Руководство сети салонов связи «Евросеть» очень серьезно подошло к подготовке компании к внедрению ERP-системы
История эта началась в конце 2003 года, когда на собрании акционеров компании «Евросеть» были определены задачи ее дальнейшего развития: к концу 2004 года открыть не менее 800 салонов связи по всей территории России и сохранить темпы роста торговой сети в ближайшие несколько лет. «Евросеть» работает на массовом розничном рынке с очень высокой конкуренцией, поэтому, чтобы выполнить эти задачи, ей необходимо было выбрать оптимальные формат, масштаб и местоположение магазинов, создать качественную логистическую и технологическую инфраструктуру, эффективно организовать продажи и операционную деятельность, повысить узнаваемость брэнда, обеспечить гибкое, восприимчивое к инновациям управление.
Андрей Володин
Возраст: 33 года
Образование: инженерно-физический институт (МИФИ), факультет экспериментальной и теоретической физики, специальность инженер-физик
2004 — настоящее время ТД «Евросеть», вице-президент по технологическому развитию; ЗАО «Электросвязь», генеральный директор
2001 — 2003 ТД «Евросеть», директор по информационным технологиям
1999 — 2001 ЗАО «Бизнес и пресса», технический директор компании
1996 — 1999 Издательский дом «РДВ медиа», директор по информационным технологиям
Для успеха бизнеса компании необходимо было сохранить высокие темпы открытия новых магазинов и при этом не допустить снижения управляемости компании, эффективности розничной сети и обеспечить ее высокую рентабельность. Кроме того, розничная сеть не должна испытывать затруднений с мерчендайзингом, логистикой, непрерывным маркетинговым мониторингом. Разумеется, необходимо было также обеспечить действенную мотивацию персонала и в конечном итоге — развитие внутренней корпоративной культуры компании.
Едва ли эти задачи удалось бы решить без серьезного технологического рывка, охватывающего всю компанию, в состав которой сегодня входят более 2 тыс. салонов связи на территории России, Украины и Казахстана (планируется развитие бизнеса в Белоруссии, Молдавии и странах Балтии), а также 12 распределительных центров, расположенных в разных часовых поясах. Для эффективного управления таким большим хозяйством руководителям сети салонов связи требовался мощный инструментарий.
«Чтобы управлять таким объемом информации в реальном времени, нужна среда, дающая возможность собрать необходимый объем данных и преобразовать его в понятные менеджерам цифры, которые позволят им принимать правильные решение. Выстроив пирамиду, в основании которой находится информационная система, а на вершине — стратегия компании, мы рассчитываем усовершенствовать планирование, управление и контроль. Очень важно минимизировать время реакции на изменения на рынке, как на макроэкономические, так и на те, что происходят внутри России», — подчеркивает вице-президент по технологическому развитию торгового дома «Евросеть» Андрей Володин.
От системы к партнерству
Как и большинство быстрорастущих компаний, «Евросеть» прошла путь от «самописных» систем и «лоскутной» автоматизации до широкого использования тиражных программных продуктов. В настоящий момент «Евросеть» находится в стадии автоматизации бизнес-процессов.
Прежде чем приступить к выбору ERP-системы, компания, исходя из стратегии развития бизнеса, сформулировала цели будущего проекта. Среди них — переход компании на принципиально новый формат управления бизнесом, обеспечение полного логистического управления товарным потоком, совершенствование налогового, бухгалтерского и управленческого учета с переходом на МСФО, повышение эффективности операционной деятельности в магазинах, а также установление долгосрочных отношений с покупателями (кстати, именно эту задачу акционеры «Евросети» считают главной целью внедрения ERP-системы).
Разумеется, в компании попытались изучить отечественный опыт внедрения ERP-систем.
«Скажу честно, всякий раз мы сталкивались с почти детективной историей: вроде все хорошо сделано, все внедрено, но не покидало ощущение того, что от нас скрывают что-то важное. Хорошего комплексного решения именно для розничной торговли мы так и не нашли», — признался в своих разочарованиях от отечественного опыта ERP-внедрений в этой области Володин.
Компания сформулировала критерии отбора ERP-системы и компании-консультанта, которая ее внедряла. Особое внимание обращалось на наличие специализированного отраслевого решения, методологии и опыта его внедрения на российских предприятиях розничной торговли, на возможность привлечения западных экспертов, знакомых с опытом зарубежных компаний, работающих в той же отрасли, а также на возможности и оперативность формирования квалифицированной проектной команды.
«Хорошее впечатление произвела SAP: у нее более чем 20-летний опыт работы с ведущими мировыми компаниями отрасли розничных продаж, в ее портфеле есть соответствующее отраслевое решение SAP Retail, ее менеджеры глубоко знают его возможности, особенности его развертывания и, что немаловажно, ограничения системы с точки зрения ее локализации для российского рынка. SAP реализовала ряд проектов и выстроила сеть партнеров. Кроме того, уже на стадии проведения тендера мы смогли убедиться в способности ее российских сотрудников привлекать немецких специалистов для решения отдельных важных для нас задач. Oracle, чьи решения мы также рассматривали, была менее убедительна, к тому же у Oracle мы не нашли проектов, реализованных в российских сетях розничной торговли, — признался Володин. — Впрочем, и у SAP их не так много. «Евросеть» искала компанию, которая имеет достаточно опыта внедрения решений в нашей отрасли».
В качестве партнеров по внедрению были выбраны немецкая компания CIBER Novasoft и российская TopS BI.
«Решение SAP в области логистики немецкие специалисты чувствуют буквально кончиками пальцев, — убежден Володин. — Кроме того, у Novasoft к тому времени уже было успешное внедрение в компании гипермаркетов «Лента» в Санкт-Петербурге». На TopS BI была возложена реализация российского налогового, бухгалтерского учета, а также МСФО. По словам Володина, на момент знакомства с TopS BI эта компания не располагала стопроцентно готовым проектным решением, но ее специалисты имели достаточно опыта для реализации подобного проекта.
Подготовка к внедрению
В «Евросети» очень много внимания уделили подготовке компании к внедрению ERP-системы и постарались четко определить, какие мероприятия и изменения и в какой последовательности должны произойти внутри компании.
«Еще до начала проекта мы провели работу по юридической реструктуризации компании, привлекли аудиторскую фирму для постановки налогового, бухгалтерского и управленческого учета. Сторонние консультанты были приглашены не потому, что мы не доверяем собственным. Причина в другом: «Евросеть» хочет освоить лучший опыт, который позволит в короткие сроки существенно повысить эффективность ее бизнес-процессов», — отмечает Володин. Привлечение аудиторов позволило одновременно решить три задачи: внедрить новую систему финансового учета, провести предпроектное обследование предприятия перед внедрением ERP-системы и обучить персонал, связанный с финансовым учетом.
На предпроектную подготовку компания потратила достаточно много времени, однако это позволило ее специалистам разобраться в нюансах и влиться в проект, хорошо представляя себе, что и как следует делать.
Проектная группа
Учитывая объем работ и географию внедрения, было решено создать собственную профессиональную проектную команду. Она состояла из консультантов, отвечающих за функциональные направления проекта, и специально выделенных сотрудников компании, которым отводилась роль ключевых пользователей. Эти сотрудники должны были удовлетворять трем основным требованиям: обладать достаточным авторитетом, быстро впитывать новые знания и передавать их своим коллегам.
«Мы выбрали действительно ключевых сотрудников и заняли их в проекте на 100% их рабочего времени. Основная задача внутренней команды — обеспечить внедрение с нашей стороны и заодно перенять опыт компании Novаsoft. Это очень важно, поскольку дальнейшую поддержку и развитие системы планируется осуществлять силами штатных специалистов», — рассказывает Володин.
Кто и почему возглавил проект? Кто выступил его спонсором?
Правда, не обошлось без ошибок. Их главная причина — недостаточное внимание, которое было уделено обучению ключевых пользователей, выделенных на проект.
«Внешние консультанты предупреждали нас о возможных последствиях. Конфликт возник из-за недостаточного понимания терминологии SAP, — вспоминает Володин. — По моему глубокому убеждению, прежде чем заключать контракт на консалтинг, нужно сначала обучить сотрудников. Обучение стоит недешево, но инвестиции стоят того: эти затраты очень быстро окупаются».
Структура проектной команды была выстроена таким образом, что каждый функциональный модуль находился в зоне внимания и ответственности одного внешнего, одного внутреннего консультанта и одного ключевого пользователя. Кроме того, сотрудники проектной группы получили реальные полномочия и возможность донести свое мнение не только до руководителей проекта, но и до топ-менеджеров и акционеров компании.
«Создание профессиональной проектной команды вселило в нас уверенность в том, что наша компания не окажется заложницей консультантов», — считает Володин.
Подготовка сотрудников
Опыт подготовки компании к серьезному внедрению лишний раз показал, что следует проводить обучение не только ключевых пользователей, но и рядовых сотрудников, которым предстоит работать с системой.
«Чтобы не было психологического отторжения, необходимо потратить время на то, чтобы персонал хотя бы примерно понимал, что скрывается за принятой в системе терминологией», — считает Володин. Обучение желательно проводить не по ходу реализации проекта, а заблаговременно, до начала внедрения.
Был разработан детальный план проекта, в котором перечислены многие важные детали, вплоть до сроков назначения отдельных встреч и интервью. Кроме того, были подготовлены специальные документы — мастер-листы бизнес-процессов, в которых указаны имена ответственных сотрудников, даты начала и окончания работ по автоматизации, сметы расходов, промежуточные результаты, получения которых следует ожидать, и т. д.
Как известно, немаловажным фактором при подготовке людских ресурсов к внедрению является разработка системы мотивации сотрудников.
«Мы не экономили на поощрениях. Если сотрудник выполняет план работ в проекте, он получает существенные премиальные, — не без гордости признается Володин. — Все устают и порой работают на нервах. Ранее мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда сотрудники угрожали уволиться, если их будут заставлять работать с новой программой. Мы не хотим доводить дело до подобных ультиматумов».
Документирование
На стадии подготовки «Евросети» к внедрению крупной ERP-системы руководством компании была четко сформулирована цель этапа концептуального проектирования: разработать рациональную процессно-ориентированную организационную структуру и систему менеджмента компании. Для этого требовалось тщательно документировать бизнес-процессы компании, провести их комплексный анализ, сравнить схему бизнес-процессов с референтной («эталонной» для данной отрасли) моделью SAP, выбрать схему и последовательность оптимизации и разработать процессно-ориентированную концепцию внедрения системы.
«Перекладывать как есть, существующие, исторически, сложившиеся процессы в дорогостоящую систему было бы неправильно. Необходимо использовать мировой опыт лучших предприятий отрасли, — убежден Володин. — Мы считаем, что в решениях SAP нашли отражение ответы практически на все вопросы, которые могут интересовать профессионала в области розничной торговли. Исключения могут составлять только правила, устанавливаемые Минфином».
С этой точки зрения одной из ключевых миссий проектной группы являлась передача пользователям знаний о выработанных отраслью способах эффективной организации бизнес-процессов. Поскольку эти знания компания приобретала, оплачивая услуги консультантов, следовало не только усвоить эти знания, но и тщательно документировать.
Тщательное документирование требовалось и для четкого отслеживания всех изменений и предписаний, производимых по ходу проекта, а также для обеспечения жесткого контроля над соблюдением исполнительской дисциплины в проекте.
Специалистам «Евросети» пришлось немало спорить с консультантами, особенно с немецкими, которых прежде всего заботило, должен ли тот или иной документ соответствовать методологии Accelerated SAP.
«Мы же хотели получить документы, которые будут понятны сотрудникам и менеджерам нашей компании, — вспоминает Володин. — Вряд ли, к примеру, финансовый директор сможет достаточно глубоко вникнуть в документ, изложенный в рамках стандартной терминологии SAP. Большинство пользователей, столкнувшись с таким документом, скорее всего, просто не будут его читать».
В конце концов, благодаря настойчивости заказчиков было получено четкое описание внедряемой системы.
Особенности интернационального партнерства
Общение с иностранными консультантами обострило ряд проблем. Одна из самых острых — языковой барьер. К сожалению, далеко не все российские участники проекта в достаточной степени владели английским языком. Это привело к определенному напряжению в коллективе. В результате произошло «стихийное» разделение вовлеченных в проект сотрудников на две команды — говорящих по-английски и тех, кто плохо владеет иностранным языком. Опыт «Евросети» говорит о том, что продуктивно работать такая команда не может.
Попытка решить языковой барьер путем привлечения профессиональных переводчиков выявила еще одну проблему. В России существует весьма ограниченное количество высоко-классных, высокооплачиваемых переводчиков, которые постоянно помогают в организации всевозможных мероприятий (конференций, семинаров и пр.). За последние годы их состав и количество изменились незначительно, при том что спрос на их услуги постоянно растет. Сами переводчики объясняют это тем, что вхождение в ИТ-тематику требует определенных усилий, в частности понимания языковых нюансов и усвоения соответствующего терминологического запаса.
В силу того что опытные переводчики пользуются большим спросом на рынке, им не очень интересно участие в отдельном длительном проекте. Сложилась ситуация, о которой вспоминает Володин: «Несмотря на то что мы искали переводчиков со знанием специальной терминологии, все же ляпов с точки зрения переноса смысла информации было очень много».
Переводчику не всегда удавалось донести смысл интересующего вопроса до партнеров, находящихся по другую сторону языкового барьера. В результате появилось недопонимание, взаимоотношения между участниками проекта обострялись, возникали взаимные претензии, обвинения в некомпетентности и т. п., что в конечном итоге наносило серьезный вред командной работе.
Володин отмечает еще одну тонкость взаимодействия с консультантами: «Консалтинговая компания пыталась протащить к нам своих «сырых», неопытных консультантов, чтобы они поучились на нашем проекте. Но мы это быстро поняли и потребовали их заменить».
Первый шаг сделан
«Мы не рассматриваем данный проект как затратный. Это инвестиции в бизнес компании. Уже запущен модуль управления персоналом SAP HR. Сотрудники, которые с ним работают, вполне им довольны», — резюмирует Володин. И добавляет: «Если работе с системой смогли научиться одни, то научатся и все остальные. Главное — не допустить истерии и саботажа. Такие вещи надо истреблять моментально, вплоть до увольнения сотрудников».
«Евросеть»
«Евросеть» — крупнейшая в России компания — продавец сотовых телефонов и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, плейерами CD и MP3, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, оказание информационных услуг клиентам.
Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов. В компании работает более 20 тыс. человек. Оборот компании «Евросеть» в 2005 году приблизится к 1,8 млрд. долл.