Способность ИТ-подразделения расти и адаптироваться к меняющимся обстоятельствам определяется его архитектурой

Руководителям информационных подразделений объяснять окружающим, почему ИТ-проекты обходятся так дорого и реализуются так долго, нет смысла. Рассказы о кумулятивном эффекте от преследования постоянно меняющих свою позицию бизнес-партнеров в попытке заинтересовать их серией нескоординированных краткосрочных проектов, основанных на современных технологиях, никому не интересны. Когда руководители ИТ-подразделений разражаются подобными тирадами, они напоминают подростков, разбивших машину и утверждающих, что виноват в этом кто-то другой. Но все дело в том, что задачу получения максимальной отдачи от каждого цента, вложенного в технологическое развитие информационной службой (или всей компанией), должен решать руководитель ИТ-подразделения.

Несмотря на всю сложность ситуации, способы гармонизации отношений между ИТ и профильными отделами компаний существуют. Так, к примеру, директору информационной службы крупной фирмы предложили два механизма управления отчетностью по разработке корпоративной стратегии, определяющей потребности в новых информационных технологиях, и отчетностью по реальной ценности ИТ-проектов. Но управление потребностями — лишь часть решения проблем, стоящих перед ним. Изо дня в день ИТ-подразделение прилагает огромные усилия, чтобы преодолеть трудности, порождаемые дорогостоящей и нечувствительной к изменениям архитектурой. И если директор информационной службы не будет определять, какие именно технологии предоставлять своим партнерам, то есть формировать способность ИТ влиять на положение дел в компании, он не сможет наладить гармоничные отношения с коллегами.

Так на что же ушли все деньги?

Возможности директора информационной службы предлагать новые технологические решения существенно ограничены, поскольку 70 центов из каждого доллара, вложенного в развитие ИТ, уходят не на реализацию новых инициатив, а на покрытие фиксированных издержек (то есть на поддержку приложений, инфраструктуры и обслуживание пользователей). Существует множество способов сокращения ИТ-затрат «на обслуживание осветительных приборов»: пересмотр контрактов с поставщиками, стандартизация систем и процессов, отказ от устаревших технологий, применение стратегии использования привлеченных ресурсов, автоматизация инструментальных средств и многоуровневая система ценообразования и обслуживания. Однако директор информационной службы, как правило, не имеет представления о том, каким образом формируются суммы издержек на ИТ. Его ежемесячные финансовые отчеты, в которых расходы расписаны по номерам счетов главной бухгалтерской книги, не проясняют картины. Запутанная система разнесения по существующим счетам уже израсходованных денег не дает возможности отвечать на поставленные вопросы. Скорее, она выявляет новые.

Для осуществления эффективных программ сокращения издержек необходимо понимать каким образом закон Парето применяется к анализируемым цифрам — скажем, на какие конкретные 20 % приложений, технологий, услуг и клиентов приходятся 80 % затрат на ИТ. Безусловно, руководителю ИТ-службы не раз доводилось слышать о функционально-стоимостном анализе (Activity-Based Costing, ABC), предполагающем распределение всех ИТ-издержек по категориям в соответствии с почасовым использованием ресурсов и со счетами-фактурами, выписанными за конкретные продукты. Он также наслышан о случаях неудачных реализаций систем ABC, например о том, как директор информационной службы в течение двух лет вкладывал в такую систему 10 млн. долл. и теперь она простаивает без дела. Компания просто не может обеспечить надлежащий уровень обработки информации и предоставить сложный набор данных, необходимых для ее функционирования.

Вместо этого директору информационной службы нужно исследовать сметы, составленные по функциям, — рассчитать фактическую стоимость выпущенных в прошлом году продуктов, оказанных услуг, установить соразмерные тарифы на ИТ-услуги и на основании полученных данных составить бюджет информационной службы на следующий год. Это логичный первый шаг к пониманию факторов, определяющих затраты на ИТ (причем возможно, что других шагов ему не понадобится делать). На этом уровне понимания проблемы директор информационной службы может не только выявлять возможности для снижения издержек, но и влиять на уровень потребления в будущем, проводя беседы с представителями коммерческих подразделений еще до начала составления бюджетов. Он может показать бизнес-менеджерам, какие продукты и услуги они потребляют — на каком уровне и по какой цене, и методом «мозгового штурма» изыскать возможности для снижения их потребления, уменьшения их доли или для одновременного достижения обеих упомянутых целей.

Бюджетирование на основе функций обеспечивает сокращение затрат «на обслуживание осветительных приборов» и тем самым позволяет увеличивать объем услуг, оказываемых ИТ-подразделением.

Новые сотрудники ИТ-подразделений: исследователи архитектуры

Еще один способ повысить восприимчивость информационной службы к переменам состоит в том, чтобы сделать более гибкой ее архитектуру. Директор информационной службы может укоренить в своем подразделении такие подходы к развитию технологий, в которых во главу угла ставятся вопросы интеграции и повторного использования. Для решения этой задачи директору информационной службы потребуется кардинально изменить образ мыслей своих подчиненных. Эксплуатируемые в компании старые системы мало на что годятся, но сотрудникам информационной службы придется добиваться максимальной отдачи от имеющихся средств, потому что у них нет и не будет ни времени, ни денег для их модернизации.

Выражение «Системы подобны блинам, а первый блин всегда комом, и его приходится выбрасывать», возможно, и верно, но не подходит в качестве руководства к действию. Нередко бывает, что системы, доставшиеся директору информационной службы в наследство, были приобретены его предшественником всего два или три года назад. Дело в том, что, когда бывшему руководителю ИТ-отдела было поручено заменить существующие системы, он столкнулся с обычными трудностями — нехваткой времени, кадров и знаний — и развернул негибкие автономные системы, исключив из поля зрения проблемы интеграции и повторного использования. В сущности, была воспроизведена та ситуация, которую компания столь отчаянно пыталась изменить.

И теперь ИТ-директору необходимо привести в порядок существующую инфраструктуру и бросить все силы своей команды на создание новых функциональных возможностей. Хорошо, если у директора информационной службы есть опыт разработки архитектуры предприятий. Такой руководитель прекрасно понимает, что будущее ИТ связано с многоуровневыми архитектурами, в частности — с разделением бизнес-логики на модули, инкапсуляцией структур данных и источников, а также с использованием стандартных служб. Он может интегрировать разнокалиберные системы компании с помощью средств мгновенной передачи сообщений и ориентированных на службы архитектур.

Даже обновляя свою архитектуру, директор информационной службы может открывать новые возможности использования ИТ. Он способен выявить точки пересечения своей нынешней архитектуры, ИТ-проектов, которыми ему, по всей вероятности, придется заниматься, и стратегии ИТ-бизнеса. К примеру, создавая центр обработки вызовов и средства управления складскими помещениями, он может с помощью системы мгновенного обмена сообщениями с существующими базами данных создать централизованное представление клиентов своей компании.

Кроме того, имеются возможности усовершенствовать сбытовую цепочку компании, увязав существующие приложения с интеграционным программным обеспечением.

Наконец, он может в рамках любых опытно-конструкторских работ начать создание сервисной библиотеки. (Разумеется, радикально сократить время разработки и снизить издержки можно лишь при наличии полнофункциональной сервисной библиотеки, однако надо отметить, что, приняв этот подход, руководитель ИТ-отдела получит возможность предоставить потребителям новые функции, не взваливая на себя непосильной задачи переработки функциональных средств).

Итак, в арсенале директора информационной службы имеются все необходимые инструменты для обеспечения координации усилий ИТ и бизнеса, но не следует забывать о том, что он лишь один человек среди множества других. Установление гармоничных отношений с партнерами довольно сложный и длительный процесс, и вести его к успешному завершению в одиночку невозможно.


Susan Cramm. How to Do More With the IT You?ve Got. CIO Magazine. December 1, 2005


Вопросы и ответы

Вопрос: Если задача повышения гибкости архитектуры возлагается на руководителей информационных служб, разве это не значит, что радикально менять свой образ мыслей должны бизнес-администраторы, а не сотрудники ИТ-подразделений? Если не чинить препятствий директорам информационных служб, они, как правило, вполне успешно развертывают пригодные для повторного использования масштабируемые системы, которые встраиваются в архитектуру предприятия. Но их усилия не достигают цели лишь потому, что представители коммерческих подразделений заключают сделки с поставщиками и отказываются принимать во внимание потребности корпорации как целого.

Ответ: Конечно, удобно назначить ответственными бизнес-администраторов, но это не более чем попытка снять ответственность с сотрудников информационной службы. В большинстве организаций именно ИТ-подразделение отвечает за подбор альтернативных систем, и если при этом не предлагается какое-нибудь временное решение, бизнес-партнеры просто не располагают ориентирами для того, чтобы отличить хороший вариант от плохого. Обычно разногласия среди сотрудников информационной службы относительно того, какой подход следует считать наилучшим, становятся достоянием гласности, и на их основе представители коммерческих подразделений могут формировать свое представление о предмете. Некоторые из аргументов в этих спорах вполне обоснованны. К примеру, нецелесообразно принимать решение о том, что следующий проект будет строиться на гибкой архитектуре, и при этом заблаговременно не заниматься трудоемкой кропотливой подготовительной работой, такой как анализ ключевых бизнес-процессов и стратегий, выявление важнейших служб и данных, отбор и реализация инструментальных средств и выполнение внутренних пилотных проектов с целью тестирования концепций, на которых строится предлагаемое решение. И в этом случае ответственность за поиск фондов для выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ ложится на плечи директора информационной службы. Оптимальное решение — создать фонд для этих целей за счет сокращения ИТ-издержек на «обслуживание осветительных приборов».

Вопрос: Представляется, что функционально-стоимостный анализ (ABC) — идеальный инструмент для ИТ-подразделения — ведь платят за то, что получают. Почему же тогда инициативы на базе ABC не всегда достигают цели?

Ответ: Представьте, что вам приходится заносить данные о каждом приобретенном изделии или о каждом оплаченном часе услуг не только на соответствующий счет главной бухгалтерской книги, не только в графу соответствующего отдела, но и в графы клиента, продукта, проекта и т. д. Малозначительные, казалось бы, решения бухгалтеров чреваты огромными последствиями для средств управления данными и даже могут привести к краху ABC-систем ввиду нарушения согласованности, невозможности трассировки или недостаточной точности. При работе со средствами ABC отличное очень часто становится врагом хорошего. Получить представление об общей картине и не запутаться при этом в деталях позволяет технология бюджетирования на основе функций ABB (activity-based budgeting). Помните, что увидеть общую картину - значит понять, какие именно 20 % проектов, услуг, систем, клиентов, процессов и активов оттягивают на себя 80 % издержек на развитие ИТ.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями