Лучший способ развития служащих - это индивидуальный инструктаж. Тем не менее, похоже, мало кто из руководителей заинтересован в его проведении.
Лучший способ развития служащих — это индивидуальный инструктаж. Тем не менее, похоже, мало кто из руководителей заинтересован в его проведении.
Если вы хотите значительно улучшить работу своей команды, ближе узнайте каждого из ее членов. Как говорит гуру в области эмоционального интеллекта (Emotional Intelligence, EI) Даниэл Гоулмен, хороший руководитель должен знать о планах, надеждах и мечтах своих людей и давать им «задания, которые ведут в том направлении, в котором они хотят двигаться».
Многие руководители охотно рассуждают о важности развития других, однако из их поступков видно, что они главным образом заинтересованы в саморазвитии. Когда я прошу руководителей назвать мне имена людей, от которых зависит их успех, они, как правило, обнаруживают неинформированность, а нередко испытывают и чувство вины. Руководители должны знать больше, чем имена супругов и возраст детей. Они должны понимать служащих, вверенных их заботам: их мечты, недовольства, цели, мотивы, опасения, а также занятия, которые заряжают их энергией или отнимают ее.
Если руководителям выгодно развитие других, а развитие других требует понимания их мотивов, почему бы не уделить время выяснению интересов людей и их сопоставлению с интересами предприятия? Согласно Гоулмену, в инструментарии менеджмента индивидуальный инструктаж применяется крайне редко, так как большинство руководителей полагают, что разговор о личном, а не о работе «не имеет отношения к руководству».
Занимаясь управленческим инструктажем, я обнаруживаю, что мало кто эффективно проводит индивидуальные беседы со своими подчиненными. Многие чувствуют себя некомпетентными для таких разговоров или не верят, что простое понимание приведет к значительным результатам. Тем, кто считает, что каждый человек должен сам себе делать карьеру, я бы ответила, что нереалистично ожидать от менее опытных, менее влиятельных и уверенных в себе подчиненных начала переговоров, направленных на «поиск взаимных выгод».
От отсутствия продуктивных разговоров с глазу на глаз страдает организация. Попытки подготовить новых руководителей терпят неудачу, так как проекты обучения «перспективных служащих» базируются на оценке нужд предприятия, проводимой начальством. В сущности, эти планы предполагают, что желания людей будут развиваться в том направлении, в каком организация сочтет нужным.
Я верю, что руководителями становятся, а не рождаются и что менеджеры ответственны за подбор таких заданий, которые бы мотивировали и учили их подчиненных. Есть потрясающая книга под названием «Руководитель как инструктор: стратегия подготовки и развития других людей» (David B. Peterson, Mary Dee Johnson Hicks. Leader as Coach: Strategies for Coaching & Developing Others), опубликованная консалтинговой компанией в области управления персоналом Personnel Decisions International. В ней рассказывается о действиях, необходимых для создания развивающего сотрудничества: во-первых, нужно помочь служащему определить его «мотивационное расхождение» (определяемое как «существенная разница между тем, где вы сейчас и где бы вы хотели быть»); во-вторых, необходимо составить план управления процессом развития.
Мотивационное расхождение определяется на основе информации о навыках служащего (с его точки зрения и точки зрения других людей, обычно получаемой посредством всесторонней оценки), его целях и ценностях и факторах успеха окружающих (включая предприятие). Для многих мотивационное расхождение — это разница между уже имеющимися у них навыками и теми, что необходимы для достижения их целей. Для других это перемена, которая позволила бы им занять положение, более соответствующее их ценностям и стратегически выгодное для предприятия. Теория о мотивационном расхождении не так важна, как практика разговоров с глазу на глаз, когда руководитель ближе узнает подчиненного и пытается понять, а не заставить себя слушать.
В книге «Руководитель как инструктор» определяются роли участников развивающего сотрудничества. Начальник соглашается взять на себя роль инструктора, состоящую в индивидуальной работе со служащим, распределении ресурсов, выявлении благоприятных для служащего возможностей и поощрении учения и внимательности. Подчиненный берет на себя основную ответственность за собственное развитие, предусматривающее расстановку приоритетов, выполнение новых заданий, пробу себя в новых видах деятельности, размышление и добывание знаний, а также стремление получить отклик и поддержку руководства.
Создание отношений, при которых подчиненные соглашаются рассказывать о своих потаенных мыслях и могут совместно с инструктором устанавливать цели, требует много усилий. Руководителям организаций, выжимающих из людей соки, вряд ли удастся извлечь из этого выгоду. Но что касается директоров информационных служб, мыслящих широко и понимающих, что умелые руководители могут улучшать жизнь подчиненных, то я советую им решиться и для начала поговорить с глазу на глаз хотя бы с 20% наиболее активных членов их команды.
Эти отношения повысят вашу способность мыслить стратегически и вызовут у служащих чувство лояльности и ответственности. Кроме того, вы осознаете, что хорошее понимание подчиненных имеет для вас и вашей организации первостепенное значение.
ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ
CIO Magazine: Как может применяться этот подход в корпоративной культуре, где руководство не расположено к такому развивающему наставничеству и сотрудничеству с подчиненными?
Сьюзен Крэмм: Ответ зависит от вашей должности. Если вы руководитель, понимающий важность развивающего наставничества и сотрудничества, но работающий в организации, в которой этим не занимаются, вы можете делать то, что хотите. Сотрудники, не входящие в вашу группу, не будут принимать участие в ваших индивидуальных подготовительных обсуждениях и не узнают, как вы достигаете высоких результатов; они будут видеть лишь сами результаты.
Если вы подчиненный, то у вас есть три варианта. Вы можете покинуть организацию (не самый лучший вариант). Вы можете поискать руководителей, проводящих инструктаж для своих служащих, и попытаться поработать в команде или, по крайней мере, воспользоваться их наставничеством. И наконец, далеко не худший способ — это найти инструкторов или менторов-консультантов вне организации. Многие профессионалы приглашают инструкторов, так как не находят помощи внутри своей компании.
Что бы вы порекомендовали, если цели подчиненных не соответствуют целям организации (они не хотят изменять свои цели) и недостижимы за предполагаемый ими срок?
Цель сотрудника может и не совпадать с целями организации, но навыки и знания, необходимые для достижения этой цели, скорее всего, могут быть получены внутри предприятия. Например, ИТ-руководителю, который хочет начать свой собственный бизнес, большинство компаний может предоставить огромный объем важных знаний о бизнес-планировании, взаимоотношениях, продажах и финансах. Если вы поможете сотрудникам найти занятия, которые дадут им необходимые знания, то, скорее всего, никогда их не потеряете.
Большинство целей, о которых заявляют подчиненные, не могут быть достигнуты так быстро, как они полагают. Часто люди работают в поте лица и ожидают наград, даже не переговорив со своим менеджером или наставником. Они не получают никакого отклика и помощи в определении своих целей и установке заданий, которые бы облегчили их развитие. К тому времени когда они наконец озвучивают свои пожелания, они так раздосадованы, что ожидают немедленных действий.
Susan Cramm. A Team Starts With Two. CIO Magazine. May 1, 2005