Многие ИТ-директора урезают договоры на программное обеспечение для предприятия так, что генеральный и финансовый директора считают плоды их усилий потрясающими, а реальные сотрудники мучаются кошмарами нереальных ожиданий...

Многие ИТ-директора урезают договоры на программное обеспечение для предприятия так, что генеральный и финансовый директора считают плоды их усилий потрясающими, а реальные сотрудники мучаются кошмарами нереальных ожиданий

Внедрение систем управления персоналом на уровне предприятия критически важно для многочисленных филиалов компании, но зачастую оно происходит с опозданием и не укладывается в бюджет. Срываются планы, ситуация ухудшается. Обычно, обсудив мотивы развития системы для корпорации, руководство приходит к выводу: система нужна для объединения и централизации функций служб управления персоналом. Если постараться, можно найти пару не требующих больших затрат, но достаточно остроумных временных технических решений. В таких решениях самое лучшее (кроме стоимости) — это возможность без особых усилий проводить тестирование. Ожидается, что предложение будет принято на ура, однако ожидание не оправдывается.

Наоборот, поставщик впадает в ярость. Недорогие и остроумные технические решения воспринимаются как коварный подрывной замысел. Более того, поставщик утверждает, что такого типа решения нарушают условия контракта. И хотя «консультанты» поставщика неохотно признаются, что, возможно, они не сумеют создать систему с обещанными характеристиками в запланированные сроки и без превышения бюджета, контракт якобы запрещает вмешательство, не касающееся исходного кода.

Так что же происходит? ИТ-директор вместе с финансовым директором заключили контракт, в котором оговорены все условия, касающиеся снижения себестоимости и соглашений об уровне сервиса (SLA), ничего не сказано о внедрении системы в масштабах предприятия — что это такое и как это делается. ИТ-директор подписал контракт, в котором ввод системы в действие и конечная эффективность ее работы оказываются, по существу, не связаны. Это непрофессионально и достойно презрения. Ужасает обыденность такого подхода.

Но вы-то, конечно, не относитесь к ИТ-директорам, которые считают внедрение делом слишком мелким, чтобы руководитель высокого уровня тратил на него свое время и переговорное мастерство. И вы не из тех руководителей предприятий, кто полагает, что внедрение — это просто «черный ящик», на выходе которого, получаете снижение себестоимости и выполнение соглашений об уровне сервиса.

В конце концов, многомиллионные глобальные контракты заключаются не ради обеспечения безоблачного процесса внедрения, а для получения удовлетворительных результатов.

Широко закрытые глаза ИТ-директора

Многие ИТ-директора урезают договоры на программное обеспечение для предприятия так, что генеральный и финансовый директора считают плоды их усилий потрясающими, а реальные сотрудники мучаются кошмарами нереальных сроков и ожиданий. Такой контракт не дает специалистам возможности полностью использовать в работе свой потенциал, изобретательность, творческие способности, а также проявлять инициативу. В таком контракте основное внимание уделяется конечному результату в ущерб необходимым для достижения этих результатов согласованным технологическим процессам.

Словом, многие ИТ-директора и финансовые директора при заключении с поставщиками договоров по ИТ считают, что процесс внедрения и качество реально развертываемой системы совершенно не связаны между собой. Это особенно ярко выражено в договорах аутсорсинга, для которых характерно значительное снижение издержек и так называемые «герметичные» соглашения об уровне сервиса. Такие ИТ-директора и их коллеги, руководители других подразделений, полагают, что пока поставщик и система отвечают условиям соглашения об уровне сервиса, все идет замечательно. Никого не заботит, предусматривает ли договор использование новейших достижений, способных значительно сократить время и стоимость разработки. А ведь профессионал должен подумать об этом.

Однако есть ИТ-директора, которые вносят в контракт условие, предусматривающее при возникновении риска отсрочки исполнения договора право компании заставить поставщика задержать главу одной из фирм — системных интеграторов на две недели или до разрешения проблемы (если это произойдет раньше). По вполне понятным причинам системные интеграторы и их руководители прилагают все силы, чтобы этот пункт никогда не выполнялся.

И напротив, есть примеры, в которых ИТ-директора оказываются в положении, когда по условиям контракта на сотни миллионов долларов поставщики не обязаны регулярно обновлять программное обеспечение, если оно имеет отношение к системам с открытым исходным кодом.

Поставщики утверждают, что, поскольку открытый код формально не тестируется, они имеют право выждать и понаблюдать, как работает их программное обеспечение, прежде чем помогать местной команде обновлять ПО. Иными словами, наличие открытого кода выхолащивает соглашение об уровне сервиса. Проводя предварительный и окончательный анализ, организации хотят получать измеримые и повторяющиеся результаты. Но контракт, в котором качество разработки и качество результатов не связаны друг с другом, просто бред. Оценивая хорошие результаты выше хорошего процесса, вы гарантированно не получите ни того, ни другого.

Досадно, но некоторые ИТ-директора настолько отошли от процесса внедрения систем в своих организациях, что особо и не задумываются о включении пунктов о внедрении в подписываемые ими контракты по ИТ. К сожалению, генеральные и финансовые директора так плохо знают (и почти не принимают во внимание) процессы разработки, тестирования и внедрения программного обеспечения, что не могут (да и не хотят) понять, как контракт может разрушить то, что они, по их словам, пытаются сделать.

Да, многие контракты имеют контрольные сроки, служащие заменителями метрик для определения качества процесса разработки и внедрения. Эти контрольные сроки должны соблюдаться. Но всегда можно найти отговорки. Те ИТ-директора, кто действительно думает о лидерстве (и их сотрудники тоже), будут пытаться заключать договоры, которые стимулируют сотрудников (и поставщиков) работать творчески, с использованием прогрессивных методов разработки. ИТ-директора обязаны следить, чтобы договоры на разработку ИТ не стали оковами для тех, кто должен внедрять технологии.

Важно, чтобы ИТ-директора обсуждали с руководителями проектов и специалистами по внедрению варианты договоров с поставщиками, прежде чем подписывать их. Цель таких обсуждений — получение полезных замечаний и рабочих идей, касающихся воздействия договора на возможности внедрения системы с желаемыми SLA. Такое «заявление о воздействии на внедрение» может (и должно) стать мощным инструментом для ведения переговоров и, что не менее важно, этот документ дает организации возможность реальной оценки сильных и слабых сторон процесса внедрения.

Если в отношениях вашей организации с поставщиками ИТ постоянно возникают проблемы, связанные с внедрением, причиной этих проблем может быть не квалификация ваших сотрудников или постановка процесса внедрения, а качество заключенного вами контракта.

В такой ситуации лучше всего вовлечь в переговорный процесс специалиста по внедрению.


Michael Schrage. Contract Sadness. CIO MAGAZINE. SEPTEMBER 15, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями