С момента, когда управление информационными потоками стало элементом корпоративной модели управления и неотъемлемой составляющей внутрикорпоративных бизнес-процессов, в ИТ-проекты приходится закладывать обоснования капитальных затрат.

С момента, когда управление информационными потоками стало элементом корпоративной модели управления и неотъемлемой составляющей внутрикорпоративных бизнес-процессов, в ИТ-проекты приходится закладывать обоснования капитальных затрат. ИТ-директора, используя терминологию бизнес-планирования, должны просчитать бизнес-результат, дать оценку прибыльности или, в крайнем случае, эффективности. Вместе с тем предлагается рассматривать сферу ИТ как инновационную, игнорируя ожидания по расчету коммерческих результатов инвестиций.

Инновации в сфере ИТ почти всегда сопряжены с существенными затратами и рисками. Точнее, инвестиции в обеспечение надежности ИТ-инфраструктуры, снижают риски и в состоянии только гарантировать доступность сервисов. Конкурентными преимуществами компании могут быть качество, цена предлагаемых решений и услуг или сильная корпоративная культура.

В ряде отраслей руководство и менеджмент серьезно изучают влияние инвестиций в технологии на производительность и конкурентоспособность компаний. Идет поиск решений, которые помогут компаниям кардинально изменить бизнес. Рассматриваются программно-аппаратные решения, обеспечивающие более высокую степень гибкости операционных процессов, оптимально сочетающие цену и потребительские сервисы для покупателей, и одновременно позволяющие компаниям удерживать затраты на низком уровне.

Инновации и конкурентное преимущество

В настоящее время на рынок вышло большое число компаний, предлагающих товары и услуги с приемлемым качеством по низким ценам. Эти компании кардинально меняют привычки людей любого возраста и достатка в том, что касается приобретения продуктов питания, одежды, авиабилетов, финансовых услуг. Лидеры целенаправленно фокусируются на предоставлении определенных наборов услуг, продвигают программы кобрэндинга (совместное продвижение брэндов) и умело используют ИТ-возможности и прикладных систем.

Огромные масштабы потоков товаров и сопровождающие их объемы информации, требующей обработки, стимулируют отраслевых лидеров на поиск средств снижения издержек и внедрения инновационных решений. При этом в орбиту нового технологического комплекса могут быть введены и поставщики, и логистические компании. Скажем, компания Wal-Mart считает, что одной из главных целей ИТ-политики во взаимоотношениях с партнерами на ближайшее время станет включение постоянных поставщиков компании в единую систему радиочастотной идентификации товаров, что позволит компании снизить издержки и значительно ускорить процедуры обработки и распределения поступающих товаров.

На создание такого рода преимуществ обычно уходит не один год - слишком многие сферы деятельности компании должны быть увязаны воедино. Компаниям, не успевшим вовремя инвестировать в технологические бизнес-процессы, будет все труднее выдерживать конкурентную гонку. На отечественном рынке приход крупнейших западных розничных сетей с их методами планирования, взаимодействия с клиентами и поставщиками дал сильный толчок развитию бизнеса местных продавцов. По-видимому, можно ожидать сходных сценариев на страховом и банковском рынках.

Инновации и оценка компании

Способность к инновациям - один из факторов, который в сочетании с рядом других может быть внесен в конкурентные преимущества и способен оказать влияние на стоимость компании. Инновационная составляющая в данной ситуации будет включать в себя как разработанные компанией услуги, продукты и технологии ведения бизнеса, так и способность их разрабатывать и продавать. В оценку компании входит текущее состояние, ее потенциал, а в разрезе ИТ и проектов это означает, что оцениваться будут новизна используемых технологий, сопоставимость будущего роста компании с ее организационной культурой, стандартами работы и масштабируемостью ее программно-аппаратных решений. Скажем, внедренные внутри компании стандарты качества процессов ISO 9000 будут интересны для оценщика как раз с точки зрения ее организационного потенциала. А вот к инновационной составляющей и связанной с ней потребительской оценке компании могут быть отнесены проекты, выделяющие компанию или ее услуги и продукты из ряда аналогичных и которые тем самым создают эффект дополнительной стоимости.

Сейчас рыночной компании недостаточно объявить о своей клиенто-ориентированности - структура компании, ее репутация и способность к инновациям должны максимально возможным образом демонстрировать рынку ее стратегические инициативы.

Инновации и инвестиционные расчеты

Возможно, все многочисленные дискуссии о методологиях исчисления коэффициента возврата инвестиций в инфраструктурных проектах являются неким отголоском тупиковой ситуации: финансисты отказываются понимать логику больших затрат на инфраструктуру и требуют прорисовки классической атрибутики инвестиционного проекта, а ИТ-директор компании при всем желании не в состоянии «придумать» доходные статьи для своих проектов. Разумеется, речь не идет о компаниях, подобных операторам мобильной связи, для которых ИТ-инфрастуктура - один из основных инструментов ведения бизнеса.

Все, что касается инноваций, будь то системы, улучшающие расчет себестоимости и контроль издержек, средства, повышающие качество обслуживания клиентов или оптимизирующие управление активами, - все инвестиционные расчеты могут быть выполнены совместно профильными департаментами и ИТ-службой.

Для менеджмента анализ возможных инновационных проектов будет оставаться всегда неполным, если накопленные данные не позволят ему выделить те области, в которых конкуренты оставляют пространство для маневра. Инвестиционно-привлекательно могут выглядеть как проекты, связанные с анализом клиентского поведения и выявлением закономерностей, так и проекты, обеспечивающие, например, стратегию перекрестных продаж компании, позволяющую ей обыгрывать сильного конкурента за счет комплексных предложений. Роль ИТ-службы в расчете возможного коммерческого успеха инновационного проекта сводится к сопоставлению требований и логической структуры операционных данных, помощи в формализации требований и организации работ.

Инновации и организационные изменения

Топ-менеджеры и ИТ-директор еще до начала или хотя бы в ходе реализации сложного проекта, направленного на повышение эффективности деятельности предприятия, должны определить объем преобразований, необходимых для достижения нужного экономического результата или масштабного конкурентного прорыва. Требуется системный анализ основных процессных особенностей компании и понимание того, какими образом они будут меняться при росте бизнеса или его качественном развитии. Если компания в результате проекта собирается перейти от тактики реагирования на события к культуре инициативного рыночного предложения, или постепенно планирует расширить модель обслуживания корпоративных клиентов до уровня продаж и обслуживания розничных покупателей, то должна быть разработана специализированная организационно-продуктовая структура, включающая измененную поведенческую модель сотрудников. Но нужно учесть, что неудачи многих проектов стали следствием того, что преобразования, необходимые компании, не были должным образом осмыслены и приняты основными группами сотрудников и руководителей на различных уровнях организационной иерархии.

Риски инновационных проектов

В силу новизны и ряда факторов рыночной и потребительской неопределенности возникает дополнительная группа рисков, влияющих на успех проекта в целом, но находящаяся вне сферы влияния ИТ-службы. Особенность высокотехнологических решений заключается в том, что они действенны только в том случае, когда на них ориентированы все бизнес-процессы компании.

  • Маркетинговый риск: уровень предоставляемого сервиса не соответствует его рекламируемым свойствам. А также риски, связанные с неправильным позиционированием сервиса или неадекватным прогнозом клиентских ожиданий.
  • Потребительский риск: применяемые компанией технологии или продукты не позволяют обеспечить стабильное качество нового сервиса для всего круга клиентов.
  • Общекорпоративный риск: развертывание инновационного проекта слабо адаптировано к сложившейся корпоративной культуре и методам управления компании.
  • Риск проведения изменений: инновационные внедрения сопровождаются изменениями в регламентах, системе отчетности, составе продуктовой линейки, схемах взаимодействия как внутри подразделений, так и с внешними поставщиками.
  • Риск персонала касается главным образом выбранной стратегии вовлечения сотрудников компании в инновационный проект и связанного с этим качества программ мотивации.
  • Риск технологической новизны заключается в том, что на первых порах, как правило, отсутствуют стандарты, без которых невозможно достичь единообразия процессов обработки и взаимопонимания между различными системами, функционирующими на одних и тех же технологических и идеологических принципах.

Наконец, возникают ситуации, когда различные общественные ассоциации препятствуют распространению технологических новшеств, но подобные вещи с трудом укладываются в структуру управления рисками ИТ-проектами.

Однако главной угрозой для стратегических инновационных проектов остается повседневная функциональная нагрузка на руководителей и менеджмент компании, когда у них просто нет возможности перевести дух и оглядеться. Темп изменений бизнеса компании не должен ломать установившиеся процессы, но задачи текущей деятельности не в праве ставить под угрозу стратегию компании и перспективные возможности по созданию конкурентного преимущества.

Сергей Гаврилов - директор по развитию бизнеса компании «АРСТЕЛ Консалтинг», sgavrilov@arstel-consulting.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями