Несколько лет назад Джефф Чесни занял пост директора информационной службы компании Vicorp, владеющей сетью семейных ресторанов Village Inn.

Несколько лет назад Джефф Чесни занял пост директора информационной службы компании Vicorp, владеющей сетью семейных ресторанов Village Inn. Ему в наследство достался контракт на обслуживание кассовых терминалов с «чрезвычайно низкими расценками». Но уровень обслуживания был ужасным. Так, при выходе из строя системы передачи заказов на кухню компания понесла убытки из-за задержки с ремонтом оборудования.

Чесни отказался от услуг поставщика и выставил предложение на заключение контракта.

К его удивлению, оказалось, что сложившиеся расценки заметно выше, чем те, по которым заключался предыдущий контракт.

«Торгуясь до последнего, мы ставим поставщиков в такие условия, когда они просто не могут успешно работать», — говорит Чесни. Он согласился платить следующему подрядчику больше, время продуктивной эксплуатации кассовых терминалов увеличилось, и это положительно сказалось на прибыли.

Исполнительный вице-президент и директор информационным службы в CKE Restaurants Джефф Чесни.

Сейчас, будучи исполнительным вице-президентом и директором информационной службы в CKE Restaurants, франчайзере ресторанов Hardee?s, Carl?s Jr. и La Salsa с оборотом в 1,3 млрд. долл., Чесни старается заключать справедливые соглашения, когда поставщик зарабатывает деньги, а заказчик получает хорошее качество услуг. Проработав директором информационной службы 15 лет, он достаточно хорошо изучил затраты поставщиков и знает, насколько сильно можно давить на них без вреда для себя.

Однако, согласно опросу ИТ-руководителей, проведенному CIO Research, Чесни скорее исключение, чем правило. Так, 94% из 118 опрошенных его коллег стараются торговаться, чтобы платить поставщикам меньше, но подобный способ экономии приносит мало пользы предприятию. Действительно, этот же опрос показал, что примерно у двух третей респондентов, выдавливание скидок из поставщиков оказалось не слишком эффективным для бизнеса. И зачастую такие попытки выливались в ухудшение качества услуг и поддержки. Что касается взаимоотношений с поставщиками, тут работает старый принцип: за что платите, то и получаете.

«Если, минимизировав свои затраты, вы причините вред поставщику, то и сами пострадаете», — говорит Чесни.

Он детально оговаривает соглашения об уровне обслуживания (Service-Level Agreement, SLA), чтобы быть уверенным в том, что он получит за свои деньги. И в самом деле, участники опроса считают залогом получения высокого качества услуг именно искусное составление контрактов, грамотно сочетающих жесткость и справедливость. 54% опрошенных высоко оценили эффективность комплексных соглашений об уровне обслуживания. ИТ-руководители считают, что чем детальнее соглашение, тем лучше.

«Не стоит биться за каждый цент, — говорит адвокат Уэйн Беннет из юридической фирмы Bingham McCutchen, специализирующейся на заключении контрактов в области ИТ. — Когда давление достигает предела, проект может пойти вразнос и придется вести трудные переговоры, чтобы выправить ситуацию. Тон переговоров будет зависеть от того, останется ли в сделке что-нибудь привлекательное для поставщика».

Hasta La Vista, блеф!

В наше время любой клиент, а особенно крупный, может стать в позу. Это нетрудно, когда экономика пребывает в депрессии, а множество подрядчиков гоняются за не такими уж большими средствами, выделяемыми на ИТ. Кроме того, по словам Чесни, о цене многих продуктов и услуг можно торговаться.

«Я знаю, что есть поставщики готовые поставить систему бесплатно, чтобы избавиться от конкурентов, — говорит Чесни. — Запись лишних пяти компакт-дисков и изготовление комплекта документации обойдется им не дороже тысячи долларов. А отыграются они на оплате поддержки системы».

Многие ИТ-руководители не имеют права увеличивать расходы, запланированные на текущий период времени. Умение удержаться в рамках бюджета, запланированного на квартал или год, ценится выше, чем извлечение максимальной выгоды из контракта, поэтому они и торгуются так нещадно. Во времена технического бума некоторые ИТ-руководители закупили слишком много и теперь не знают, как отделаться от ненужного оборудования и программного обеспечения. Бессмысленно платить за содержание чего-то совсем неиспользуемого, например, за поддержание лицензий на программное обеспечение. Выходом может стать перезаключение долгосрочного договора, но это нелегко. Так считает Фил Бертолини, директор информационной службы округа Окленд, штат Мичиган. Нужно быть готовым полностью выйти из игры, если подрядчик не захочет перезаключать контракт. А разрыв контракта чреват выплатой неустойки, да и вам, вероятно, придется взять на себя расходы по обслуживанию системы.

Директор информационной службы крупной компании — производителя высокотехнологичного оборудования в конце 90-х закупил несколько тысяч лицензий на систему ERP у компании SAP и никогда не использовал их в полном объеме. Сейчас у него на треть уменьшилось число пользователей; одновременно только 200 пользователей активны. Этот директор хотел прекратить платежи за поддержание неиспользуемых лицензий. В какой-то момент в ходе переговоров он даже решил было при необходимости полностью разорвать контракт и взять обслуживание системы на себя. Но разрыв контракта означает еще и отказ от модернизации.

«Мы признали, что нам придется взять на себя дополнительные проблемы», — говорит директор информационной службы.

Договариваясь об уменьшении платы за поддержание лицензий, ИТ-директор пошел на уступку поставщику. Он согласился не фиксировать ставку за возобновление лицензии. Фиксирование ставок платы за лицензии для ИТ-директоров является одним из способов предсказуемости расходов. Отказываясь от фиксации ставок, ИТ-директор, по существу, дает поставщику согласие на увеличение в будущем платы за поддержание лицензий.

«Мы снова начинаем набор сотрудников, и в будущем у нас могут быть большие расходы, — говорит этот ИТ-директор. Однако перезаключение контракта позволило ему сэкономить деньги сейчас и продолжать пользоваться поддержкой системы ERP силами самой SAP.

Даже если договор касается таких предметов, как ПК или услуги связи, вы должны думать о таких вещах, как издержки на эксплуатацию и замену деталей. Если проданные вам по самой низкой цене серверы окажутся не лучшими, заменит ли их поставщик? А если нет, то во что это вам обойдется позднее?

Несколько лет назад Сандра Хофманн, директор информационной службы компании Mapics, выбрала поставщика услуг видеоконференц-связи с низкими ценами, но вскоре после заключения контракта компанию-поставщика приобрела компания-конкурент с более высокими ценами, от услуг которой Хофманн ранее отказалась. Новый поставщик хоть и признал первоначальные условия контракта, но отказался продолжать поддержку продуктов прежнего поставщика, поэтому по истечении срока соглашения Хофманн вынуждена была перейти на новое программное обеспечение и переучивать пользователей работе с ним.

«Необходимость повторного запуска любого сервиса, пусть даже с самыми незначительными изменениями, свидетельствует о моей недостаточной квалификации», — говорит она. И хотя Хофманн по-прежнему старается платить как можно меньше, она поняла, что, нанимать поставщика с самыми низкими ценами рискованно: его финансовое положение может оказаться нестабильным.

«Чем-то можно и поступиться, но делать это надо обдуманно», — считает Хофманн.

Фрэнк Энфанто, вице-президент по обработке операций и информационной безопасности компании Blue Cross Blue Shield, советует насторожиться, если поставщик очень хочет проникнуть в ваш бизнес. Он вспоминает недавние переговоры с тремя потенциальными поставщиками об интеграции телекоммуникационных служб его компании. Энфанто говорит, что выбрал того поставщика, который внушал ему наибольшее доверие, обеспечивал надлежащий уровень услуг, плата за которые была приемлема. Когда он объявил о своем решении, одна из двух оставшихся компаний — очень крупный провайдер- попросила дать ей еще один шанс, заявив, что они попридержали свои предложения, а теперь готовы снизить цену. Однако Энфанто усомнился в том, что этот поставщик сможет предложить тот же уровень обслуживания и условия за более низкую цену, и не стал менять свое решение.

Выгода за счет объема

Вы, конечно, хотите получить за свои деньги достойное качество. Чтобы добиться этого, лучше всего при ведении переговоров о заключении контракта уделять особое внимание выгодности сделки для вашего предприятия и приемлемой оплаты работ для достижения нужных результатов. Опрос ИТ-директоров показал, что при заключении контрактов они широко используют практику консолидации покупок продуктов и услуг для получения оптовых скидок. Это выгодно для предприятий, и 72% опрошенных практикуют этот метод. Такой подход дает поставщикам возможность увеличить продажи, а ИТ-руководителям — снизить удельные расходы. Между тем, согласно данным опроса, многие методы заключения контрактов, которые, как считают ИТ-руководители, приносят наибольшую выгоду для предприятия, увязывают платежи поставщикам с показателями производительности через соглашения об уровне обслуживания или другие аналогичные условия договора. При этом и клиенты, и поставщики должны постоянно оценивать реальность обеспечения требуемой поддержки работ за выплачиваемые клиентами деньги.

Если вы ожидаете от нового контракта чего-то большего, чем снижение расходов, то нужды бизнеса должны влиять на решение о более комплексной договоренности в равной, а то и в большей степени, чем цены. Когда в округе Окленд решили установить геоинформационную систему компании ESRI, основного поставщика картографического программного обеспечения для ГИС, его убедили согласиться на оптовый контракт, который охватывал 62 муниципалитета округа. Округ и его города смогли развернуть единую систему, затратив в три раза меньше средств, нежели при раздельном вложении средств каждой административной единицей.

Фил Бертолини, директор информационной службы округа Окленд, штат Мичиган.

Вполне предсказуемой была и выгода, полученная от соглашения компанией ESRI. Она продала больше лицензий, чем смогла бы реализовать, если бы каждый из ограниченных в средствах муниципалитетов самостоятельно приобретал и внедрял технологии. По оценке Фила Бертолини, директора информационной службы в округе Окленд, многие из небольших населенных пунктов и вовсе не смогли бы позволить себе такое приобретение, а те, кто мог, не обязательно выбрали бы совместимые системы. Теперь, когда все населенные пункты используют одинаковые системы, власти могут координировать действия различных служб так, как не могли никогда прежде.

Прошлым летом округ использовал систему для информирования муниципалитетов о распространении вируса West Nile. Опираясь на эту информацию, местные власти принимали решения об опрыскивании мест скопления москитов. Зная масштабы проблемы, округ также мог выделять средства на проведение опрыскиваний нуждающимся в этой процедуре городам.

Связь оплаты и результатов

Неважно, насколько удачную в ценовом отношении сделку вы способны заключить, однако очень трудно, почти невозможно оценить выгодность инвестиций в ИТ, не определив заранее, какие результаты вы хотите получить за свои деньги. Кристофер Фиола — вице-президент по технологиям компании Belo Interactive, отделения информационного концерна Belo Corporation с оборотом 1,4 млрд. долл., однажды заключил с известным поставщиком программного обеспечения контракт на разработку экспериментального проекта системы передачи сообщений на 40 рабочих мест для совместной работы нескольких групп. Если бы экспериментальный проект оказался успешным, то, как говорит Фиола, головная компания заказала бы проект на 9 тыс. пользователей. Однако проект оказался неудачным, и Фиола прекратил сотрудничество с поставщиком, закрыв проект.

По словам Фиолы, вместо того чтобы создать вариант продукта, который можно показать в режиме испытаний, поставщик старается создать систему, способную работать в масштабах предприятия. И в результате поставщик никогда не сможет сконцентрировать усилия на требованиях компании Belo Interactive к опытному проекту, рассчитанному на меньший масштаб, на котором головная компания рассчитывала оценить рентабельность инвестиций. Система так и не заработала. По мнению Фиолы, это доказывает, что часто гарантии продаж бывает недостаточно, чтобы уговорить поставщика выполнить свои обещания. Оглядываясь назад, Фиола понимает, что ему следовало бы убедиться в совпадении взглядов на проект у него самого и у поставщика. Это можно было бы сделать с помощью полного соглашения об уровне обслуживания.

По мнению Моханбира Сохни, профессора факультета управления университета Келогга, эффективность соглашений об уровне обслуживания в основном объясняется тем, что с их помощью достигается совпадение целей клиента, для которого важна отдача от инвестиций, и поставщика, заинтересованного в достойной оплате работ. Большинство ИТ-руководителей используют соглашения об уровне обслуживания для задания характеристик услуг: рабочих, эксплутационных программных. Сохни считает, что концепцию необходимо расширить. Она должна определять, сможет ли клиент с пользой для себя применять коробочные программные продукты. Скажем, вы используете новое программное обеспечение для центра обработки вызовов, рассчитывая улучшить качество обслуживания клиентов. Сохни говорит, что большинство ИТ-руководителей предпочитают платить поставщикам, опираясь на систему основных показателей, таких как время безотказной работы или время решения проблемы отказа поставщиком. Однако для бизнеса ценность приложения заключается в улучшении обслуживания клиентов, и, по мнению Сохни, при оплате работы поставщика следует учитывать, в какой мере выполнена эта задача. Помогает ли поставленное программное обеспечение быстрее реагировать на запросы клиентов? Улучшились ли показатели удовлетворенности клиента?

«Традиционные способы оплаты программных лицензий работают из рук вон плохо, — говорит Сохни. — Поставщик получает плату авансом, до того как получен какой-либо экономический эффект». Неудивительно, что ИТ-директора недовольны.

Беннета говорит о росте числа таких соглашений об уровне обслуживания. Сохни же признает, что заставить поставщика нести ответственность за результат своей деятельности, выраженный, например, в улучшении показателя удовлетворенности клиентов, очень непросто. Больше берется в расчет успешное развертывание программного обеспечения, чем его соответствие заявленным показателям и использование его сотрудниками. Сохни считает, что по этой причине поставщики добровольно не откажутся от нынешних установок. В этом заключается одна из возможных причин того, что, только 34 % из 54 % опрошенных ИТ-руководителей, считающих соглашения об уровне обслуживания, основанные на показателях успешности бизнеса, эффективнее тех, которые опираются на технические показатели, реально используют это в своей практике.

Но все же опытные директора информационных служб признают, что соглашения об уровне обслуживания должны исходить из определения полезности сделки для бизнеса.

«Надо объяснять поставщикам, к чему вы стремитесь, — говорит Хофманн, — и показывать им, как их работа укладывается в ваши планы».

Иногда нацеленность на полезность может даже привести к росту стоимости, но это не всегда плохо. Почти две трети из опрошенных ИТ-руководителей, составляющих соглашения об уровне обслуживания при заключении договоров с поставщиками, признались, что даже повышение стоимости не заставит их отказаться от такой практики.

Энфанто замечает, что не стоит удивляться, если после включения в соглашение об уровне обслуживания условия о настройке услуг под нужды вашего бизнеса поставщик потребует от вас дополнительной платы. Если вы боитесь дополнительных расходов, умерьте свои запросы.

Прежде чем обговаривать соглашение об уровне обслуживания, Энфанто садится с менеджерами бизнес-подразделений, чтобы они определили свои требования по контракту, в частности допустимое время восстановления системы после аварийного отказа. Их требования определяют ход переговоров, а роль Энфанто состоит в том, чтобы просветить их, рассказать о компромиссных решениях при оценке соотношения полезности и затрат.

«ИТ-бюджеты, особенно бюджеты проектов, все больше регулируются бизнесом», — говорит он. И даже если компания готова увеличить расходы на важные достижения, Энфанто не всегда сообщает об этом поставщику. Он намеренно говорит поставщику, что тот может проиграть конкуренту с меньшими аппетитами, даже если конкурент не способен обеспечить все функциональные возможности, необходимые пользователям. Но слишком далеко не заходит.

«Я оцениваю примерные затраты поставщика на выполнение работ по контракту», — признается он.

Что касается поставщиков, то для них выполнение обязательств, которые они взяли на себя по соглашению об уровне обслуживания, может сказаться не только на уровне оплаты их услуг. В первую очередь следует учитывать, что всегда существует возможность получить повторные заказы при успешном завершении контракта и разгневанных клиентов при противоположном исходе. Если же поставщик не выполняет условия соглашения об уровне обслуживания, то, по словам Бертолини, ему, как заказчику, приходится тратить гораздо больше времени на управление контрактом, и чем больше он его тратит, тем меньше выгода от контракта.

Каким бы честным и сознательным ни был поставщик, скрупулезную и трудную работу по составлению соглашения об уровне обслуживания проводить необходимо. Чесни считает, что детальность соглашения излишней быть не может.

«Все должно быть скрупулезно зафиксировано на бумаге, чтобы исключить неверное истолкование условий соглашения какой-либо из сторон», — говорит Чесни. Но даже самый безупречный контракт не исключает возникновения разногласий в отношениях с поставщиком. Сможете ли вы управлять обсуждениями таких ситуаций, зависит от того, насколько хорошо вы понимаете значимость условий для каждой из сторон.

Итак, вы хотите, чтобы сделка протекала гладко. Так оно и будет, если вы не станете заглядывать в кошелек поставщика. Если поставщик не хочет, чтобы его действия контролировались, стоит подумать, можете ли вы с ним работать. Если, принимаясь за дело, вы пытаетесь перекрыть кислород поставщику, вряд ли он захочет иметь с вами дело.


Четыре приема максимизации выгоды от контракта

Опытные посредники делятся своими секретами получения максимальной выгоды от вложения денег

  1. Заранее готовьтесь к переговорам. Если вы не сможете сформулировать требования к результатам, которые хотите получить, и способы оценки этих результатов, то этого не сможет сделать и ваш поставщик. Пусть ваша организация поможет вам определить уровень исполнения работ, который необходимо задать в контракте. Когда вы зафиксируете в контракте ожидаемые результаты, поставщик должен будет выдерживать ваши требования. «Они точно перечисляют в контракте ваши допущения, — отмечает Уэйн Беннет, партнер юридической фирмы Bingham McCutchen. — Цена определяется тем, что вы задали».
  2. Как можно больше узнайте о своем оппоненте. Каждый, кто когда-нибудь торговался при покупке автомобиля, знает, что для успешной сделки надо понимать, из чего складывается дилерская цена. То же самое надо знать и при покупке ИТ. Если вы будете знать, сколько должен потратить ваш поставщик, чтобы предоставить вам требуемый продукт или услугу, то поймете, справедлива ли запрашиваемая им цена. Помните: переговоры о заключении контракта бывают разными, и справедливая цена сделки относительно программного обеспечения, продаваемого через розничную сеть, совсем не то, что контракт на интеграцию баз данных ваших клиентов.
  3. Делайте шаг первым. «Первый проект соглашения об уровне обслуживания должен исходить от меня», — говорит Фил Бертолини, директор информационной службы округа Окленд. Это задает тон переговорам и очерчивает игровое поле. Поставщики всегда отбиваются. Обычно они предпочитают спорить о цене, а не о том, предоставят ли они вам то, что вы просите.
  4. Разговаривайте и договаривайтесь. Неважно, насколько хорошо вы с поставщиком понимаете друг друга, все равно вы будете спорить, выполнил ли поставщик обещанное. Вы можете помешать контрагенту, стремясь к регулярным встречам с ним для оценки качества работ и подтверждения своих ожиданий. «Вы и я можем сесть и согласиться, что оба движемся по направлению вот к тому красному амбару. Но если вы дальтоник, вы видите красное не так, как я», — говорит Сандра Хофманн, директор информационной службы компании Mapics. Поэтому она включает процедуру разрешения проблем в соглашения об уровне обслуживания.

Elana Varon, Getting the Best from Your Vendors (What Really Works). CIO Magazine, November 1, 2003

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями