Компания Circuit City пытается вернуть себе утерянное когда-то лидерство в сфере бытовой электроники, предлагая новую, ориентированную на клиентов стратегию и проводя серьезные инвестиции в ИТ. Но удастся ли ей своевременно осуществить эти преобразования?

Когда в 80-х годах компания Circuit City решила выйти за рамки оптовой торговли и заняться розничными продажами бытовой электроники, ей пришлось расчищать себе место для сбыта телевизоров и стереосистем. К концу 80-х она уже обошла своего основного конкурента Silo, а затем понемногу начала вытеснять и такие компании, как Tweeter и RadioShack. В 90-х годах дела у Circuit City шли так хорошо, что бизнес-консультант Джим Коллинз в своем бестселлере Good to Great («Полезное для великого») написал: «С 1982-го по 1999 год совокупная отдача от акций Circuit City в 22 раза превысила средние показатели рынка. В этом отношении компания сумела опередить таких монстров, как Intel, Wal-Mart, GE, Hewlett-Packard и Coca-Cola».

Майкл Джонс, исполняющий обязанности ИТ-директора Circuit City с января 2004 года, с воодушевлением говорит о той роли, которая отводится информационным технологиям в деле поддержания персональных контактов с клиентами

Однако сейчас Circuit City занимает на рынке уже иное место. К 2001 году компания Best Buy повторила рывок своего конкурента и отвоевала себе первую строчку в списке продавцов бытовой электроники. Сегодня у Best Buy насчитывается 608 магазинов, в то время как у Circuit City — 599, а совокупный оборот ее торговых точек достиг 25 млрд. долл. против 9,7 млрд. долл. у Circuit City. По оценкам консультационной фирмы Retail Forward, в настоящее время Circuit City занимает третье место в секторе розничных продаж бытовой электроники, пропустив вперед Best Buy и Wal-Mart.

«Одно время компания Curcuit City напоминала 400-килограммовую гориллу, с которой вряд ли кто-нибудь мог тягаться, — отметил аналитик инвестиционного банка SG Cowen & Co. Джозеф Фельдман. — Но, проснувшись однажды утром, ее руководители обнаружили, что Best Buy удвоила объемы своих продаж при том же количестве магазинов».

Circuit City пустилась в погоню за Best Buy. Ее программа-минимум заключалась в том, чтобы укрепить свою конкурентоспособность на рынке розничных продаж бытовой электроники. В прошлом году руководство компании торжественно объявило о повороте лицом к клиентам. Новая программа предусматривает налаживание персональных контактов с клиентами по всем возможным каналам, включая обычные и Internet-магазины, а также контакт-центры. Майкл Джонс, исполняющий обязанности ИТ-директора Circuit City

с января 2004 года, с воодушевлением говорит о той роли, которая отводится информационным технологиям в деле поддержания персональных контактов с клиентами. Но для того чтобы воплотить в жизнь свою мечту о создании конгломерата торговых точек, в которых клиенты распознаются по своим персональным картам сразу после того, как пересекут порог магазина, ему пришлось проделать немало черновой работы. Стратегия Circuit City предусматривала создание устойчивой ИТ-инфраструктуры, которая позволила бы предоставить лицам, принимающим решения, всю необходимую им информацию. На практике все, что сегодня делает компания для улучшения своего бизнеса — начиная от разработки более эффективных рекламных программ и заканчивая составлением списка товаров, которые будут выставляться между полками магазинов, базируется на использовании собранных данных.

Стратегия Circuit City предусматривала создание устойчивой ИТ-инфраструктуры, которая позволила бы предоставить лицам, принимающим решения, всю необходимую им информацию — новый президент Circuit City Филип Скуновер

«Это тяжелая аналитическая работа, — заметил новый президент Circuit City Филип Скуновер, который по иронии судьбы в октябре 2004 года был приглашен на эту должность именно из Best Buy. — Она основывается на фактах и управляется данными».

Только в этом году Circuit City начала проводить серьезные инвестиции в технологию, необходимую для реализации намеченной стратегии. Речь идет о модернизации нестандартных кассовых терминалов и замене набора существующих баз данных на корпоративное хранилище. Впрочем, аналитики полагают, что ранее перестройка в Circuit City сдерживалась неповоротливой системой управления, требовавшей многочисленных согласований и не позволяющей находить перспективные варианты дальнейшего развития. Топ-менеджеры видели приближение локомотива Best Buy, но ничего не смогли поделать в то время, когда он на всех парах проносился мимо. Некоторые сомневаются и в том, что Circuit City это вообще когда-либо удастся.

«Они отстали от Best Buy на много лет, — говорит старший аналитик компании Smith Barney Билл Симс. — Я не заметил, чтобы руководство компании демонстрировало адекватное видение ситуации. У Circuit City отсутствует стратегия, которая позволила бы им успешно конкурировать с Best Buy».

Опыт Circuit City еще раз показал, какую важную роль для компании играет формирование собственного мировоззрения, определение приоритетов и сохранение лидерства. Кроме того, он продемонстрировал, что применение современных систем имеет критически важное значение для бизнеса, а ИТ-службе необходимо заниматься активным поиском эффективных технологий, позволяющих осуществлять поддержку текущих операций и вместе с этим внедрять что-то новое.

От кассовых аппаратов к регистрации сбоев

В истории Circuit City, которая насчитывает уже 56 лет, это не первый случай, когда удача отвернулась от нее. В 70-е годы компания (носившая в то время название Wards) находилась на грани банкротства. Тогдашний ее генеральный директор Алан Вуртцель сумел привести дела в порядок, придумал концепцию склада-супермаркета и придал развитию компании новый импульс. Последующий рост и успехи были обусловлены внедрением собственной системы кассовых терминалов в конце 80-х. В Circuit City долгое время отдавали предпочтение построению информационных систем собственными силами, потому что чувствовали, что никто другой не знает бизнес компании лучше, чем ее сотрудники. И действительно, данные системы обеспечивали Circuit City преимущество над конкурентами на протяжении почти всех 90-х годов.

«Сеть кассовых терминалов, к примеру, позволяет поддерживать сдельную форму оплаты труда, поскольку сохраняет информацию о том, кто конкретно осуществлял продажи тех или иных товаров», — сообщил прежний ИТ-директор и нынешний вице-президент Circuit City по вопросам управления цепочками поставок Дэннис Баумэн. Система компенсационных выплат продавцам от объема продаж верой и правдой служила Circuit City на протяжении многих лет, вплоть до 2000 года, когда компания перешла на новый формат торговли, предоставляющий клиентам более широкие возможности самостоятельного выбора. Кроме того, благодаря Internet многие клиенты стали получать детальную информацию о товарах Circuit City, и продавцам отводилась уже не настолько определяющая роль, как раньше. И наконец, растущая конкуренция съела большую часть прибыли, позволявшей Circuit City и другим сетям розничной торговли выплачивать проценты от продаж. (К 2003 году в Circuit City полностью отказались от комиссионного вознаграждения; в краткосрочной перспективе это негативно отразилось на обслуживании покупателей, но позволило компании сохранить клиентов и, в конечном счете, способствовало увеличению оборота.)

Сеть кассовых терминалов обеспечивала резервирование запасов для тех клиентов, которые проявили к ним интерес, но до совершения покупки хотели бы получить одобрение супруги. Кроме того, она позволяла обращаться к ресурсам других магазинов. Возможно, товары, которых не было в наличии в одном магазине, присутствовали в другом.

«Такой подход заметно расширяет гибкость управления запасами, которых в данный момент нет в розничной продаже», — отметил Баумэн. Сеть кассовых терминалов создала условия для организации многоканальной торговли. Компания Circuit City была одной из первых в сфере розничной торговли, кто позволил потребителям в интерактивном режиме знакомиться с наличием товаров, совершать электронные покупки и забирать товары или возвращать их в магазины.

Однако система кассовых терминалов со временем устарела, а многочисленные настройки делали ее использование слишком сложным. Сотрудники, торговавшие в розницу через Web-сайт, утверждали, что система подвержена частым сбоям, а из-за ее слишком медленной работы на выходе иногда выстраиваются очереди. Поскольку система (написанная на языке Turbo Pascal для операционной системы DOS) устарела, ее дальнейшая поддержка становилась все более сложной и дорогостоящей.

«У нас накопилось слишком много систем, написанных на тех языках, для которых сегодня очень сложно найти разработчиков, — заметил один из бывших сотрудников Circuit City. — Устаревшие системы давно следовало бы выбросить на помойку, заменив их новой, современной технологией».

ИТ-служба начала обновлять кассовые терминалы в 2001 году, но из-за недостаточного финансирования реализация данного проекта затянулась. ИТ-директору ежегодно приходилось просить возобновления выделения финансовых средств. Систему кассовых терминалов попытались модернизировать в 2001 году, но для завершения работ денег не хватило. Баумэн впоследствии сожалел, что ему не удалось убедить других членов совета директоров уделить должное внимание столь крупному и сложному проекту.

Главное — удачное местоположение

К тому времени, как компания Circuit City приступила к модернизации кассовых терминалов, перед ней возникли гораздо более серьезные по сравнению с этим вопросы. В частности, тревогу у сотрудников вызывала стратегия, касающаяся недвижимости. В 80-е годы, в период своего роста, компания выбирала для размещения универмагов второсортные площадки для того, чтобы сэкономить на аренде.

«Руководство компании понимало, что для того, чтобы попасть в магазины, покупателям придется отклониться от своего маршрута», — вспоминал вице-президент инвестиционного банка SunTrust Robinson Humphrey Фрэнк Браун. И покупатели в то время с готовностью сворачивали в требуемом направлении. Но когда в 90-х годах началась экспансия компании Best Buy, которая раскупала недвижимость в деловых центрах, Circuit City начала терять свою долю рынка. В результате в июле 2000 года компания вынуждена была приступить к реконструкции части своих магазинов, начав с универмагов в Джексонвилле.

«Но магазины в Джексонвилле не приносили той отдачи, которая нужна была компании для того, чтобы начать перестройку и в других местах», — отметил Фельдман. Последующие попытки были предприняты в Чикаго, Балтиморе и Вашингтоне, но полученных в результате доходов снова оказалось недостаточно. Circuit City понадобилось несколько лет для того, чтобы осознать, что местоположение магазина важнее, чем его внешний вид.

«В конце концов, они все же поняли, что нужно либо закрывать магазины, либо перемещать их в какое-то другое место, где они начнут приносить прибыль», — вспоминал Симс.

По мнению аналитиков, неудачи Circuit City обострились из-за слабой дисциплины команды менеджеров, которую долгое время возглавлял генеральный директор Аллен Макколлок, и отсутствия у нее приоритетных целей. В особенности же ей недоставало умения сохранять свои позиции в условиях обостряющейся конкуренции.

«В бизнесе всегда были и остаются люди, которые делают все так, как привыкли, — отметил консультант компании Retail Forward Джефф Уиссман. — Они с большим трудом адаптируются к происходящим переменам».

Еще хуже то, что компания занялась целым рядом побочных проектов, которые рассеивали внимание руководства и отвлекали его от основного бизнеса. Вместо того чтобы расширять свою деятельность направлениями, которые бы рациональным образом дополняли основной бизнес (именно так поступили в Best Buy, пополнив перечень своих магазинов рядом бутиков), Circuit City открыла банк, приобрела небольшой пакет акций предприятия, торговавшего подержанными автомобилями, и организовала прокат DVD-дисков, не пользовавшихся у клиентов особым спросом.

«Они кидались из одной области в другую и упустили из виду главное», — подчеркнул Фельдман.

«В 90-е годы мы слишком поздно почувствовали необходимость проведения инвестиций и обновления своего основного бизнеса, — согласился с ним Баумэн. — Неясно было и каким образом проводить эту перестройку. К тому времени, как мы вышли на верную дорогу, у нас уже появился очень мощный конкурент, который встал на нашем пути и захватил лидерство».

В период, когда Circuit City раскручивала спираль перестройки и развивала вспомогательные направления, в Best Buy проводили инвестиции в амбициозные, ориентированные на клиентов проекты, которые позволили компании выявить наиболее рентабельные из них и адаптировать размещение товаров и ассортимент своих магазинов к специфическим потребностям пяти наиболее прибыльных сегментов покупателей. Между тем в Circuit City информационные технологии постепенно сдвигались на обочину.

«Когда бизнес вступил в полосу кризиса, а прибыли упали, ко всем сферам, включая ИТ, начали проявлять гораздо более пристальное внимание по сравнению с золотыми деньками 90-х», — отметил Баумэн.

ИТ-служба в Circuit City испытывала острый недостаток средств. Пренебрежение к информационным технологиям бумерангом ударило по компании, когда ее руководство попыталось вновь поставить бизнес под свой контроль и использовать данные о продажах для принятия решений о рекламе, продвижении товаров и планировании запасов.

Дилемма данных

По словам Джонса, несмотря на доступность большого объема информации, компания не использует эти данные для привлечения клиентов и получения дополнительного дохода. Данные сегодня хранятся в различных местах. При существующих технологиях ИТ-службе требуется несколько дней для составления типичных отчетов, на основе которых принимаются управленческие решения. А поскольку данные разбросаны между различными системами и в каждой из них определяются по-своему, обобщение информации не всегда дает достоверные сведения. Например, в информацию о продажах в одной базе данных могут быть включены стоимость гарантии и других услуг, а в другой фигурируют только непосредственно товары. А из-за того, что руководство зачастую не доверяет цифрам, предоставленным ИТ-службой, его выводы строятся на своих собственных суждениях и не отражают реального положения дел.

Отсутствие достоверной информации отрицательно сказывается на продвижении товаров.

«Поскольку имеющие исключительно важное значение решения о распределении товаров между шестью сотнями магазинами принимаются в результате ручной обработки не всегда релевантных данных, прогнозы в Circuit City оказываются очень неточными, — заметил один из бывших сотрудников компании. — Приходится перемещать гораздо больше запасов, чем это действительно необходимо, что приводит к дополнительным затратам».

Помимо сложностей с прогнозированием, Circuit City испытывала трудности с проведением бизнес-анализа и анализа клиентов, которое является необходимым условием поддержания конкурентоспособности на уровне, достаточном для того, чтобы на равных соперничать с Best Buy. Прямой маркетинг в Circuit City буксовал, потому что ИТ-служба компании была не в состоянии собрать долгосрочную статистику предпочтений клиентов в период с 1996-го по 2001 год. Маркетинговая служба хотела бы воспользоваться клиентской базой данных, позволяющей оценить вероятность того, что клиент, который приобрел один из товаров, предлагаемых компанией, купит и какой-то другой продаваемый ею товар, а затем на основании этих данных рассчитать вероятность совершения последующих покупок. Но ее специалистам так и не удалось провести целевую маркетинговую кампанию, потому что получить доступ к информации о покупках каждого отдельно взятого клиента было слишком сложно.

Инициатива не сверху, а снизу

В рамках перестройки, проводившейся в течение последних нескольких лет, компания Circuit City продавала весь свой непрофильный бизнес для того, чтобы сосредоточиться на основном направлении — бытовой электронике. Изменился порядок оплаты труда продавцов, началось перемещение магазинов (недавно были закрыты 19 из них), нанят новый управленческий персонал. В конце концов, было решено пересмотреть и стратегию отношения к клиентам. Восприятие клиентами магазинов Circuit City улучшилось. Продавцы начали предлагать дополнительные аксессуары и услуги в непосредственной близости от дорогих товаров, и теперь клиенты гораздо быстрее находят вещи, которые хорошо вписываются в их обстановку или подходят к домашним кинотеатрам. К примеру, если клиент присмотрел себе телевизор высокого разрешения, то рядом он найдет широкий выбор подставок под него, кабелей для его подключения, а также услуг DirectTV или Digital Cable. Компания Circuit City старается продвигать товары исходя из предпочтений клиентов. Товары, которые, по мнению продавцов, пользуются особым спросом, выставляются на специальных подставках между полками. Продавцы следят за тем, чтобы в магазине всегда присутствовал полный ассортимент товаров.

Ориентированная на клиента стратегия требует значительных усилий со стороны управляющего персонала.

«У меня есть ответы на все вопросы. Делай, как я сказал, а не как ты думаешь. Подобный стиль управления сверху вниз с трудом поддается изменению, — подчеркнул президент компании Скуновер. — При выборе продуктов, которым отдается предпочтение, способов их продвижения и мест размещения в магазине управляющий персонал зачастую исходит из своей интуиции или опыта прошлой деятельности. А мне бы хотелось, чтобы при принятии решений они руководствовались не эмпирическими ощущениями, а фактами».

Для ускорения реформы управления ответственность за обучение персонала приемам использования данных при принятии решений в Circuit City была возложена на группу финансового планирования и анализа. Скуновер, который, как полагают, давно готовился сменить Макколлока на посту генерального директора, убежден: менеджеры должны регулярно выделять время на общение с клиентами и сотрудниками магазинов. Сегодня качество их работы оценивают в том числе и по этому критерию. Кроме того, Скуновер распорядился проводить еженедельные совещания для обсуждения текущей деятельности и принятия бизнес-планов на основе информации, накопленной по итогам встреч с клиентами и продавцами магазинов.

Со своей стороны, Джонс выстраивает ИТ-инфраструктуру, которая обеспечит получение сотрудниками компании доступа к нужной им информации. В августе прошлого года он объявил о проведении технологической перестройки, ставка в которой делается на постепенный отказ от «самодельных» систем и переход к использованию стандартных средств, в том числе новых компонентов хранилища данных IBM, которые должны обеспечить оперативный доступ к информации о клиентах, рекламных акциях, запасах и эффективности работы магазинов. Кроме того, новое хранилище данных должно способствовать повышению эффективности рекламных акций, усилению притока клиентов в магазины и улучшению решений, связанных с выкладкой товара. Джонс вместе со своей командой приступил к установке новой системы кассовых терминалов IBM на платформе Linux, которая будет поддерживать новую стратегию обслуживания клиентов и организацию многоканальной торговли. Кроме того, внедряется приложение, которое поможет Circuit City координировать многоканальную торговлю, а также построенную на базе Web-сервисов архитектуру, упрощающую интеграцию новых приложений.

В прошлом году совокупные инвестиции в ИТ в Circuit City превысили 37 млн. долл. В нынешнем году их планируется довести до 112 млн. долл. Часть амбициозной инфраструктуры уже развернута. В настоящее время проводится тестирование системы кассовых терминалов перед вводом ее в пробную эксплуатацию. Джонс надеется, что эта система в сочетании с некоторыми компонентами хранилища данных будет запущена еще до начала традиционного осеннего сезона пиковых продаж.

Скорректированные бизнес-процессы постепенно начинают приживаться в Circuit City.

«Благодаря проведению инвестиций в информационные системы и смене руководства положение сегодня выглядит гораздо лучше, чем пару лет назад», — подчеркнул Симс. Несмотря на то что финансовые результаты, демонстрируемые компанией, пока едва ли можно назвать выдающимися, определенные улучшения налицо. Продажи по сравнению с прошлым годом выросли на 6,2%; между тем средний рост продаж в аналогичных магазинах куда скромнее — 0,7%. Таким образом, усилия компании, направленные на использование накопленных данных для проведения более эффективных рекламных акций и улучшения решений о размещении товаров, постепенно начинают окупаться. Но об окончательном выходе из кризиса говорить пока рано.

«В отдельных областях в Curcuit City проделали неплохую работу, — отметил Фельдман. — Но им предстоит пройти еще очень долгий путь».


Best Buy наносит поражение

В 2001 году доходы Best Buy превысили доходы Circuit City, и с тех пор компания продолжает упрочивать свое лидерство в области бытовой техники.


Meridith Levinson. Circuit City Rewires. CIO Magazine. July 1, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями