Руководство Окской судоверфи прекрасно понимало, что предприятие не может позволить работать себе в убыток. Чтобы избежать этого, было решено наладить тщательный учет и анализ затрат.

Руководство Окской судоверфи прекрасно понимало, что предприятие не может позволить работать себе в убыток. Чтобы избежать этого, было решено наладить тщательный учет и анализ затрат.

За многолетнюю историю Окской судоверфи на долю этого крупного производителя речных и морских судов различного типа и назначения выпало немало испытаний. Следствием перемен 90-х годов минувшего столетия стали непогашенные долги, займы, кредиторская задолженность.

В таком состоянии в 2003 году ОАО «Окская судоверфь» досталось компании «Волга-Флот-Танкер», дочернему предприятию Волжского пароходства.

Для начала акционеры разместили на судоверфи заказ на строительство нескольких сухогрузов водоизмещением по 5 тыс. тонн класса «река-море». Условия, которые предоставили предприятию новые владельцы судоверфи, были вполне щадящими: если в итоге затраты на строительство судов превысят плановые, это, конечно, скверно, тем не менее эти риски холдинг берет на себя.

Андрей Комаристов

Возраст: 34 года

Образование: Башкирский государственный университет (г. Уфа, Башкортостан), математический факультет; Всероссийский заочный финансово- экономический институт (Уфа), специальность «Финансы и кредит»

2003 — настоящее время — ОАО «Окская судоверфь», заместитель генерального директора по экономике и финансам

2002 — 2003 — компания «Корус» (Уфа), менеджер проектов

1993 — 2002 — ОАО «Социнвестбанк» (Уфа), начальник отдела

Руководство судоверфи прекрасно понимало, что, как только завершится исполнение заказа акционеров, придется выпускать предприятие в свободное плавание по бурным волнам рыночной экономики и браться за коммерческие заказы, которые имеются на рынке. В этих условиях рассчитывать на лояльность акционеров больше не придется: если, выполняя рыночный заказ, предприятие будет работать себе в убыток, то оно моментально обанкротится. Для эффективного управления предприятием необходим тщательный учет и анализ затрат.

«Представьте: мне дают отчетность по себестоимости 20-го числа месяца, следующего за отчетным, — рассказывает финансовый директор Окской судоверфи Андрей Комаристов (он курирует финансово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел труда и заработной платы и отдел информационных технологий). — В апреле я получаю отчет за март и ничего уже сделать не могу: месяц заканчивается, а передо мной — лишь констатация факта. В апреле я ничего предпринять не успеваю, момент для управляющего воздействия упущен. Такая ситуация категорически не устраивает акционеров, которые считают, что сведения о себестоимости я должен им предоставлять первого числа каждого месяца».

Специфика судостроения

В 2003 году в программу реформирования предприятия были включены планы приобретения современных информационных систем для автоматизации конструкторско-технологических служб, а также для управления производством и финансами. В качестве конструкторских были приобретены системы класса CAD/CAM.

Для управления предприятием руководство решило подобрать систему, удовлетворяющую стандарту ведения учета на производственном предприятии MRP II. «В нем содержатся все наши требования к управлению финансами и запасами, производственному планированию, фактическому контролю и нормированию всех этих процессов», — поясняет Комаристов.

Одна из особенностей судостроения заключается в том, что процесс создания изделия длителен, сложен (технологическая документация на строительство судна в бумажном виде занимает заполненные до потолка стеллажи в трех кабинетах), поэтому неудивительно, что в него вовлечены все цеха. Для строительства судна приходится множество узлов и агрегатов производить силами самой верфи.

На каждое из изделий у технологов имеются комплекты документации, в числе прочего они содержат и нормы затрат. На практике оказывается более выгодным использовать укрупненные комплекты, например, из расчета объема работ для цеха на месяц. В этом нормировании кроется резерв для экономии, который на заводе еще не реализован.

«Моя первая задача — управление денежными средствами, я ее вполне успешно решаю. С внедрением системы нормирования материалов я надеюсь найти и использовать резерв для экономии, — считает Комаристов. — Тогда я решу свою вторую и, пожалуй, основную задачу — управления издержками».

«Чтобы как у всех»

Управлять издержками через нормирование без автоматизации этого процесса даже теоретически невозможно: в ходе строительства одного судна бухгалтерские отчеты готовятся примерно по 500-1000 учетным единицам.

До 2003 года единая система автоматизации бухгалтерского, управленческого, финансового и производственного учета на Окской судоверфи отсутствовала. Часть задач по учету основных средств, автоматизации отдела кадров и расчета зарплаты велись средствами разработки на базе FoxPro. ИТ-поддержка финансового управления оставляла желать лучшего, а учет движения товарно-материальных ценностей не был автоматизирован вовсе. О едином информационном пространстве руководству судоверфи оставалось только мечтать. Автоматизация носила «лоскутный» характер и явно не соответствовала задачам, которые ставили перед предприятием акционеры.

Руководство Окской судоверфи решило ориентироваться на стандарт MRP II, поскольку в нем содержатся все требования предприятия к управлению финансами и запасами, производственному планированию, фактическому контролю и нормированию.

«Во время паузы, которую мы взяли в ожидании выбора и внедрения решения, данные по исполнению бюджетов вносились вручную, — пояснил Комаристов. — Согласно корпоративной методике управления денежными средствами, бюджет предприятия состоит из трех частей: бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов, а также инвестиционного бюджета».

Заметим, что попытки автоматизации задачи нормирования предпринимались и на других судостроительных заводах. В частности, на Северодвинском судостроительном заводе «Звездочка» для этого была разработана своя программа. Судя по публикациям, в Санкт-Петербургском адмиралтействе задача нормирования в разрезе цеха решается средствами системы на платформе Clipper. Известны случаи, когда для решения аналогичных задач пытались использовать систему управления проектами. Во всех этих примерах материалы оказываются за рамками нормирования.

Андрей Комаристов в вопросах автоматизации предприятия является приверженцем использования массовых, тиражируемых продуктов. Массовость решения он расценивает как гарантию безопасности внедрения. Руководство судоверфи пыталось внедрять другие системы, но от них решили отказаться из-за сомнений относительно перспектив развития этих продуктов.

Настройка под специфику

Сначала руководство Окской судоверфи приняло решение создавать систему автоматизации предприятия на платформе «1С:Предприятие» версии 7.7. «Восьмой версии тогда еще не было, но из анонсов продукта стало известно, что она будет обладать функциональными особенностями, которые требуются нашему предприятию», — вспоминает Комаристов. В частности, в ней присутствовал требуемый функционал на основе стандарта MRP II.

Кроме того, конфигурация позволяла обойтись без разработки дополнительных модулей. «У нас нет времени заниматься конструированием системы. Я считаю наше предприятие типовым, таких в России тысячи. Не думаю, что каждое предприятие уникально и поэтому требует особенных настроек, — поясняет Комаристов. — Все, что нам нужно, мы рассчитываем реализовать средствами стандартного функционала». Согласно прогнозам руководства, внедрение системы на базе продукта «1С:Управление производственным предприятием 8.0» на платформе «1С:Предприятие 8.0» в полном объеме займет не менее двух лет.

По замыслу руководства, новая система автоматизации должна избавить от многократного ввода данных, поддерживать учет производства длительного цикла и позволять вести учет затрат в разрезе производственных заказов. Также система должна обеспечивать предоставление отчетов о производственных затратах не позднее пятого числа месяца, следующего за отчетным.

После того как Окская судоверфь определилась с выбором системы, специалисты нижегородской компании «Апрель Софт» провели обследование судоверфи, которое легло в основу технического задания. Они подготовили описание существующих бизнес-процессов предприятия, списки функций, необходимых для автоматизации работы отдельных сотрудников, описание структуры основных справочников системы, идеологии и правил их заполнения.

На основе анализа деятельности предприятия было принято решение о поэтапном вводе системы с последовательным подключением подсистем. Кроме того, были назначены ответственные за внедрение сотрудники и подготовлены должностные инструкции для пользователей.

Последовательность работ

В качестве партнера по внедрению была выбрана компания «Апрель Софт». В сентябре 2004 года с ней был подписан договор, с октября началось внедрение.

Два ИТ-специалиста судоверфи прошли обучение навыкам работы и обслуживанию системы. Одной из задач обучения было их ознакомление с функционалом системы. Исходя из предположения о том, что все необходимые предприятию функции уже реализованы в стандартной конфигурации системы, ИТ-специалисты учились использовать ее возможности, не прибегая к программированию.

Согласно плану внедрения, в декабре 2004 года был разработан концептуальный макет блока учета материальных запасов и осуществлена соответствующая ему реорганизация документооборота. В апреле 2005 года блок запущен в промышленную эксплуатацию. Затем удалось полностью автоматизировать работу финансово-экономического отдела, внедрив модули движения денежных средств и формирования бюджета их движения. В сентябре 2005 года был запущен блок управления персоналом.

Сегодня в системе формируются все отгрузочные документы, документы планирования расходов и поступлений, а также фактического учета движения денежных средств. Это дает руководству возможность осуществлять бюджетирование и план-фактный анализ исполнения бюджета. Как и планировалось, разработки дополнительных модулей удалось полностью избежать.

Внедрение системы позволило руководству предприятия существенно сократить ручной сбор и обработку финансовой учетной информации, повысить оперативность получения бухгалтерских и управленческих данных (в том числе информации о движении материальных средств в разрезе заказов). Кроме того, удалось организовать формирование бюджета движения денежных средств уже в первый день, следующий за отчетным месяцем, и предоставить возможности для план-фактного анализа исполнения бюджета. Внедрение блоков управления денежными средствами и бюджетирования сделало прозрачными финансовые потоки, благодаря чему значительно повысилась управляемость предприятия.

Интеграция систем

После развертывания финансовых блоков судостроители приступили к внедрению модуля «списание в производство». Но тут у них возникла проблема: следовало определить правила, по которым будет производиться списание материалов в производство. Для этого нужно было договориться о том, как рассчитывать себестоимость в разрезе не заказов, а планово-учетных единиц, которые нормируются по материалам и по зарплате.

«Предстояло разработать такую систему планово-учетных единиц, которая устраивала бы и производственников, и планово-экономическую службу, после чего реализовать ее средствами системы. Для этого нужно было объединить усилия всех служб предприятия, — поясняет Комаристов. — В тот момент даже наши технологи до конца не понимали, что от них требуется». Технологи знают, какие работы следует произвести, чтобы изготовить изделие, но сколько это стоит, они не представляют.

«Нам нужно точно знать себестоимость, потому что мы вышли на серийное производство», — говорит финансовый директор. Следует заметить, что судостроители предпочитают закупать материалы поэтапно, не на все судно сразу, поскольку это приводит к затовариванию складских помещений и «замораживанию» финансовых средств на несколько месяцев. «Но возникает другая проблема: при долгосрочном строительстве за время, пока изделие создается, цены на материалы и комплектующие растут, но контрактную цену быстро не пересмотришь. Приходится вручную выявлять, какие именно расходы возросли и почему идет увеличение норм материала», — пояснил Комаристов. Снизить затраты помогло бы и ужесточение контроля за целевым использованием материалов. Например, материалы, закупленные для изготовления четвертого блока судна, не должны расходоваться на пятый.

Когда необходимые договоренности были достигнуты, специалистов судоверфи ждала новая проблема. При проектировании судна разрабатывается так называемый идеальный план его строительства. В него заложены все материальные и людские затраты, а также риски. Тем не менее каким бы хорошим ни был идеальный план, жизнь оказывается богата сюрпризами. В таких областях, как строительство судна, где двух одинаковых кораблей не бывает, даже в типовых проектах приходится учитывать множество нюансов и тщательно контролировать фактические затраты.

Кроме того, производственный проект, длящийся 8-12 месяцев, становится «живым»: он реагирует на все риски, которые его сопровождают (задержки поставок оборудования, финансирования, проведения таможенных операций при ввозе импортных материалов и пр.). Все это приводит к тому, что работы, указанные в идеальном плане, начинают сдвигаться. Для их координации требуется функционал, способный предоставить многомерное отображение проекта. Опираясь на мировой опыт судостроения, эту проблему решили с помощью интеграции системы на базе «1С:Предприятие» с системой управления проектами Primavera компании Primavera Systems.

Разница между плановой и фактической себестоимостью изделия нередко оказывается внушительной, поэтому неудивительно, что руководство судоверфи хочет тщательно ее анализировать. Разумеется, на внешние факторы, приведшие к издержкам, например, вследствие повышения цен у поставщиков, сложно повлиять исключительно управленческими рычагами внутри предприятия. Тем не менее вполне можно оптимизировать оплату труда сдельных рабочих и снизить объемы сверхурочных часов (только на строительстве одного судна выплаты по переработкам измеряются сотнями тысяч долларов). При более разумном планировании и организации производственного процесса эти издержки могут быть существенно снижены.

Итоги и перспективы

Благодаря усилиям руководства предприятия реальный объем производства судоверфи за 2004 год значительно вырос по сравнению с 2003 годом. Началось освоение новых видов судостроительной продукции.

Сейчас на судоверфи автоматизировано более 30 рабочих мест. Примечательно, что складской персонал избавлен от необходимости осваивать новые информационные технологии, его задача — подготовить все необходимые документы к десяти часам утра следующего дня. Вводом данных занимаются другие сотрудники.

По оценкам Комаристова, затраты на автоматизацию охватывают стоимость лицензий, услуг внедрения, обучения, зар-платы ИТ-специалистов, а также расходы на специалистов по сетям, которые обеспечили создание, а затем обслуживание локальной сети (кстати, создание сетевой инфраструктуры оказалось отнюдь не дешевым делом). Следствием автоматизации стало повышение заработной платы бухгалтеров и финансистов. Финансовый директор предприятия считает это закономерным: требования к сотрудникам повысились, поэтому и зарплата должна вырасти. Все эти расходы Комаристов относит к стоимости владения системой.

Согласно ожиданиям Комаристова относительно экономического эффекта от автоматизации, внедрение полноценной системы управления предприятием сполна окупится в ходе выполнения первого же заказа на строительство судна: «Я смогу выявить и ликвидировать все ?дырки?, где был возможен перерасход средств».


Окская судоверфь

Основанная в 1907 году, судоверфь, расположенная в городе Навашино Нижегородской области, в течение многих лет является производителем и поставщиком речных и морских судов различного типа и назначения. ОАО «Окская судоверфь» создано в результате приватизации государственного предприятия «Навашинский судостроительный завод ?Ока?». В 2004 году «Окская судоверфь» вошла в состав холдинга «Волго-Балтийская Компания», включающего в себя также компании «Северо-Западное пароходство», «Волжское пароходство» и «Волга-Флот-Танкер».

Основные виды деятельности компании: судостроение, мостостроение, модернизация и ремонт судов. Производственные мощности верфи позволяют строить суда, отвечающие международным требованиям. Предприятие принимает активное участие в программе строительства серии сухогрузных судов проекта 00101 типа ?Русич? для компаний ?Волжское пароходство? и ?Северо-Западное пароходство? . Предприятие начало освоение новых видов судостроительной продукции. В частности, Окская судоверфь выиграла тендер на строительство корабля для ВМФ России.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями