Члены советов директоров компаний проявляют все больший интерес к проблемам, связанным с информационными технологиями, и все большую готовность принять участие в решении этих проблем.
Члены советов директоров компаний проявляют все больший интерес к проблемам, связанным с информационными технологиями, и все большую готовность принять участие в решении этих проблем. Директора информационных служб могут извлечь из складывающейся ситуации пользу — но лишь в том случае, если будут готовы к работе в новых условиях.
Взаимоотношения между высшим руководством компаний, советами директоров и членами этих советов постепенно изменяются, а кто-то, возможно, скажет, что они уже изменились. Руководители информационных служб и сотрудники ИТ-подразделений в крупных фирмах со сложной структурой должны хорошо понимать, какова природа этих новых отношений и каковы последствия возросшего интереса советов директоров к тому, насколько своевременна, целостна и качественна информация, которая используется внутри организации, передается внешним пользователям и предоставляется самому совету. Информационные технологии играют все более важную роль в определении стратегии предприятий и в выборе способов их функционирования; вот почему члены советов директоров считают необходимым пополнять свои ряды теми, кто разбирается в проблемах ИТ.
Бывают ситуации, когда директор информационной службы компании не обладает качествами, необходимыми для работы в составе совета директоров. В таких случаях руководству фирмы приходится принимать решения, связанные с заменой руководителя информационного подразделения.
В последнее время правовая основа коммерческой деятельности в сфере ИТ претерпела кардинальные изменения (достаточно упомянуть такие акты, как Закон о патриотизме, Закон Сарбейнса-Оксли и нормы Basel II). Кроме того, сегодня повышается уровень активности институциональных инвесторов и главных прокуроров штатов. Поскольку многие изменения так или иначе касаются информации и информационных технологий, потребность иметь в составе советов директоров таких членов, которые способны рассматривать проблемы компаний в контексте ИТ, только возрастает. В связи с этим перед директором информационной службы стоят вопросы, на которые он хотел бы получить ответы. Например, чего ожидает совет директоров от ИТ-руководителя? Какие проблемы среднесрочного и долгосрочного характера из тех, что волнуют членов совета директоров, имеют серьезные последствия для ИТ-подразделения? Что следует делать сегодня, чтобы быть готовым к формулированию и решению задач, обсуждаемых на заседаниях совета директоров?
С тем чтобы получить представление о масштабах перемен, достаточно ознакомиться с недавно принятыми решениями и соглашениями, в соответствии с которыми члены советов директоров акционерных и некоммерческих организаций берут на себя обязательство платить штрафы из своих личных средств. За годы, прошедшие с начала нынешнего десятилетия, было выдвинуто значительное число инициатив, направленных на восстановление доверия общественности к рынкам капитала и к коммерческим организациям. С такими инициативами выступали институциональные инвесторы (например, Calpers), регулирующие органы (Комиссия по ценным бумагам и биржам) и рейтинговые организации (Institutional Shareholder Services, Moody). Многие члены советов директоров уделяют сегодня больше времени компании, а объем работы, выполняемой членами комиссии по аудиту и вознаграждениям (Audit and Compensation committee) увеличился более чем в два раза. Советы директоров несут прямую ответственность за некоторые оперативные аспекты деятельности компании. В прошлом советы директоров обычно не контролировали использование конкретных корпоративных ресурсов и не занимались их распределением. Все эти задачи возлагались на высших администраторов, а советы директоров ограничивались выполнением контрольных функций. Если учесть положение об обязательном распределении корпоративных ресурсов, таких, как выбор акционерных аудиторских фирм и санкционирование сумм, выделяемых на оплату их услуг, получается, что советы директоров в настоящее время явным образом принимают участие в принятии оперативных решений. Именно благодаря этой возросшей ответственности и подотчетности в практике и в порядке работы советов директоров произошел ряд изменений (см. врезку «Изменения по всем позициям»).
Оценивая эти изменения, можно прийти к заключению, что в скором времени директорам информационных служб придется чаще встречаться с отдельными членами советов директоров, а также принимать участие в заседаниях подкомиссий и самих этих советов. Для такого заключения есть несколько оснований. Многие члены советов директоров могут составить представление о ценности и надежности директора информационной службы, лишь имея возможность понаблюдать за ним в работе и основываясь на опыте личных встреч с ним.
Далее, члены совета директоров хотят иметь перед глазами достаточно подробную картину результатов, достигнутых ИТ-подразделением; только так они могут выносить обоснованные суждения о его возможностях и степени готовности. (К сожалению, тенденция отказываться от услуг внутренних членов совета директоров влечет за собой неприятное последствие: директора, как правило, становятся менее осведомленными о внутренних операциях фирмы).
Наконец, члены советов директоров хотят оценить возможности кадрового резерва — сотрудников, не входящих в число высшего эшелона администраторов в таких ключевых функциональных подразделениях, как информационная служба, то есть знать, каков потенциал сотрудников, которым предстоит взять бразды управления в свои руки в случае перестановки кадров.
В скором будущем возрастет число компаний, где в советах директоров будут представлены люди, способные рассматривать стратегические проблемы с учетом ИТ-составляющей, и это приведет к повышению уровня прозрачности и усилению отчетности в данной сфере деятельности. Если же директор информационной службы компании не имеет достаточных персональных навыков, знаний и качеств, необходимых для того, чтобы работать в составе совета директоров, руководству такой компании приходится принимать соответствующие меры. К таковым, например, относятся замена директора информационной службы сотрудником, привлекаемым извне или работником компании, но не из информационной службы (если нынешний ИТ-руководитель не имеет достаточной квалификации и способностей, вряд ли этими качествами обладает его непосредственный подчиненный), назначение на пост директора информационной службы другого администратора высшего звена или обращение к фирмам, предоставляющим услугу «CIO напрокат» в качестве временного решения на переходный период.
Члены совета директоров хотят, чтобы руководитель информационной службы и его сотрудники способствовали повышению биржевой стоимости акций в следующих важных сферах корпоративной деятельности: обеспечение высоких темпов роста, повышение эффективности производства, корпоративного управления и ревизионной работы и содействие в выработке такой стратегии развития, которая обеспечила бы жизнеспособность организации в дальней перспективе.
К сожалению, способность прекрасно справляться с задачами повседневного руководства при этом не учитывается. Обеспечение бесперебойного функционирования ИТ-подразделения — это та работа, за которую компания выплачивает зарплату директору информационной службы.
Исследования сотрудника Массачусетского технологического института Питера Вайлля показывают, что компании, где у руля ИТ-подразделения стоит эффективный администратор, добиваются более высокой отдачи от вложенных средств. Это вполне справедливо и применительно ко всей корпорации в целом: чем эффективнее организовано управление ИТ, тем лучше функционирует организация. Ставки весьма высоки, и будущее за теми директорами информационных служб, которые понимают необходимость эффективной работы на благо своей организации и могут организовать такую работу. Более того, руководителей информационных подразделений, способных продемонстрировать членам совета директоров свои знания и способность проникать в суть рассматриваемых проблем, все чаще вводят в советы директоров других компаний. Новая ситуация ставит перед директором информационной службы новые проблемы, но она открывает и новые возможности — перед теми ИТ-руководителями, которые оказываются «на высоте».
Jim Cash with Keri Pearlson. The New Accountability. CIO Magazine. May 15, 2005