Если пользователи новых технологий и клиенты начинающих поставщиков хотят получить конкурентные и другие преимущества, им следует вначале оглядеться по сторонам...

Если пользователи новых технологий и клиенты начинающих поставщиков хотят получить конкурентные и другие преимущества, им следует вначале оглядеться по сторонам

Годы сокращения бюджета и еще не зарубцевавшиеся раны, полученные во время повальной покупки технологий в 90-х, заставили многие компании отказаться от использования непроверенных продуктов. Но отдельные компании-смельчаки идут на риск, который себя оправдывает.

И тому есть разные причины. Для одних это скорее не выбор, а необходимость, вызванная отсутствием зрелой технологии, отвечающей их потребностям. Для других - намеренная попытка сэкономить деньги. Третьим же такой шаг нужен для того, чтобы опередить более крупных конкурентов. Согласно исследованию «Положение директора информационной службы», ожидания, что ИТ привнесут инновации и конкурентное преимущество, растут из года в год, и сейчас многие организации готовы попробовать что-то новое. Даже Николас Карр - мистер IT Doesn?t Matter - в своей книге признает, что у ИТ-новаторов есть возможность усилить конкурентное преимущество.

Независимо от преследуемых целей, использование неустоявшейся технологии несет в себе как большие выгоды, так и значительные риски. Тщательная подготовка может помочь избежать многих опасностей. Но в какой-то момент вам все же придется сделать решающий шаг.

Прежде чем его сделать, необходимо найти для этого вескую бизнес-причину - и чем более вескую, тем лучше. Даст ли новая технология гарантию того, что вы станете конкурентоспособнее? Позволит ли она завоевать новые рынки, на которые невозможно попасть другим способом? Сократит ли она затраты на операции так, как ничто другое? Сделает ли она вас маневреннее, чем вы есть сейчас? Если вы не в состоянии уверенно дать положительный ответ на любой из этих вопросов, то разумнее было бы подождать или поискать более стандартное решение.

И даже если вы сумеете обосновать свое решение, вам нужно будет удостовериться, что у вас и вашей компании хватит сил на то, чтобы довести внедрение до конца. Работа с новой технологией может иметь огромные преимущества, но, вероятно, путь к этим благам окажется гораздо труднее, чем при использовании упрочнившейся технологии от известного поставщика. Вы сами будете создавать лучшие практики, а не перенимать их. При этом техническая поддержка может быть ограниченной или полностью отсутствовать. На самом деле возможно, что вы будете производить бета- или даже альфа-тестирование продукта. Процесс внедрения потребует более тщательного планирования снижения рисков, чем вы привыкли, и непрерывного мониторинга.

Вы все еще не потеряли к этому интереса? Хорошо. Пришло время посмотреть, как это удалось некоторым компаниям.

Причины и выгоды

Сокращение затрат Когда в ноябре 2001 года Мысиа Бенфорд стала директором подразделения информационных систем и логистики в Associated British Nutrition and Agriproducts (ABNA), она знала, что пришла в компанию, нелегко соглашающуюся на перемены. Некоторые неэффективные бизнес-процессы этого предприятия, занимающегося производством сельскохозяйственных продуктов и оказанием услуг, использовались десятилетиями. Например, фермеры часто запрашивали доставку зерновых кормов, когда их бункеры были почти пусты. Кормовые продукты делаются на заказ, поэтому запоздалые запросы нарушали производственный график и создавали вероятность замены сырья и повышения стоимости. Время отправки и доставки также не всегда было согласованно. Иногда пустые грузовики, только что доставившие корма на ферму, на обратном пути встречались с другими пустыми грузовиками ABNA, едущими на ту же ферму, чтобы забрать продаваемые фермером продукты. Типичным решением для улучшения неэффективной логистики является система ERP (Enterprise Resource Planning — система планирования и управления ресурсами предприятия). Но о ней Бенфорд не хотела и слышать. «Я считаю, что ERP - это управленческое решение, основанное на позиции ?как было бы замечательно, если бы в мире существовала одна вещь, которая решала бы все мои проблемы?, - замечает она. - Мягко говоря, это наивно».

Вместо этого Бенфорд хотела найти решение, которое позволило бы ей быстро интегрировать новые бизнес-процессы без головной боли, с которой она ассоциировала ERP. «Сложность конфигурации ERP подразумевает, что перед тем, как увидеть это ПО в действии, вам потребуется куча консультантов, - считает она. А это означает, что как организация вы утратите способность понимать, как работает ваш бизнес». Альтернативой для нее являлась совершенно новая на тот момент (начало 2002 года) сервис-ориентированная архитектура (SOA), построенная на сервисной шине предприятия (ESB) от компании Sonic Software. Гибкость интеграции, предоставляемая этой архитектурой, означает, что 2,8 млн. долл., инвестированные в ПО плюс установку Sonic ESB и отдельный продукт по логистике предприятия, на 5-10% сокращают ежегодные затраты ABNA на логистику, которые составляют 100 млн. долл.

Но убедить каждое звено цепочки поставок воспользоваться гибкостью, предоставляемой SOA, остается тяжелой задачей. Например, ABNA начала тестировать датчики, способные генерировать запрос в формате XML, когда количество кормов достигает установленного минимального уровня. ESB воспринимает этот запрос как электронный заказ на поставку кормов, а это значит, что фермер уже не будет звонить в последнюю минуту и отпадет необходимость в ручном вводе данных.

Чтобы растолковать сотрудникам сервисных служб ABNA, как все должно работать, потребовались некоторые усилия. Проблема не обязательно заключается в конечных пользователях, она - в людях, работающих с этими пользователями. А это «довольно консервативная среда».

НА ОБГОН Решиться на использование непроверенной технологии - это, возможно, единственный выбор для компаний, размер и ресурсы которых не позволяют делать дорогостоящие заказы на разработки или покупать гигантские пакеты у крупных поставщиков - особенно, если компания пытается найти способ обойти более крупного конкурента. Таков был случай Epsilon, дочерней компании Alliance Data Systems с бюджетом около 120 млн. долл., которая осуществляет управление обширными маркетинговыми базами данных. Epsilon хотела усовершенствовать процесс добычи данных, но за гораздо меньшие деньги, чем потребовала бы традиционная система, приобретаемая у авторитетного поставщика.

После долгого поиска Epsilon обнаружила никому не известную Netezza. В 2000 году Netezza была компанией-новичком, обладавшей интересной идеей - создать устройство добычи данных, которое работало бы лучше, чем существующие системы, и за меньшие деньги. У компании еще даже не было заказчиков, но продукт казался идеальным для нужд Epsilon. Поэтому после тщательного сбора информации Epsilon решила стать ее первым клиентом.

Этот заказ имел для Netezza огромное значение, что способствовало постоянному внесению изменений. «К примеру, однажды в ходе тестирования были обнаружены отдельные неполадки в некоторых критически важных для покупателя задачах», - рассказывает вице-президент по маркетингу технологических продуктов Epsilon Майк Коукли. Но в отличие от крупной компании, которая, возможно, просто добавила бы требования Epsilon к длинному списку настроек для исправления в будущем, Netezza немедленно приступила к работе. «Когда вы становитесь первым пользователем новой технологии, вы получаете известное преимущество, - заявляет Коукли. - Над продуктом работают очень тщательно».

Коукли говорит, что сложно перевести выгоды приложения Netezza в долларовый эквивалент, но благодаря его быстродействию появилась возможность одному клиенту проводить в семь раз больше рекламных кампаний, чем за тот же срок позволяла прежняя система Epsilon. Система дала клиентам Epsilon конкурентное преимущество в ряде критически важных областей. В частности, ее поразительная скорость позволяет намного быстрее проводить существенно большее число вариантов маркетинговых акций. Кроме того, приложение Netezza также работает в качестве готовой реляционной базы данных, заменяя патентованное хранилище данных, от которого Epsilon когда-то зависела. Это позволяет Epsilon соединять приложение со стандартными клиентами маркетинговых баз данных, такими как Unica и Business Objects, облегчая заказчикам управление их собственными данными. Коукли заявляет, что продукт Netezza внес значительный вклад в экономию 1 млн. долл. ИТ-бюджета Epsilon, позволив компании избавиться от стареющей системы.

ТО, ЧТО НУЖНО Передовые технологии не только экономят деньги и дают вам конкурентное преимущество, но и являются единственным доступным способом удовлетворения ваших растущих потребностей. Четыре года назад Марк Котнер, в то время занимавший должность менеджера по развитию сети и приложений в компании Cox Communications, раздумывал над тем, как построить хранилище данных, способное выдерживать постоянный широкополосный поток диагностических данных от 1,2 млн. клиентов. Такая база данных должна была содержать около 2 млрд. рядов данных - более 600 Гбайт информации. Будучи инженером, Котнер поступил так, как он поступал всегда: он начал тестировать различные продукты. И в конце концов вышел на нечто необычное, а именно на базу данных с открытым кодом MySQL. «Тот компонент программного обеспечения, над которым я работал, обладал жесткими требованиями к производительности, - вспоминает Котнер. - Это было очень тяжеловесное при вводе хранилище данных, а по этому показателю MySQL [версия 3.23.41] превосходила все остальные базы данных, которые мы тестировали». MySQL была доступна бесплатно, но Cox приобрела поддержку корпоративного уровня у компании MySQL AB, создавшей этот продукт и реализовавшей его как ПО с открытым кодом. Но, по словам Котнера, цена не была проблемой. «Мы знали, что эта база данных будет иметь существенное значение для бизнеса, - рассказывает он. - Мы могли потратить любую необходимую сумму денег, учитывая, что данные регулярно используются 500 служащими отделов поддержки и получают около 500 тыс. внутренних транзакций в день».

Хранилище данных работает так хорошо, что вскоре Cox планирует расширить его и хранить данные за шесть, а не за три месяца, а также включить телеметрическую информацию из окон настройки компании. В конечном счете база данных может возрасти до 12 Тбайт.

ЗАВОЕВАНИЕ РЫНКА Чтобы стать одним из первых пользователей хорошего продукта, нужна удача. Сидя на лекциях по венчурному капитализму в Университете Нотр-Дам, Дуг Уэйт не ожидал найти решение непредвиденной проблемы управления цепочкой поставок, вставшей перед его компанией. Уэйт, директор одного из заводов, принадлежащих компании - производителю стеклопродуктов Pilkington North America с бюджетом в 1,3 млрд. долл., неожиданно столкнулся с волной новых заказов, которые должны были значительно увеличить объем и ассортимент еженедельно производимых ими продуктов. Электронные таблицы, использовавшиеся в то время для отслеживания всей информации, не подходили для такой работы, а другие решения предоставляли больший набор функций, чем Pilkington хотела приобрести.

Когда один из лекторов узнал, что Уэйту понадобилось продвинутое ПО диспетчеризации, он указал ему на компанию JPG , в которую сам инвестировал. Эта компания предлагает услугу по управлению цепочками поставок, которая, казалось, отвечала нуждам Pilkington и должна была быстро их удовлетворить. «Мы вступили с ними в переговоры в октябре 2003 года, заявили о желании вести с ними дела в ноябре, осуществили внедрение между декабрем и февралем», я рассказывает Уэйт. Это заняло на порядок меньше времени и денег, чем потребовали бы другие продукты. Кроме того, в JPG действительно хотели работать.

«Они голодны. Они энергичны. Им нужно быть уверенными, что они произвели на вас хорошее впечатление», - говорит он. Когда Уэйту что-нибудь было нужно, в JPG немедленно это делали.

Следите за риском

«Набранный вами номер отключен или больше не обслуживается». Самый кошмарный сценарий для тех, кто решился иметь дело с новой технологией, - это поставщик, потерпевший крах. Если учесть, что большинство начинающих дел проваливается, то риск действительно велик. Но основательно проработанная процедура снижения рисков может помочь компаниям избежать неприятностей или оправиться от череды неудач и даже от полного крушения поставщика.

ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЙ Первым шагом на пути к смягчению потенциально негативных результатов является установление качественных процессов по проверке новых технологий. В некоторых случаях это включает использование развитой высокотехнологичной среды R&D, предназначенной для их тестирования. Но установка подобных программ может стоить больших денег, и, следовательно, мало какие компании вообще захотят рассматривать такой вариант.

Но есть способы слежения за технологическими достижениями без добавления нового крыла своему ИТ-департаменту. Вице-президент, директор информационной службы и операционный директор Pilkington North America Билл МакКрири рассказывает, что в его компании используется трехступенчатый процесс отслеживания технологий. Всех ИТ-служащих побуждают следить за технологическими возможностями.

Как только новая технология достигает некоторой зрелости, компания обращает на нее внимание, что и является стадией номер один. Затем кого-нибудь просят следить за ее прогрессом и постараться понять, как с ней работать. Технология может оставаться на этой стадии, если в компании Pilkington будут считать, что она продолжает представлять интерес, но еще не готова для серьезной работы. (В данный момент, по словам Маккрири, радиочастотная идентификация идеально подходит под эту категорию).

Если технология подает надежды и достигает достаточного уровня зрелости, она перемещается на стадию два, где может быть построен бизнес-план и определены возможные альтернативы. Если технология переживает этот процесс, Pilkington готова приступить к третьей стадии, представляющей собой некий вид внедрения.

Процесс Котнера из Cox еще легче - тестирование, тестирование и еще раз тестирование. И он отмечает, что успех одной версии технологии, первым пользователем которой вы стали, не всегда означает, что нужно восторженно бросаться на следующую итерацию. «Мы допустили эту ошибку с mySQL 4.0.xx, когда сразу же ее испробовали, - рассказывает Котнер. - В результате у нас возникли некоторые проблемы». Одна из них - небольшая проблема с разрушением таблиц, которая впоследствии была решена при модернизации упрощенной версии. Этот опыт заставил его более настороженно относиться к последующим версиям.

ИЗУЧИТЕ ПОСТАВЩИКА Желание не отстать от других, а затем и превзойти их, привело к краху не одного любителя новшеств. Но многих проблем можно избежать при тщательном изучении незнакомого вам поставщика.

Возможно, с Коукли из Epsilon произошла самая ужасающая история. Почти 15 лет назад его компания решила построить большую часть своей системы управления маркетинговыми программами на новой платформе Thinking Machines, использующей технологию массированного параллелизма. Это делало Epsilon (на тот момент принадлежавшую American Express) первой компанией, помещающей коммерческие приложения на самые передовые аппаратные средства Thinking Machines. Казалось, это идеально отвечало потребности Epsilon в программном обеспечении, однако в 1995 году у Thinking Machines начались трудности, связанные с плохим управлением.

«Нам пришлось сменить платформу для всех приложений, - вспоминает Коукли. Epsilon потребовались месяцы, чтобы осуществить перенос. Но этот случай научил Коуки быть очень осторожным с новыми поставщиками. Например, когда Epsilon решила присмотреться к Netezza, Коукли попросил людей, не входящих в ИТ-группы, включая команду финансового директора, внимательно проверить договор. «Иногда нужен кто-то другой, кто мог бы задать важные вопросы», - говорит Коукли. Финансисты Epsilon углубились в вопросы денежной основы Netezza, в то время как команда по торговле удостоверилась, что у компании имелось ясное представление о том, как сделать свою технологию продаваемым продуктом.

ВНУТРЕННЯЯ ПОДГОТОВКА Если после всех проверок вы подошли к заключению делового соглашения, вам все же следует подготовить свой штат к возможной неудаче. Директор информационной службы и старший вице-президент по безопасности Securities America (SA) Дорин Гриффит вспоминает, как один поставщик ПО (имя не называлось) отошел от производственной сферы компании, тем самым оставляя Гриффит со снятым с производства продуктом, который являлся частью центрального предложения для более чем 1500 представителей. Но ее компания нашла выход из положения: SA приобрела исходный код и сама продолжила разработку. Тот же принцип был использован в нескольких продуктах с открытым кодом, которые SA также взяла на вооружение (включая кластерную платформу от Emic Networks, базу данных MySQL и технологию голосовой связи через IP с открытым кодом от Asterisk). Когда продукт появляется в компании, разработчики SA изучают его вдоль и поперек на случай, если однажды им понадобится самим осуществлять его поддержку.

Выгоду из подхода «однажды получив, ты ею владеешь» могут извлечь не только компании среднего размера вроде SA. Например, PPG Industries - мировой производитель стекла и покрытий, имеющий свыше 30 тыс. сотрудников, руководствуется той же философией, ища инструмент для отслеживания генерации идей внутри компании. PPG была готова построить для этой цели свою собственную, основанную на Web систему. Но когда компания уже собиралась приступить к самостоятельной ее разработке, звонок от начинающего поставщика, MindMatters Technologies, привел к установке готовой системы, которая предоставила необходимые функции без нервотрепки и затрат, сопровождающих серьезные проекты. А тот факт, что компания готова была к самостоятельному созданию ПО, означает, по словам ИТ-директора в области архитектуры предприятия и передовых технологий PPG Джима Джонстона, что крах MindMatters не был бы уж очень большой проблемой. Согласно договору, код MindMatters становился доступным, и в случае непредвиденных обстоятельств PPG сама могла продолжить разработки.

ОГРАНИЧЬТЕ МАСШТАБ Ограничение масштаба использования новой технологии также может помочь, даже если от технологии будет зависеть критически важная часть вашего бизнеса.

«Разумеется, мы бы не поместили всю сеть западного полушария на что-нибудь, подобное JRG», - заявляет Маккрири из Pilkington. Но услуга JRG позволила компании основательнее управлять операциями на отдельном заводе, предоставив возможность быстрее переключаться с одного продукта на другой и оказав помощь в поддержке требуемых авто-индустрии производственных условий почти в реальном времени.

Если бы затея с JPG провалилась, это, по убеждению Маккрири, не повредило бы компании.

«Мы бы просто вернулись к электронным таблицам, - объясняет он. - Мы бы работали по субботам и воскресеньям и несли больше затрат, но клиенты ничего бы не заметили».

А закупочные контракты с JRG, заключенные директором завода Уэйтом, помогли бы избежать серьезных финансовых потерь в случае неудачи.

«Мы установили эту бизнес-структуру, чтобы минимизировать риск, - рассказывает Уэйт. - При этом не было уплачено много денег». А тот факт, что сервис JRG был лишь частично соединен с данными компании, означал, что завод мог быстро отсоединиться от системы и перестать за нее платить, - значительное отличие от плотно интегрированных систем ERP с долгосрочными контрактами по поддержке.

НЕ ПОМОГАЙТЕ ВРАГУ Есть еще один риск, который может проявиться уже после внедрения новой технологии: в конечном счете ваши усилия могут помочь конкурентам.

К примеру, Коукли из Epsilon полагает, что определенная доля работы, проделанной его компанией для доводки приложения поиска данных Netezza, пойдет на пользу ее крупному конкуренту Acxiom, который прошлым летом приобрел продукцию Netezza. Коукли отмечает, что первые пользователи новых технологий могут заключить с поставщиками соглашения на особых условиях. Но это будет стоить денег. «Если вы не решаетесь на соглашение на особых условиях, тогда будьте готовы к тому, что конкуренты смогут воспользоваться плодами ваших трудов», - заявляет он и объясняет, что главное - определить, останется ли использование продукта выгодным, если вы перестанете быть единственным пользователем.

И даже если продукция Netezza перестанет предоставлять конкурентное преимущество, Epsilon еще сможет выгодно использовать эти продукты и добавлять стоимость своим предложениям. Коукли утверждает, что, не доверься он Netezza, он никогда не получил бы изначального толчка. Дело стоило риска.

«Никто не хочет занимать положение, характеризующееся фразой «я тоже». Все хотят считаться лидерами», - говорит Коукли. Джонстон из PPG объяснил, почему компании идут на риск и соглашаются использовать неустоявшиеся технологии: «Если на рынке вы первый, вы завоевываете этот рынок. Вы всегда можете идти проторенными другими компаниями тропами. Но я бы предпочел свой собственный путь».


ВОСЕМЬ ШАГОВ К УСПЕХУ

  1. Задействуйте других сотрудников, желательно не ИТ-служащих, в решениях, касающихся внедрения новой технологии.
  2. Проверьте финансовое положение поставщиков, особенно компаний-новичков; свяжитесь со спонсорами, чтобы те подтвердили финансирование.
  3. Изучите руководящий состав поставщика и его опыт работы.
  4. Приобретите исходный код на случай банкротства поставщика.
  5. Используйте свое положение первого клиента, чтобы влиять на разработку продукта.
  6. Подумайте о заключении соглашения на особых условиях, чтобы ваша работа не обернулась помощью конкурентам.
  7. Ограничьте масштаб внедрения, чтобы сократить урон в случае возникновения проблем.
  8. Если вы один из первых клиентов, попросите большие скидки для сокращения своего финансового риска.

Инвестирование — ключ к успеху

Если результаты работы вашего ИТ-подразделения оставляют желать лучшего, причина, возможно, в том, что вы слишком много времени уделяете обслуживанию и ремонту существующих систем и слишком мало времени - инвестированию в новые технологии. Судя по результатам предпринятого фирмой Accenture глобального исследования IT Investing for High Performance, в 62% лучших ИТ-организаций имеются стратегические планы внедрения новаторских технологий. Между тем почти все ИТ-организации, добившиеся средних или невысоких результатов, в деле внедрения новых технологий придерживаются принципа «не лидировать, а идти за лидером». Авторы исследования утверждают, что следствием недостаточных инвестиций в сферу ИТ является ухудшение коммерческих показателей.

Специалисты Accenture опросили свыше 300 курирующих ИТ старших должностных лиц из компаний, входящих в список Fortune 1000.

В соответствии с оценками, которые респонденты сами выставляли себе по пятибалльной шкале, они были распределены по категориям - добившиеся высоких, средних и невысоких результатов. Участникам опроса предложили оценить свои успехи в достижении поставленных целей по пяти направлениям: инновация, управление данными, интеграция, инфраструктура и ИТ-операции. Добившимися высоких результатов (в эту категорию вошло примерно 10% респондентов) были признаны представители компаний, достигших уровня, к которому только стремятся участники опроса в целом.

«Передовых» респондентов отличает то, что на обслуживание и ремонт приложений они затрачивают очень мало времени. В самых эффективных компаниях на обслуживание и ремонт уходит всего 35% общего бюджета времени; в то же время на интегрирование и создание систем служащие этих компаний затрачивают на 40% больше времени, нежели их конкуренты с не столь высокими показателями эффективности. Респонденты из последней категории в списке указывают, что на обслуживание и ремонт у них уходит почти половина времени.

Боб Су, главный стратег фирмы Accenture по проблемам технологий, полагает, что низкие показатели отстающих ИТ-организаций отчасти объясняются их собственными недоработками. Так, если работники ИТ-подразделения не выделяют достаточно времени на то, чтобы помочь пользователям сформулировать свои требования к создаваемой системе, в будущем этим работникам придется отвлекаться на устранение проблем, которых они могли бы избежать, приложив больше усилий на первых этапах проекта.

Кроме того, полагает Су, средние и «отстающие» ИТ-организации порой попадают в «ловушку жесткой экономии»: они пытаются сохранить уровень ИТ-обслуживания, не увеличивая расходов на ИТ, а то и сокращая эти расходы. А если директора информационных служб сосредоточивают все свое внимание на сдерживании ИТ-бюджетов, ожидать инвестиций в новые технологии от них не приходится.

Су предлагает перенести центр тяжести с обслуживания систем на инвестиции в ИТ, и с этой целью он рекомендует установить метрики производительности, с помощью которых можно будет укрепить веру бизнесменов в ИТ и убедить их вкладывать средства в новые проекты. «Если сегодня компании будут придерживаться стратегии экономии средств, - предупреждает Су, - то завтра им придется покрывать более значительные расходы на обслуживание и испытывать нехватку долларов для вложения в долгосрочные инициативы». А в результате они не смогут обойти своих конкурентов.

Кэссиди Хелцер


Christopher Lindquist. The advantages of working dangerously. CIO Magazine. August 1, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями