Культивируйте инновации, увольняя и назначая служащих на более высокие должности внутри ИТ-организации

Инновация -- модное словечко в ИТ. Сегодня его можно услышать и на конференции поставщиков, и на еженедельном собрании персонала, встретить в CIO Magazine. Поставщики, персонал и СМИ не ошибаются: инновация действительно важна для каждого ИТ-департамента. Но чтобы инновация была больше, чем просто модное слово, нужно управлять ИТ-организациями, поощряя карьерный рост и мобильность служащих.

Человек - главная составляющая этого понятия. Люди создают инновации, причем не в какие-то определенные дни недели или во время сессий мозгового штурма. ИТ-организация будет приносить инновационные решения, затрагивающие проблемы и возможности бизнеса, если уделит особое внимание карьерному росту служащих и даже попытается обернуть уход талантливых сотрудников из технологической группы себе на пользу. Инертная ИТ-организация не может предложить ничего нового. Необходим постоянный приток свежих идей и новых точек зрения. Они могут возникнуть, когда сотрудник, не лишенный творческого подхода, приступает к незнакомым видам деятельности. И руководитель ИТ-подразделения, поощряя таких служащих, мирится даже с реорганизацией штата.

Есть три способа стимулировать мобильность в ИТ-организации с целью поддержания культуры инноваций.

Допускайте текучесть кадров

Если в компании почти нет текучести кадров, это не обязательно свидетельствует об отсутствии проблем, а скорее знак, указывающий на застой. В такой ИТ-организации ответ на любую новую идею, как правило, гласит: «Но мы всегда так делали».

В атмосфере поощрения инноваций умеренная текучесть кадров не пугает руководителей, так как открывает путь свежим идеям и новым взглядам, вызывает здоровый приток талантов в организацию.

Конечно, никто не хочет терять хороших работников. Но их уход может принести непредвиденные выгоды. Возможно, вместо них появятся те, чьи достижения приятно удивят руководство, коллег, а иногда и их самих. Используйте текучесть кадров для усиления организации посредством переопределения любой вакантной должности. Подумайте о найме недавнего выпускника колледжа, разбирающегося в новейших технологиях. Или предложите штатному сотруднику попробовать себя в новом качестве. И то и другое заставляет служащих генерировать интересные и неожиданные идеи.

Делайте ставку на лучших сотрудников

Определите лучших сотрудников по всем уровням и решите, кто из них мог бы научиться работать так же хорошо в другой области ИТ-департамента или даже в другом подразделении компании. Естественная реакция на новую должность - это использование нового подхода, так как отсутствует привычка работать по-старому. Назначение на такие должности талантливых людей, приводит к изменениям, как правило, в лучшую сторону. Однако подобный подход может быть эффективным лишь в случае практического руководства перспективными служащими. Например, в компании American Airlines директор информационной службы ежеквартально встречается с каждой командой проекта для «глубокого погружения» в задачи: анализа стоимости, расписания и состояния проекта в целом. Эти собрания посещают все члены команд, а не только те, которые находятся в непосредственном подчинении руководителя ИТ-службы. Если начинающий член команды выступает с предложением по решению поставленной задачи, можно понять, как этот человек мыслит и на какой риск он готов пойти. После каждого «глубокого погружения» можно составить более четкое представление об успехах и трудностях компании, а также лучше понять, какие люди работают в ней.

Основываясь на этой информации, ежеквартально составляется список перспективных служащих. О созидателях, готовых идти на риск и не приемлющих заурядность, собирается детальная информация, определяются возможности их продвижения по карьерной лестнице и использования их уникальных способностей к решению проблем.

Устраняйте управленческий разрыв

Директор информационной службы, выявляя подающие надежды таланты, должен определить, каких навыков или практик недостает их организациям. Предоставление служащим свежей информации и тренингов по последним технологиям и методам управления может стимулировать сотрудника или ИТ-организацию создавать инновации.

Одним из способов проверки того, приобретают ли сотрудники организации необходимые навыки, является исследование типов задач, которые приходится решать. Если проблемы инфраструктуры, с которыми сталкивались в течение многих лет, исчезают или вопросы, связанные с персоналом, над которыми бились в прошлом, решены, тогда можно считать, что слабые места ИТ-группы эффективно устраняются.

Четыре года назад в American Airlines управление ИТ-портфелем рассматривалось как неплохая идея, но абсолютно далекая от реальности. С тех пор ИТ-команда установила систему управления портфелем и научила сотрудников ей пользоваться. Система сама по себе была инновационной: теперь исполнительный комитет может видеть, как функционирует, принимает финансовые решения и участвует в составлении стратегического плана ИТ-служба.

Источником всего, что создает организация, являются сотрудники, а без талантливых служащих от ИТ-департаментов не будет никакого толку. Нужно сформировать среду, которая подвигнет людей на достижения, превышающие их собственные ожидания. Вот где настоящая инновация.

Монте Форд - старший вице-президент и директор информационной службы American Airlines


Monte Ford. Let Talent Bloom. CIO Magazine. July 15, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями