Иметь мужество уволить сотрудника, который мешает нормальной работе коллектива, может оказаться самым недорогим способом улучшить процессы внедрения ИТ...

Иметь мужество уволить сотрудника, который мешает нормальной работе коллектива, может оказаться самым недорогим способом улучшить процессы внедрения ИТ

Где бы я ни находился — в Америке, Европе или Азии, ИТ-менеджеры и руководители часто обращаются ко мне за советом по поводу одной распространенной проблемы. Вопрос звучит примерно так: «Мы очень хотим улучшить качество и надежность реализации своих ИТ-проектов. К сожалению, у нас нет ни денег, ни ресурсов, чтобы осуществить необходимые для этого инвестирования. Не могли бы вы посоветовать, как дешевле всего улучшить наши процессы внедрения?»

По правде сказать, я много думал над этим вопросом и нашел решение, которое, как я знаю, работает. Самый недорогой способ существенно улучшить процессы внедрения новой системы, развертывания приложений или осуществления обновлений ИТ-среды в вашей организации — это произвести необходимые увольнения. Ничто так не повышает моральный настрой коллектива и не усиливает сосредоточенность его отдельных представителей, как увольнение человека, который постоянно срывает дисциплину, мешает сотрудничеству, качеству работы и соблюдению этики в процессе реализации ответственного проекта. То, что такие индивидуумы оказались в вашей организации, доказывает необоснованность вашего высокого мнения о собственном профессионализме в области ИТ-менеджмента.

Хотите повысить свою репутацию ИТ-лидера? Хотите недвусмысленно продемонстрировать всей организации, каких ценностей вы придерживаетесь? Хотите достигнуть этого без смелых и дорогостоящих инициатив по повышению эффективности ИТ? Тогда сумейте уволить мешающего всем сотрудника и объяснить, спокойно, четко и твердо, почему вы это сделали.

Этот совет не безжалостен и не жесток. Он представляет собой суть обыкновенного прагматизма. Каждый раз, когда я даю этот совет очередному ИТ-руководителю, через какие-то миллисекунды я уже знаю, серьезно ли он подходит к проблеме или я имею дело с бесхарактерным позером. Поступки всегда говорят больше, чем слова. Всегда.

В действительности всякий руководитель, которому я даю этот совет, тут же понимает, о чем и о ком именно я говорю. Что поражает и одновременно вызывает досаду, так это поток оправданий, который используют руководители, чтобы извинить свою нерешительность: «На нас подадут в суд; она наш лучший кодировщик; он лучше других знает нашу унаследованную систему; она нравится моему начальнику; с ним любят поговорить клиенты; его было бы слишком сложно заменить». И так далее.

Безусловно, всегда найдется «хорошая» причина не увольнять. Проблема в том, что эта хорошая причина никогда не компенсирует постоянные убытки, приносимые такими людьми. Лично я думаю, что один из худших организационных аспектов массовых увольнений эпохи крушения «доткомов» состоит том, что они подорвали огромное административное значение стратегического увольнения. Достойных работников сокращали наравне с нерадивыми. Это было и остается трагедией.

По этой причине сейчас, больше, чем когда-либо, ИТ-организации не могут позволить себе ошибиться с увольнениями. Я не говорю об «отбраковывании 10% своей рабочей силы» в год. Я говорю о решимости принять меры в отношении сотрудника, который, как известно начальству, постоянно подрывает сроки реализации проекта и бюджет. Коллектив необходимо избавить от ненужного и пагубного бремени. И вы должны нейтрализовать или удалить внутренние преграды к успеху.

Опасные примадонны

К примеру, в одном ИТ-отделе работал парень, который в десять раз превосходил лучших специалистов группы. К сожалению, это был изрядный подлец: никому не помогал, необоснованно критиковал и оскорблял всех и вел себя так, словно организация не могла без него обойтись. Он был самым высокооплачиваемым специалистом. Его интерфейсы и коды были неизменно превосходны и необычайно хорошо документированы. И сверх того финансовый директор публично характеризовал его как самого производительного работника компании.

Его уволили. Как и почему? Зная, как его ценят, этот джентльмен взялся сделать работу для конкурента и использовал это в попытке увеличить свои и без того уже значительные доходы.

Бизнес становился слишком зависимым от бесспорных способностей этого человека. Моральное состояние подразделения пришло в упадок, производительность каждого сотрудника была низкой, а внутренние клиенты устали от этого работника, который вел себя как «примадонна», и хотя всегда предоставлял требуемое, но делал это со снисходительным «держи, тупица».

Ему предложили обсудить проблему, но он отказался и со скандалом ушел из компании. Какое-то время производительность подразделения страдала. Они просто не могли столько без него сделать. Зато моральный дух коллектива резко возрос. Производительность каждого улучшилась, проблемы стали решаться без прежнего раздражения. Надежность и устойчивость превратились в норму. ИТ-директор и финансовый директор больше не опасаются шантажа.

Возьмем недавнюю ситуацию. Я консультировал ИТ-департамент корпорации из списка Fortune 500 по поводу улучшения сотрудничества между технологами и бизнес-подразделениями. Отношения были очень вежливыми и неконфликтными. Слишком вежливыми. Зачастую требовались недели, чтобы добраться до сути противоречий относительно модели процессов. Как профессионал, я полагал, что эти задержки вредят производительности.

Мой клиент был не согласен. Он привел меня в свой кабинет, закрыл дверь и — очень вежливо и неконфликтно — объяснил мне, что компания чрезвычайно гордится своей «культурой согласия». Мое постоянное подталкивание сотрудников было признано неприемлемым. Хотя мое понимание и вклад были бесценны, он не хотел, чтобы я продолжал работать с его людьми. Да, от моих услуг отказались.

Было ли то верным решением? Предпочел бы я, чтобы мне дали шанс научиться терпению? Возможно. В конце концов, клиент всегда прав. Более того, мой уход послужил для служащих примером того, какое поведение приемлемо, а какое нет, при сотрудничестве между отделами. Отказ от услуг консультанта, без сомнения, менее болезнен, чем увольнение сотрудника. Именно поэтому сокращение мешающего работе служащего является таким действенным административным орудием. Да, я знаю, что отделы кадров тяжело переносят увольнение некомпетентных работников. Да, сокращение семейных людей может оказаться жестоким шагом. Да, каждому надо давать шанс исправиться.

Но когда ИТ-менеджер хочет недвусмысленно оказать своим работникам поддержку, то избавление от отдельных личностей может оказаться самым действенным и недорогим способом, как ни жестоко это звучит.

Майкл Шраге — содиректор проекта MIT Media Lab's eMarkets Initiative. С ним можно связаться по электронной почте по адресу schrage@media.mit.edu


Michael Schrage. Ready, Aim, Fire! CIO Magazine. February 15, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями