Все больше компаний сегодня используют аналитические средства для управления процессами принятия решений. Но существует как правильный, так и неправильный способ делать это

Мир становится все более аналитическим. Даже Лоуренс Саммерс, ректор Гарварда, недавно имевший большие неприятности из-за своих огульных высказываний о женщинах в науке, данный момент подметил верно. На конференции, проходившей на факультете здравоохранения в Гарварде, Саммерс сказал: «Я подозреваю, что лет через 200 обнаружится, что нечто очень важное происходило в человеческом сознании в те годы, когда жили мы, и это нечто - то, что сегодня мы действуем рационально, аналитически и под управлением данных в гораздо более широком спектре областей, чем когда-либо раньше».

А, ну конечно, скажете вы. Вы, может быть, и не думали об этом именно так, но на самом деле вы кое-что об этом знаете. Интеллектуальные ресурсы предприятия. Программы статистики, средства поддержки принятия решений и тому подобное. Это может показаться вам немного скучным, но вы, безусловно, должны отвести бизнес-аналитике местечко в пантеоне ИТ-приложений.

Но в некоторых организациях аналитические средства занимают первое место. Они фактически становятся главной движущей силой стратегии и конкурентного преимущества. Аналитика и количественные решения используются для оптимизации бизнес-процесса - для выявления лучших клиентов, выбора идеальной цены, подсчета оптимального маршрута цепочки поставок или выбора наилучшей кандидатуры для приема на работу. Некоторые компании, организации и спортивные команды явно используют аналитические методы для достижения конкурентного преимущества.

В своем выступлении на конференции Саммерс упомянул бейсбол и, в частности, команду Oaklend A?s как пример постепенно распространяющейся ориентации на аналитику. Мы в Бостоне больше болеем за команды Red Sox и Patriots, которые в последнее время показали себя довольно хорошо. Red Sox в прошлом году выиграла World Series (ежегодный чемпионат США по бейсболу) впервые за 86 лет. Они заимствовали некоторые идеи у команды Oaklend A?s - выбор игрока на основе аналитического подхода и принятие решений прямо на поле - и добавили к этим идеям кругленькую сумму.

Команда Patriots ухитрилась выиграть Super Bowl три раза за последние четыре года, также используя аналитический подход. Команда широко применяет информационные и аналитические модели как на поле, так и за его пределами. Всесторонняя аналитика помогает команде верно выбирать игроков и оставаться под денежной крышей NFL (национальная футбольная лига). Тренеры и игроки команды Patriots известны тем, что они серьезно изучают записи игр и статистику, а главный тренер Билл Беличик читает статьи ученых-экономистов на тему статистических вероятностей результатов футбольных матчей. За пределами поля команда использует методы обстоятельного аналитического анализа для оценки и улучшения «итогового впечатления болельщика». Например, на каждой домашней игре 20-25 человек выполняют специальные задания - оценивать количественно и качественно стадионную еду, условия для парковки, работу персонала, чистоту уборных и другие факторы.

Успех благодаря аналитическому подходу

Что еще важнее, есть масса компаний, прибегающих в конкурентной борьбе к аналитическим данным, моделям и прогнозам, и многим такая тактика приносит фантастический успех. Торговая сеть Wal-Mart, конечно, использует огромное количество данных и категорийный анализ для того, чтобы господствовать на рынке розничной торговли. Компания Harrah?s сменила конкурентный принцип в игровой индустрии со строительства мегаказино на аналитический подход к поддержанию преданности клиента и улучшению качества обслуживания. Amazon и Yahoo - не просто сайты, занимающиеся электронной коммерцией; они широко используют аналитические методы и применяют подход «протестируй и узнай» к бизнес-изменениям. Компания Capital One проводит более 30 тыс. экспериментальных исследований в год для того, чтобы определить желаемых клиентов и назначить цены на товары, продаваемые по кредитным карточкам.

В недавнем исследовании (его спонсорами выступили SAS и Intel), проведенном мной совместно с Доном Кохеном и Элом Джекобсоном, мы общались с представителями 32 организаций, занимающихся какой-либо аналитической деятельностью. Некоторые по сложившейся традиции прибегали к аналитическим методам весьма нерегулярно, то есть не всегда и не везде. У них где-то используется актуарий, а где-то - симулятор цепочки поставок. Как оценил это один менеджер, работающий в аналитической группе: «Раньше мы были похожи на Алеутские острова - наша аналитическая деятельность покрывала большую территорию, но не привлекала большого внимания».

Треть опрошенных компаний, однако, использовала аналитические методы на самом высоком уровне. Они собирали большое количество данных по сделкам и принимали решения, основываясь на фактах. Они брали на вооружение аналитику в многочисленных функциональных областях; применяли сложный статистический анализ и прогнозирующее моделирование и управляли интеллектуальными ресурсами на уровне предприятия. Но был еще один признак, который действительно отличал эти организации от других.

Поддержка от высшего руководства

Как показало исследование, ключевым фактором успешной конкурентной борьбы с использованием аналитических методов было ощутимое покровительство со стороны высшего руководства. Аналитические средства, такие как программное обеспечение интеллектуальных ресурсов предприятия, ничего не изменят в организации до тех пор, пока руководство не настоит на том, что аналитика управляет стратегией бизнеса. Принятие решений, основанных на данных, фактах и сложной статистике, происходит не само по себе. Это требует значительных изменений в культуре и поведении, что должно идти сверху, от руководства.

В тех компаниях, которые широко применяли аналитические методы в конкурентной борьбе, генеральный директор был не только сторонником этого подхода, но и возглавлял «группу поддержки». Джефф Безос из Amazon, например, публично утверждает, что он и его руководители подразделений часто анализируют ситуацию и принимают решения исходя из обстоятельств. Компания Amazon проводит подробный эмпирический анализ таких вопросов, как: стоит ли им давать рекламу по телевидению (нет) или могут ли они продавать товары по сниженным ценам в нижней части своего Web-сайта (да). Гэри Лавмэн из Harrah?s является автором статей на тему преимуществ очевидных фактов перед интуицией. Как говорит об этом Малькольм Глэдвелл из Blink, интуиция может быть полезной, но только не тогда, когда вы решаете, какой должна быть идеальная цена на гостиничный номер для завсегдатая казино в Лас-Вегасе в канун Нового года.

Кроме того что генеральный директор компании задает «аналитический тон», он также фокусирует на нем внимание. Несколько руководителей высшего звена сказали, что важно постоянно фокусировать внимание на аналитической деятельности. Компания Capital One недолгое время поиграла с идеей продажи цветов и мобильных телефонов, но, проведя детальный анализ, банк решил ограничить себя оказанием финансовых услуг клиентам, таких как ссуды на покупку автомобиля и компакт-диски. Возможно, не случайно он стал шестым по величине в сфере предоставления подобных услуг и увеличил доход в расчете на акцию более чем на 20% за каждый год из десяти лет своей работы в качестве открытой акционерной компании.

Как создать спрос и предложение

Если вы верите в силу аналитического подхода, но ваш генеральный директор и остальные менеджеры высшего звена просто не понимают этого, есть способы, с помощью которых вы можете вызвать интерес руководства. Один из способов - просто познакомить организацию с имеющимися данными. Например, Шэйгэн Херадпир, директор информационной службы компании Verizon, создал протокол, который отражает сотни рабочих параметров различных типов и передает их на мониторы ПК по всей компании, высвечиваясь на каждом экране в течение 15 секунд. Идея заключается в том, чтобы все сотрудники - не только высшее руководство - оценили, как идет работа в Verizon, а также чтобы сотрудники на всех уровнях обращались к этой информации и использовали ее.

Еще одна ИТ-организация, входящая в состав фармацевтической компании, пока не получает больших заказов на аналитику, но пытается стимулировать этот процесс, отвечая конкретными действиями на любое проявление интереса со стороны руководства компании. Например, менеджер по маркетингу нашел программные средства, которые показывают, как данные о продажах можно представить в графическом виде на интерактивной географической карте. ИТ-руководители компании тут же предложили ему некоторые имеющие отношение к данной теме аналитические средства (ориентированные на географическое распространение), чтобы он имел возможность определять районы, не получающие достаточного обслуживания, и планировать географическое распределение новых рабочих мест. Эти ИТ-менеджеры мудро решили не дожидаться того времени, когда в компании вдруг появятся руководители верхнего звена, более серьезно ориентированные на применение аналитических методов.

Способности имеют значение

Предоставить необходимые аппаратные средства и аналитическое программное обеспечение обычно проще, чем создать спрос на них, но так же важно. Хотя информации от транзакционных систем поступает все больше и больше, а аналитические технологии становятся все доступнее, компании, использующие аналитические методы, по-прежнему нуждаются в людях, обладающих соответствующими навыками, как в штатных сотрудниках, так и в контрактниках со стороны. Специалист по статистике для того, чтобы быть полезным, должен быть знаком также с коммерческой стороной бизнеса и данной индустрией; навыки хорошего специалиста в количественном анализе редко в равной степени можно применить к различным областям бизнеса. Например, одна фармацевтическая компания попыталась использовать нескольких специалистов по биоинформатике для проведения анализа коммерческих проблем маркетинга и производственного процесса и обнаружила, что у них не только не было мотивации на это, но они к тому же не разбирались в приложениях. Точно так же маловероятно, что специалисты по статистической аналитике из Индии и Китая, которые все больше и больше становятся доступны для аутсорсинга, будут хорошо знать ваш бизнес.

Действительно, несколько компаний, в которых мы проводили опрос, подчеркнули важность близких и доверительных отношений между специалистами по количественному анализу и теми, кто принимает решения. Есть необходимость в специалистах по статистике, которые к тому же в общих чертах понимают весь бизнес, и особую потребность бизнес испытывает в специалисте по принятию решений, обладающем знанием аналитических методов. Как сказал об этом один менеджер из Wachovia Bank: «Мы пытаемся ввести наших людей в состав бизнес-команды; мы хотим, чтобы они сидели за столом переговоров, участвовали в обсуждении того, какие вопросы считать основными, определяли, какие информационные потребности есть у бизнесменов, и рекомендовали план действий партнерам по бизнесу».

Компания по продаже товаров потребления, участвовавшая

в нашем опросе, нанимает на работу в свою аналитическую группу тех, кого они называют «доктора философии с индивидуальностью», - людей не только с математическими познаниями, но также способностью говорить на языке бизнеса и находить рынок сбыта для своей работы среди корпоративных заказчиков. По убеждению представителей этой компании, из-за того, что эта работа в какой-то степени зависит от взаимоотношений людей, ее сложно отдать на выполнение контрактнику или на аутсорсинг. В ситуации аутсорсинга найти этих людей и развить подобные взаимосвязи с ними было бы намного труднее и даже практически невозможно, учитывая, что аналитики находились на другом конце света от тех, кто отвечает за принятие решений.

Как узнать, что вы уже там?

Существует несколько признаков того, что компания использует аналитические методы

  • Генеральный директор имеет образование или опыт работы, связанные с аналитикой. Лавмэн из компании Harrah?s был профессором школы бизнеса и имеет степень доктора философии Массачусетского технологического института. Безос из Amazon с отличием закончил факультет электротехники и вычислительной техники в Принстоне. Когда генеральный директор компании или его заместитель - ученый-ракетостроитель, можно биться об заклад, что в платежной ведомости найдутся и другие ученые.
  • Никто не спрашивает об окупаемости каждой небольшой инициативы. При конкуренции на основе аналитики ставка делается не на программное приложение, а на корпоративную стратегию. Если аналитическая деятельность приносит успех, это выразится не в расчетах коэффициента окупаемости, а в доходах и прибыли.
  • Компания очень успешна. Конечно, существуют области индустрии (например, внутренние авиалинии США), для которых большое количество аналитики вряд ли будет столь же критически важным для успеха, как для компании Southwest. Но подавляющее большинство «высокоаналитичных» компаний, которые мы изучили, являются лидерами в своих областях и зарабатывают кучу денег.

С увеличением числа аналитически подготовленных менеджеров, вероятно, аналитическая конкуренция станет всеобщей и интенсивной. Однако эту способность нельзя развить внезапно. Большая часть компаний из опрошенных потратила по меньшей мере пять лет на развитие своих аналитических возможностей в достаточной мере для того, чтобы конкурировать на этой основе, а две очень успешные компании - Procter & Gamble и Mars - применяли аналитический подход в течение нескольких десятков лет. Сбор необходимых данных, подбор и использование подходящих инструментальных средств, развитие правильных взаимоотношений между аналитиками и лицами, ответственными за принятие решений, - все это требует времени. Поэтому имеет смысл им уже сейчас начинать работать сообща. История, похоже, всегда на стороне цифр.


Tom Davenport. Analyze This. CIO magazine. October 1, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями