, чтобы создать бюро управления проектами, сотрудники которого будут держать под контролем отношения со всеми партнерами. Альтернативное решение — организовать «центр высокого качества», то есть группу сотрудников с задачей установления стандартов снабжения. В этом случае отношения с внешними фирмами регулируются отраслевыми отделами компании.

Но как бы то ни было, Ходжес подчеркивает, что примеры такого портфельного подхода к сопровождению контрактов со сторонними подрядчиками можно буквально пересчитать по пальцам; General Motors и Procter & Gamble стоят в этом деле особняком. В P&G каждому члену бригады управленцев поручается сопровождение одного контракта с внешним подрядчиком, но эти сотрудники работают в одном коллективе и помимо прочего смотрят за тем, как их коллеги работают с другими поставщиками. По словам Джибел, она и ее коллеги, в задачу которых входит обеспечение надлежащего исполнения множества заключенных фирмой GM контрактов с поставщиками, каждый месяц устраивают встречи с тем или иным подрядчиком. Цель таких встреч — выявить проекты, требующие особого внимания, скажем, вследствие длительной остановки производственного процесса или по какой-либо иной причине. «Мы собираем всех за одним столом и говорим о возникших проблемах, а также обсуждаем решения, которые может предложить наш коллектив», — рассказывает Джибел. Затем Джибел и ее коллеги обсуждают годовые отчетные бланки по подрядчикам, в которых подробно анализируется качество услуг, оказываемых каждым крупным подрядчиком, а также уровень новаторских технологий в предлагаемых такими подрядчиками решениях. Пассерини и Джибел считают, что такие мероприятия способствуют повышению качества обслуживания по всем показателям.

Джо Экрот, руководитель информационной службы фирмы Mattel, занимающейся изготовлением игрушек, рассказывает, что, хотя у него нет специального бюро для сопровождения контрактов с несколькими внешними подрядчиками, он «прикрепляет» к каждому поставщику ответственного сотрудника своего подразделения. «Руководитель, который не контролирует и не пестует отношения с подрядчиками так, как если бы это были отношения с коллективом разработчиков своей фирмы, может полностью потерять взаимопонимание с партнерами, и тогда качество обслуживания существенно снизится», — утверждает Экрот, который постоянно работает с несколькими (от 5 до 12) внешними подрядчиками. Экрот не упускает случая сказать доброе слово о поставщике, добившемся того или иного успеха. «К подрядчикам, которые работают с вами, нельзя относиться как к пасынкам», — подчеркивает он.

Более сложные структуры управления General Motors и Procter & Gamble помогают этим компаниям держать отношения с подрядчиками в поле своего внимания. По словам Джибел, в корпорации GM речь идет о «необычайно тонком слое» сотрудников ИТ-подразделения, специализирующихся почти исключительно на управлении отношениями с поставщиками, потому что на сторону передается так много связанных с информационными технологиями заказов. Этот «тонкий слой» включает в себя порядка 2 тыс. человек, разбросанных по всему миру, и почти все они занимаются управлением отношениями со сторонними подрядчиками. В фирме Procter & Gamble функционирует крупный отдел совместно используемых служб, что облегчает организацию централизованного контроля за отношениями с внешними подрядчиками.

Контроль за работой подрядчиков

Порой само количество подрядчиков, отношениями с которыми приходится управлять, является весомым аргументом в пользу автоматизации этой работы. К такому выводу пришла Черил Роуден, когда в апреле 2000 года она заняла пост директора по ИТ-финансам фирмы Verizon Wireless. Хотя эта фирма, специализирующаяся на производстве беспроводного оборудования, и не отдает на сторону заказы на обслуживание своей ИТ-инфраструктуры, ей приходится регулярно привлекать консультантов из 150 фирм для участия в работе над ИТ-проектами. «Я понимала, что никогда не буду иметь достаточного числа сотрудников для управления всеми этими отношениями», — рассказывает Роуден. Фирма Verizon Wireless хотела получить конкурентные заявки на оказание услуг по консультированию от широкого круга подрядчиков и с этой целью создала структурированную систему для сопоставления предложений поставщиков и для последующего улаживания проблем с платежами. На следующий год Роуден остановила свой выбор на функционирующем в среде Web и предназначенном для оказания услуг приложении InSite, которое разработала фирма Fieldglass из Чикаго. Сотрудники Роуден прошли курс подготовки к работе с приложением, и теперь с его помощью они ведут мониторинг деятельности 110 активных подрядчиков, занятых консультированием фирмы Verizon Wireless. И только в течение первого года работы конкурентные торги позволили фирме Verizon Wireless сэкономить 17% общей суммы ИТ-расходов на консультирование, составляющей порядка 100 млн. долл. Экономия была достигнута за счет того, что все заказы размещались на конкурсной основе, иначе говоря, услуги предоставлялись по более низким ценам. Кроме того, применение новой прикладной программы позволило Роуден сопоставлять достижения различных подрядчиков и поощрять тех, кто успешно справляется с работой. И поставщики не жалуются, рассказывает она, поскольку благодаря установке превосходно организованных систем, отслеживающих к тому же суммы, которые компания должна оплатить подрядчикам, они получают свои платежи «в рекордно короткие сроки».

Юристы, обслуживающие сделки по аутсорсингу, рекомендуют клиентам вести мониторинг отношений с подрядчиками и деятельности последних с помощью программных средств, а также содействовать созданию регулярных отчетов и «информационных панелей». «Образно говоря, это воздух, которым должны дышать как сотрудники, занятые управлением отношениями, так и служащие ИТ-подразделений, сопровождающие контракты по аутсорсингу, — полагает Кевин Коланджело, старший юрист фирмы Kramer, Levin Naftalis & Frankel, работающий с крупными сделками по аутсорсингу.

Ключ к успеху — в сотрудничестве

Тот, кто собирает и хранит непреложные фактические данные о работе подрядчика, всегда готов при возникновении конфликтной ситуации встретить ее во всеоружии. По словам Копаса из фирмы Russell Stover, его многолетний опыт сотрудничества с несколькими подрядчиками свидетельствует о том, что иногда стоит быть жестким — особенно в тех случаях, когда подрядчики отказываются сотрудничать друг с другом. Характерный пример. Полгода назад Копас занимался развертыванием систем для обслуживания торговых точек в своих магазинах. При этом представители поставщика ERP-решений фирмы OneNeck IT Services, специалисты по сетевым терминалам из другой небольшой фирмы IT21 и еще несколько групп работников из ряда организаций занимались установкой широкополосного оборудования. Одна из этих организаций, независимая фирма-агрегатор, должна была обеспечить трансляцию (прямую доставку) IP-адресов, но ее представители вступили в перебранку с некоторыми другими подрядчиками. «Я тут же написал им письмо с извещением о расторжении контракта, — вспоминает Копас. — В конце концов, в идеале неважно, кто на кого работает. Перед нами стоит задача, и мы должны ее выполнить».

С годами Копас научился организовывать мониторинг деятельности внешних подрядчиков с первых дней сотрудничества. Он всегда оговаривает в контрактах четкие критерии оценки их работы, такие как время, в течение которого важные системы и центры обработки данных должны обеспечивать выполнение необходимых функций. На основании этих критериев он может регулярно вести мониторинг работы подрядчиков. «Если критерии не соблюдаются, значит, имеют место нарушения соглашений об уровне обслуживания, и нарушителям приходится платить штрафы», — поясняет он. Когда в июне 1999 года Копас возглавил ИТ-подразделение фирмы Russel Stover, он пришел к выводу, что тогдашний подрядчик плохо справлялся со своими задачами, и начал рассматривать возможность организации обслуживания системы Baan ERP силами сотрудников фирмы. Но потом у Копаса возникли сомнения относительно того, найдутся ли в штате достаточно квалифицированные работники, и он решил возложить заботы по обслуживанию систем ERP на фирму OneNeck. Вскоре после этого он привлек компанию ADP к обслуживанию системы начисления заработной платы, фирму Sterling Commerce — к работе с производственной EDI-системой, а компании IT21 поручил поддержку настольных систем. Кроме того, совсем недавно он привлек к обслуживанию Web-сайта компанию MarketLive. По словам Копаса, эти поставщики взаимодействуют друг с другом вполне успешно.

По мнению Дэвида Карабиноса, главного операционного директора фирмы EquaTerra, компании должны заключать такие контракты, которые способствуют установлению атмосферы сотрудничества. В качестве примера подобного документа он называет «соглашение, регулирующее уровень оперативного взаимодействия», которое требует от провайдеров совместных усилий, направленных на обеспечение интересов компании-заказчика. Джо Хоган, вице-президент HP Managed Services, курирующий глобальные проблемы маркетинга, стратегии и союзов, говорит, что все стороны, включая клиента и других сторонних подрядчиков, приступая к реализации сделки, обычно собираются за одним столом и высказывают свои соображения о необходимости сотрудничества. «Иногда они просто ограничиваются обменом рукопожатиями, а иногда им приходится подписывать интегрированное соглашение об уровне обслуживания», — поясняет свою мысль Хоган. Копас разделяет эту точку зрения.

«Надо так строить отношения с подрядчиками, чтобы у них и в мыслях не было искать ?стрелочников? в вашей фирме», — полагает он. Проще говоря, Копас советует директорам информационных служб уже в самом начале переговоров об условиях контракта без обиняков заявить подрядчикам, что те могут потерять заказ, как только начнут искать крайних. «Надо сказать им: ?Послушайте, мы ваш клиент, и ваша задача в том, чтобы решить эту проблему?. Если они не готовы играть по таким правилам, мы не можем считать их хорошими партнерами».


SUS ANNAH PATTON. MULTIPLE CHOICE ANSWERS. CIO MAGAZINE. MAY 1, 2005


Привлекать несколько подрядчиков или довольствоваться одним?

Для некоторых компаний самым привлекательным вариантом по-прежнему остается работа с одним сторонним подрядчиком.

Когда в 2003 году Том Конофи, исполнительный вице-президент и главный технолог фирмы Starwood Hotels & Resorts Worldwide, начал подумывать о замене устаревших систем, а также стороннего подрядчика, он решил расторгнуть давно подписанный контракт с IBM. Однако в сентябре 2004 году компания Starwood подписала с Hewlett-Packard рассчитанный на семь лет контракт стоимостью 100 млн. долл., в соответствии с которым подрядчик взял на себя задачу создания новой системы бронирования, а также эксплуатацию большинства ИТ-служб заказчика.

«В конечном итоге мы пришли к заключению, что сможем избежать ненужных юридических словопрений, споров о формулировках контрактов и долгих переговоров о передаче ответственности, которыми нам пришлось бы заниматься, если бы мы стали работать с четырьмя или пятью различными провайдерами, — вспоминает Конофи. — Мы хотели избежать излишних сложностей и взаимных обвинений, столь характерных для многостороннего сотрудничества».

В то время как все новые и новые компании переходят к сотрудничеству с тремя или даже с пятью внешними подрядчиками (а у некоторых организаций таких партнеров намного больше), фирмы, полагающие, что они эффективно контролируют отношения со своим подрядчиком, нередко приходят к выводу, что привлекать новых партнеров нет оснований. «Компании должны придерживаться знакомых им порядков, работать с теми, кому они доверяют, и действовать в соответствии с контрактами, которые они считают справедливыми и выгодными — заявляет Дэйн Андерсон, директор по программам входящей в состав MЕТА Group фирмы Technology Research Services. — Такого понятия, как оптимальное количество внешних подрядчиков, попросту не существует».

Конофи рассказывает, что решение заключить крупный контракт с одним поставщиком отчасти объясняется тем, что фирма Hewlett-Packard согласилась пройти «более тщательную», нежели IBM, проверку с привлечением независимых специалистов и оставить за компанией Starwood права интеллектуальной собственности на совместно разрабатываемую систему. Наряду с этим Starwood заключила не столь масштабные контракты по аутсорсингу с фирмой Unisys, которая взялась за предоставление широкополосных услуг на объектах Starwood, и с рядом других мелких провайдеров в сфере телефонии, но своим главным внешним подрядчиком компания считает Hewlett-Packard.

В погоне за серьезными контрактами некоторые крупные подрядчики готовы идти на уступки — скажем, подвергать себя регулярным эталонным проверкам силами независимых специалистов, — лишь бы только получить новый заказ. «Поставщики, что называется, землю роют и готовы удовлетворить любые требования, чтобы заполучить клиента», — рассказывает Говард Спилко, партнер и один из руководителей группы по аутсорсингу и технологическим транзакциям юридической фирмы Kramer, Levin Naftalis & Frankel. Если вернуться к примеру с фирмой Starwood, надо сказать, что в обмен на решение связать свое будущее с единственным подрядчиком она получила возможность тщательно отслеживать ход его работ и проводить на протяжении всего срока действия контракта эталонные испытания для сопоставления уровня оказываемых партнером услуг с уровнем услуг, предоставляемых другими подрядчиками.

«Мы еще в самом начале пути, — утверждает Конофи. — Но мы уверены, что сможем с помощью анализа регулярно заполняемых отчетных бланков направить отношения с партнером в нужное нам русло».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями