Актуальность вопроса «Отдавать те или иные процессы на аутсорсинг или не отдавать?» уже не стоит так остро. Сегодня важно понять, как контролировать качество услуг, как управлять их поставщиком и нужно ли управлять им вообще.

Актуальность вопроса «Отдавать те или иные процессы на аутсорсинг или не отдавать?» уже не стоит так остро. Сегодня важно понять, как контролировать качество услуг, как управлять их поставщиком и нужно ли управлять им вообще.

Существуют разные подходы к организации работы с подрядными организациями. Некоторые компании предпочитают «выращивать» своих партнеров в соответствии с собственной корпоративной политикой и бизнес-задачами. Другие к каждому этапу процесса перехода на аутсорсинг привлекают независимых партнеров, что позволяет снизить возможность недобросовестного отношения и искусственного завышения стоимости услуг.

Но те и другие сходятся на том, что, работая с поставщиком услуг (аутсорсером), компания должна выделить подразделение, пусть даже и состоящее из одного менеджера, чтобы централизовать и контролировать все действия подрядных организаций. Практика, когда аутсорсинговой компании делегируется блок полномочий и ее действия не контролируются, достаточно рискованна в условиях российской реальности.

Непосредственно же механизмы контроля достаточно известны — это методологический подход к организации взаимодействия компании и аутсорсера. Чаще всего подобный подход реализуют, следуя методикам, признаваемым стандартами де-факто, например рекомендациям библиотеки мирового опыта ITIL. Отдельная глава в ней (Service Level Management) посвящена управлению уровнем обслуживания как внутри компании, так и с привлечением субподрядной организации.

Также специалисты рекомендуют заключать четкие субконтракты, которые заведомо жестче по условиям, чем генеральные контракты. Например, если внутренние соглашения об уровне сервиса, предоставляемого пользователям (SLA), определяют, что время восстановления после сбоя Internet-канала должно составлять пять часов, то с провайдером услуг доступа в Internet должно быть заключено соглашение на восстановление после сбоя в течение трех часов. Оставшиеся два часа внутренняя ИТ-служба сможет потратить на тестирование внутренних соединений, регистрацию обращения и эскалацию во внешнюю службу.

В контрактах с подрядными организациями должны быть определены измеримые критерии и метрики качества. Например, должны быть не только формализованы критерии доступности системы в процентах в заданный промежуток времени, но и указаны способы отслеживания услуги, перечень ответственных лиц.

Заказчику аутсорсинга необходимо отслеживать метрики и отчеты, вести историю отношений с партнерами. В то же время нужно быть готовым к взаимовыгодному изменению условий субконтрактов после сбора статистики по услугам. После первоначального «установочного» периода сотрудничества с аутсорсером, возможно, потребуется пересмотреть контракты в целях разумного снижения или повышения уровня качества услуги для более эффективного обслуживания бизнеса.

Ниже представлена схема структурных подразделений заказчика и аутсорсинговой компании. Особенно важно отметить присутствие подразделения по работе с заказчиком в подрядной организации, что обеспечивает качественное и своевременное решение всех возникающих проблем.

Тем не менее, какой бы способ организации взаимодействия ни выбрал заказчик, как бы аккуратно ни подготовил все контракты и субконтракты, в любом случае в отношениях при аутсорсинге на первый план выходят доверие, профессионализм и стабильность подрядчика, налаженность его внутренних бизнес-процессов. Добросовестность поставщика, прозрачность предоставляемых им услуг, наличие команды профессионалов и способность к диалогу — вот критерии, в соответствии с которыми следует выбирать поставщика услуг.

Георгий Ованесян — руководитель направления технической поддержки и аутсорсинга компании «Крок», govanesyan@croc.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями