Руководители ИТ-служб могут значительно облегчить свою работу и добиться улучшения отношений с подрядчиками, сформировав в рамках своих организаций офис управления поставщиками...

Руководители ИТ-служб могут значительно облегчить свою работу и добиться улучшения отношений с подрядчиками, сформировав в рамках своих организаций офис управления поставщиками

Когда четыре года назад Карл Аскензо приступил к исполнению обязанностей директора ИТ-службы страховой компании Blue Cross Blue Shield (BCBS), почти все заботы по обслуживанию центра обработки данных этой организации, справочной службы и по написанию кода были возложены на одного внешнего подрядчика — корпорацию Electronic Data Systems. Сегодня, впрочем, EDS — всего лишь один из четырех крупных поставщиков технологических решений, сотрудничающих с BCBS.

Чтобы лучше организовать ведение сложных переговоров с внешними фирмами, Карл Аскензо, директор информационной службы страховой компании Blue Cross Blue Shield, расширил полномочия офиса управления поставщиками

Но обо всем по порядку. С увеличением числа подрядчиков вести переговоры с ними становилось все труднее, и Аскензо решил изменить функции офиса управления поставщиками (vendor management ofice, VMO), входящего в состав ИТ-подразделения. В то время когда Аскензо возглавил ИТ-службу, эта структура находилась в зачаточном состоянии. Новый руководитель расширил ее полномочия, сформировав в ней группу специалистов, занимающуюся запросами на предложения, работой с юристами по всем контрактам и поддержкой отношений с подрядчиками. Если раньше в VMO занимались только счетами-фактурами и проблемами, связанными с внутренней деятельностью, то теперь эта структура вовлекается в работу на начальной стадии переговоров и помогает ИТ-менеджерам принимать обоснованные решения, в соответствии с которыми подрядчики могут предлагать для каждого проекта самые качественные услуги на самых выгодных условиях. Кроме того, офис управления поставщиками BCBS, возглавляемый менеджером с опытом работы как финансами, так и в сфере ИТ, принимает меры к тому, чтобы подрядчики знали о существовании друг друга. Таким образом формируется атмосфера здоровой конкуренции в их среде, а значит, BCBS в конечном итоге получает продукты и услуги более высокого качества по более приемлемым ценам.

«Когда от схемы, предусматривающей взаимодействие с одним поставщиком, мы перешли к модели сотрудничества с несколькими партнерами, стало ясно — нужен эксперт, который бы знал всех подрядчиков, все время следил за ситуацией на рынке, хорошо разбирался в контрактах и в методах ведения переговоров, — вспоминает Аскензо. — И вот результат: теперь нам всегда удается заключать соглашения по приемлемым ценам, а качество работы внешних подрядчиков явно повысилось».

BCBS — отнюдь не единственная компания, с успехом использующая такую структуру, как VMO. Организации, которым приходится иметь дело с все более сложными ИТ-решениями и привлекать к сотрудничеству по несколько внешних подрядчиков, все чаще создают внутри своих ИТ-подразделений отделы управления поставщиками. Их главная цель — снижение издержек, но при этом они стремятся получить услуги более высокого качества и играть более активную роль в процессе приобретения технологических решений. В нынешней обстановке, характеризующейся быстрыми изменениями на рынке ИТ, а также более активным использованием аутсорсинга и сотрудничества с несколькими внешними подрядчиками, ИТ-руководителям часто не хватает уверенности в том, что они заключают сделки на самых лучших условиях.

«В наши дни ориентироваться в тенденциях ИТ-рынка весьма непросто, особенно с учетом возросшей популярности аутсорсинга, — соглашается Кассио Дрейфусс, вице-президент Gartner. — Мечта любого руководителя офиса управления поставщиками состоит в том, чтобы предложить своему предприятию именно то сочетание ресурсов и услуг, которое необходимо, и заплатить лишь за то, чем реально пользуешься. Я не хочу сказать, что поставщики занимаются мошенничеством; они просто не знают специфики вашей компании».

Офисы управления поставщиками начали появляться в корпоративных ИТ-отделах после 2000 года, когда экономическая ситуация ухудшилась, а от ИТ-руководителей стали требовать отчетность за расходование их бюджетов. Поэтому они стали задумываться над тем, как заключать сделки на самых выгодных условиях, и позднее начали привлекать к сотрудничеству большее число поставщиков. Распространение практики аутсорсинга стало еще одним фактором, побуждавшим ИТ-директоров рассматривать возможность централизации закупок в сфере ИТ. После 2000 года некоторые компании начали создавать «отделы аутсорсинга» для контроля за оплатой ИТ-услуг. А крупные поставщики — такие, как IBM и HP, — стали поставлять услуги «в пакете» с оборудованием и программными системами, с тем чтобы в большей мере удовлетворять потребности каждой отдельной компании.

«Это означает, что те, кто приобретает ИТ-решения, должны лучше разбираться в различных аспектах технологий», — поясняет Дрейфусс.

Когда в ИТ-департаменте имеется специальный офис управления поставщиками, ИТ-директору проще поддерживать отношения с несколькими поставщиками, следить за метриками и работой внешних подрядчиков, а также добиваться скидок на услуги и продукты ИТ. Если менеджер проекта лучше других знает, какая технология необходима для решения тех или иных задач, то руководитель офиса управления поставщиками, как никто другой, готов для выполнения иной миссии: получить от подрядчиков самые выгодные предложения. Именно поэтому есть смысл создать такой отдел внутри вашей организации. И именно по этой причине мы попросили трех обладающих опытом работы с такой структурой, как VMO, руководителей ИТ-департаментов предложить нашим читателям несколько полезных советов.

Как организовать офис управления поставщиками

После того как в 2001 году Джим Лестер был назначен ИТ-директором крупной инвестиционной компании Aflac, он решил изменить заведенный в компании порядок закупки оборудования, программных средств, а также ИТ-услуг, а для этого нужно было организовать офис управления поставщиками. Лестер уже побывал, что называется, «по ту сторону линии фронта» — раньше он был связан с торговлей программными продуктами, — и ему хотелось создать такую систему, которая дала бы Aflac возможность заключать самые выгодные сделки по приобретению новых технологических решений. Для этого нужно было относиться к поставщикам со всем необходимым уважением, но в то же время создать для них такие условия, чтобы они конкурировали между собой и по возможности предоставляли покупателю скидки.

Первая задача Лестера состояла в том, чтобы найти руководителя в офис управления поставщиками, который бы разбирался в технологиях и обладал опытом в сфере финансов и юриспруденции. Он знал, что такой набор качеств — именно то, что требуется менеджеру, занимающемуся финансовыми вопросами и контрактами. Поиски достойной кандидатуры заняли несколько месяцев, и наконец он пригласил на работу Стивена Гута, бывшего аналитика в сфере ИТ, который имел юридическое образование и поработал в должности старшего менеджера отдела технической поддержки сбытовых операций компании Dell.

За три года Лестер и Гут разработали процесс, в соответствии с которым ИТ-менеджеры готовят резюме проектов и представляют их в офис управления поставщиками. А сотрудники VMO, находящиеся в контакте с поставщиками, ищут возможности заключения наиболее выгодных сделок — с точки зрения цены, качества, а также надежности и опыта поставщиков — и представляют Aflac на переговорах об условиях ИТ-контрактов. Резюме проекта обычно представляет собой составленный спонсором проекта документ, содержащий полное описание технологии и коммерческих потребностей.

Гут и его подчиненные работают со спонсором проекта, а затем начинают поиск подходящего поставщика. Критерии поиска — собственные исследования сотрудников VMO, их опыт и метрики поставщиков. В ходе переговоров, начинающихся по завершении процесса рассылки запросов на принятие предложений и анализа полученных ответов, Гут предпочитает обсуждать условия сотрудничества на основе собственных типовых контрактов и не работать с заготовками, предлагаемыми поставщиками.

«Когда в практику вводятся стандартные процедуры отбора клиентов и этими вопросами раз за разом занимаются одни и те же люди, компания получает самые выгодные предложения», — говорит Лестер.

В рамках такого централизованного подхода отношения Aflac с поставщиками, которые раньше строились бессистемно, стали вполне упорядоченными. В ту пору когда в компании не было офиса управления поставщиками, последние имели контакты с широким кругом ИТ-менеджеров и даже с пользователями технологий. Теперь же, по словам Лестера, технологические проекты Aflac полностью согласованы с бизнес-инициативами, поскольку в роли инициаторов этих проектов выступают не поставщики технологических решений, а представители бизнеса.

В Aflac офис управления поставщиками — это обычное подразделение, укомплектованное штатными сотрудниками. Однако, по словам экспертов, он может быть и виртуальным офисом, служащие которого разбросаны по различным географическим точкам. Но самое главное не в этом. В любом случае он должен организационно оставаться частью ИТ-департамента — если только директор ИТ-департамента хочет сохранить контроль над закупками технологических решений.

«По сложившейся традиции ИТ-руководители занимаются главным образом проблемами технологий, — поясняет Дрейфусс. — Мы же убеждаем их в необходимости устанавливать деловые отношения с финансовыми директорами и менеджерами профильных подразделений. А это быстрее всего достигается в тех фирмах, где уже существуют отделы управления поставщиками».

По словам Дрейфусса, в некоторых — довольно редких — случаях на VMO возлагаются задачи по снабжению компаний всеми необходимыми продуктами. Но он считает, что такая организация может привести к борьбе за сферы влияния.

Так или иначе, офисы управления поставщиками еще только приживаются в корпоративной среде, и у нас нет надежных статистических данных, свидетельствующих о том, в каком числе компаний имеются такие подразделения. Такие отделы представляют особый интерес для крупных компаний, использующих целый спектр различных информационных технологий, поскольку им приходится иметь дело с большим числом поставщиков. Однако не всем компаниям следует создавать централизованные структуры. В отраслях, где главные конкурентные преимущества лежат вне сферы ИТ, — скажем, в нефтехимии, в сталелитейной или в целлюлозно-бумажной промышленности — без VMO можно обойтись, поскольку отношения с поставщиками характеризуются относительной статичностью. В многонациональных корпорациях, филиалы которых разбросаны по всему земному шару, единый централизованный офис управления поставщиками, по-видимому, труднореализуем. Возможно, такие структуры не стоит создавать и в небольших компаниях, сотрудничающих с ограниченным числом поставщиков.

Важное преимущество VMO — экономия средств

Как утверждают ИТ-руководители, офисы управления поставщиками помогают им экономить денежные средства на приобретении оборудования, программного обеспечения, а также ИТ-услуг прежде всего потому, что сотрудники этих структур постоянно сопоставляют рыночные цены и выгоды от сотрудничества с тем или иным поставщиком.

«Возможно, отвечающий за разработку приложений менеджер знакомится с рыночной конъюнктурой два или три раза в год, — поясняет Аскензо из BCBS. — А в офисах управления поставщиками постоянно следят за обстановкой и всегда имеют представление о самых последних ее изменениях».

Когда задача состоит в том, чтобы оперативно среагировать на изменения рыночной конъюнктуры, таким отделам просто цены нет, резюмирует он.

По словам Дейва Кларка, главного технолога американского «Красного Креста», за три года ему удалось сократить текущие эксплуатационные расходы более чем на 20% за счет пересмотра условий, переоформления или невозобновления контрактов с поставщиками программных и аппаратных средств, которые не приносили организации достаточной выгоды. По мнению Кларка, офис управления поставщиками помог ему экономить средства, поскольку он следит за тем, куда тратятся деньги, и это помогает выходить на более выгодные сделки.

«VMO — важный элемент нашей стратегии, направленной на укрепление финансовой дисциплины», — подчеркивает Кларк.

В результате совместных действий офиса управления поставщиками и отдела телекоммуникаций компания Guardian Life Insurance смогла заключить новый контракт и сократить издержки по организации удаленной связи на 35%, рассказывает Рик Омартиан, менеджер по финансовым вопросам в сфере ИТ. По итогам рассылки запросов на предложения Guardian Life Insurance установила контакты со всеми крупными поставщиками в сфере телекоммуникаций. Сопоставив полученные предложения, в компании обнаружили, что можно сократить издержки, если отказаться от услуг компании MCI WorldCom, привлеченной к сотрудничеству несколько лет назад руководителем отдела телекоммуникаций, и заключить контракты с Sprint и Quest. До того как в Guardian появился офис управления поставщиками, контракты часто заключались без предварительной рассылки запросов на предложения, иначе говоря, компании не всегда удавалось приобретать товары и услуги по самым низким ценам.

В Aflac тоже добиваются экономии средств, привлекая к переговорам опытных сотрудников офиса управления поставщиками. Гут рассказывает, что в ходе переговоров с поставщиками о приобретении оборудования ему иногда удается получать скидки с объема, для чего он включает в контракт оказание ряда ИТ-услуг.

«Вместо того чтобы вести дела с двумя компаниями, я обращаюсь к одной и получаю серьезную скидку», — поясняет он. К слову, именно такую сделку он смог заключить с корпорацией IBM, которая теперь поставляет Aflac как настольные ПК, так и услуги.

Гут подчеркивает, что главная цель работы VMO состоит в том, чтобы «обеспечить максимальную отдачу от вложений Aflac в технологии — так, чтобы компания за справедливую и умеренную цену получала товары и услуги самого высокого качества». Он напоминает ИТ-директорам о том, что добиться максимального снижения цен порой не так важно, как добиться от поставщика высокого качества работы и того, чтобы выполнение вашего заказа контролировали руководители высшего звена: «Некоторые клиенты не понимают этого и все силы употребляют на то, чтобы добиться от поставщика снижения цен».

Пусть они конкурируют друг с другом

Гут отмечает также, что офис управления поставщиками позволяет Aflac сводить риски к минимуму за счет использования собственных типовых договоров купли-продажи: большинство контрактов заключается на базе документов, подготовленных Гутом, а не поставщиками. Конечно, для проведения этой политики не обязательно создавать в компании такой отдел, но надо отметить, что Гут сумел внедрить подобную практику во многом благодаря своему опыту и знаниям в области юриспруденции и финансов. В этом еще один аргумент в пользу тщательного подбора кандидата на должность руководителя офиса управления поставщиками.

«Когда я начинал здесь работать, все наши контракты заключались по шаблонам поставщиков; это касалось и лицензирования программного обеспечения, и оказания услуг, — рассказывает Гут. — Понятно, что все они были в пользу поставщиков. Предлагая партнерам свои типовые соглашения, мы способствуем снижению юридических и операционных рисков».

Соглашения с Microsoft, к примеру, были заключены на базе типовых документов Aflac, и в них имеются положения, защищающие права Aflac от возможных нарушений прав собственности и от других рисков, связанных с контрактом. Гут с гордостью говорит об этом достижении, но признает, что поставщики не всегда охотно идут на то, чтобы отступить от типовых контрактов. Он подчеркивает, что идея заключать соглашения на базе типовых договоров собственной разработки была продиктована его опытом работы в юридической сфере, и отмечает при этом, что поставщики готовы принимать нетрадиционные подходы компании, поскольку Aflac тоже в чем-то идет им навстречу в вопросе о ценах.

Мало того, утверждает Аскензо, поставщики, сотрудничающие с компаниями, которые имеют в своем составе отдел управления поставщиками, чаще готовы действовать в конкурентной среде.

«Мы стараемся сделать так, чтобы поставщики знали о других компаниях, участвующих в переговорах с нами; так мы формируем конкурентную атмосферу и сбиваем цены», — поясняет Аскензо. Например, в EDS, которая выполняет заказ BCBS по интеграции межплатформенного программного обеспечения, знают, что разработкой Web-интерфейса занимается другой подрядчик. И кстати, EDS тоже решила участвовать в конкурсе.

Джо Фрейзер, ответственный за работу с клиентами менеджер EDS, которому с утра до вечера приходится общаться с подчиненными Аскензо из офиса управления поставщиками, подтверждает эту мысль.

«Сейчас мы на привилегированном положении, но это отнюдь не означает, что мы можем автоматически рассчитывать на получение всех заказов в сфере ИТ, которые могут поступить в будущем, — говорит Фрейзер. — Стараниями Карла Аскензо поставщики теперь борются за получение его заказов».

Конечно, это обстоятельство вряд ли доставляет Фрейзеру радость, но, как бы то ни было, он полагает, что с появлением такой структуры в составе BCBS он стал эффективнее распоряжаться своим временем: теперь ему приходится иметь дело не со множеством ИТ-менеджеров, а с одним руководителем офиса управления поставщиками. Впрочем, он признает, что вначале не все складывалось гладко.

На первых порах Фрейзеру приходилось тратить время на разъяснение нового процесса своим подчиненным, а также пересматривать свои документы и шаблоны, с тем чтобы вписаться в принятые в BCBS процедуры. Кроме того, он тесно сотрудничает с Тони Дегрегорио, руководителем офиса управления поставщиками BCBS; это необходимо для того, чтобы поддерживать высокий уровень взаимопонимания между сторонами. Зато теперь, рассказывает он, и в EDS, и в BCBS сотрудники лучше подготовились к анализу бюджета на 2005 год, поскольку имеют возможность с большей точностью прогнозировать издержки и доходы.

Том Яннотти, менеджер по вопросам консультирования и интеграции из Hewlett-Packard, рассказывает, что, хотя ему неизвестно о широком распространении структур наподобие офисов управления поставщиками среди клиентов компании, он заметил, что сегодня предприятия по-новому подходят к закупкам ИТ-продуктов и услуг.

«Все ждут от поставщиков большего, — полагает он. — Компании настроены на получение максимальной отдачи от вложенных средств. Люди уже не пребывают в наивном ожидании чуда. Они приобретают ИТ-продукты и услуги с такой же разборчивостью, с какой любой другой инвестор рассматривает возможности для вложения своих капиталов».

Остерегайтесь ловушек

Когда два года назад Кларк приступал к формированию в американском «Красном Кресте» офиса управления поставщиками, предполагаемые радикальные изменения в подходе к отношениям с ИТ-компаниями вызвали внутри организации некоторое беспокойство.

«Руководители среднего звена проявляли озабоченность и непонимание преобразований, предполагая, что новая структура все подомнет под себя, — вспоминает Кларк. — У нас не было такого намерения, но нам нужно было прояснить роль этого нововведения».

По словам Кларка, менеджеры говорили, что не хотят быть отрезанными от процесса приобретения продуктов и услуг, и успокоились, лишь получив заверения в том, что ответственность за закупки по-прежнему остается за ними. Отдел управления поставщиками осуществляет мониторинг расходов и предоставляет управленцам информацию, которая в свою очередь может облегчить заключение более выгодных сделок.

Созданный Кларком офис играет роль центра знаний в области ИТ, обеспечивающего общий процесс переговоров. Он анализирует расходы в сфере ИТ и выгоды от сотрудничества с теми или иными поставщиками. Но он является своеобразным центром по сбору, классификации и распространению информации, который при обсуждении условий контрактов в конечном счете подчиняется единому для всей организации договорному отделу.

«Офис управления поставщиками мы рассматриваем как своеобразный мост между технологиями и требованиями бизнеса, с одной стороны, и контрактными требованиями — с другой», — поясняет он. Но в то же время Кларк подчеркивает, что в его планы не входило превращение VMO в бюрократическую инстанцию, которая дает добро на все контракты. Гут из Aflac, где сотрудники этой структуры имеют больший вес в выборе поставщиков, рассказывает, что некоторые ИТ-менеджеры и пользователи технологией не хотят оставаться вне рамок ведения переговоров с поставщиками.

«Внутренние клиенты действительно с удовольствием ведут переговоры с поставщиками, — продолжает он. — Поэтому мы стремимся включить их в этот процесс».

Как подчеркивают Кларк и Гут, в организациях, где формируются офисы управления поставщиками, важно добиваться того, чтобы менеджеры, которые в прошлом контролировали отношения с поставщиками, понимали суть происходящих изменений и чтобы пользователи ИТ при всякой возможности вовлекались в этот процесс. Уэйн Беннетт, партнер юридической фирмы Bingham McCutchen, указывает на опасность того, что подобные структуры могут сыграть негативную роль, если не будут подпускать непосредственных заказчиков к участию в процессе закупок ИТ-продуктов и услуг. Если те, кому требуется какая-либо технология, не будут участвовать в процессе ее приобретения, рассуждает он, они могут подумать, будто их оставили за бортом. У этих людей ослабнет мотивация к успешному завершению проекта. А кроме того, у них может возникнуть ощущение, что они не получили той технологии или услуги, которая им действительно нужна.

«Для успешного завершения сложных ИТ-проектов обычно требуется активное участие в них не только директора ИТ-департамента и ведущих сотрудников этого подразделения, но и непосредственных заказчиков», — утверждает Беннетт.

После решения всех организационных вопросов, связанных с созданием VMO, может возникнуть еще одна проблема: как убедить поставщиков сотрудничать с новой структурой.

«Если поставщики привыкли иметь дело с несколькими сотрудниками, они попытаются использовать тактику ?разделяй и властвуй?», — поясняет эту мысль Аскензо из BCBS. А в некоторых случаях они могут вообще попытаться обойти офис управления поставщиками, чтобы заключить сделку с тем человеком, у которого, как они считают, хранится ключ от сейфа с деньгами. Чтобы избежать возникновения подобных проблем, Аскензо и другие ИТ-руководители, создавшие такие отделы, тщательно анализируют весь процесс с представителями поставщиков. По словам Аскензо, он постоянно подчеркивает, что отношениями с поставщиками занимается Дегригорио, возглавляющий VMO.

Джим Лестер, директор информационной службы компании Aflac, пригласил на должность руководителя офиса управления поставщиками специалиста, разбирающегося в проблемах технологии, а также в финансовых и юридических вопросах

«Важно добиться того, чтобы руководитель офиса управления поставщиками обладал теми же полномочиями, что и остальные непосредственные подчиненные ИТ-директора. И поставщики должны знать об этом, — говорит Аскензо. — Я постоянно твержу о том, что Тони Дегрегорио наделен властью и необходимыми полномочиями».

Лестер из Aflac добавляет, что ИТ-руководители должны быть готовы к тому, чтобы проявлять жесткость в отношениях с теми поставщиками, которые отказываются от сотрудничества.

«Нам пришлось заменить некоторых поставщиков, не желающих работать с отделом управления поставщиками и вообще с ИТ-подразделением», — рассказывает Лестер.

По его словам, однажды Aflac удалось сэкономить свыше 2 млн. долл. в результате пересмотра условий контракта с поставщиком, отказывающимся сотрудничать с этим отделом.

VMO — это надолго

Вследствие экономического спада, отмечавшегося на протяжении последних нескольких лет, на рынке технологий покупатели получили явное преимущество над поставщиками, так что теперь они могут жестко ставить свои условия. Но многие ИТ-руководители утверждают, что офисы управления поставщиками сохранятся в их организациях вне зависимости от состояния дел в экономике.

«Сейчас для покупателей ИТ-услуг настоящее раздолье, но мне кажется, что в Guardian организация отношений с поставщиками останется прежней», — утверждает Омартиан. Переход к модели сотрудничества с несколькими поставщиками и к заключению масштабных контрактов по аутсорсингу означает, что ИТ-директора могут извлекать выгоду из централизованных офисов управления поставщиками «при любом экономическом климате», добавляет он. Опираясь на этот отдел, они имеют больше шансов на заключение более выгодной сделки и получение услуг более высокого качества.

По словам некоторых ИТ-руководителей, их настолько устраивает новая схема работы, что они собираются расширить поле ответственности своих офисов управления поставщиками. Так, Лестер из Aflac утверждает, что его отдел будет играть более активную роль в поиске технологических компаний с целью их приобретения. Этот отдел уже ведет большую закулисную работу: расспрашивает о поставщиках венчурные фонды и строит прогнозы относительно того, когда собственники той или иной молодой компании будут готовы продать ее или пойти на первичное размещение акций. В дальнейшем офис управления поставщиками Aflac, возможно, будет не только вести переговоры с поставщиками, но и открывать перспективные технологические компании. (Об этом Лестер говорит со знанием дела: в 1999 году Aflac приобрела его компанию, занимавшуюся разработкой программных систем).

Каждый день с Aflac пытаются связаться сотни поставщиков, и многие из них так и не могут никуда достучаться в обход офиса управления поставщиками.

«К нам обращаются представители множества небольших компаний, и вполне возможно, что у них есть блестящие идеи, — говорит Лестер. — Расширив офис, мы сможем проверить некоторые из этих идей. Мы готовы выходить на новый уровень».


Чем должны заниматься сотрудники офиса управления поставщиками

В соответствии с установленными правилами создать процесс работы с запросами на предложения и держать все запросы на предложения под контролем

Отслеживать работу подрядчика с помощью системы сбалансированных показателей или с использованием других методов

Вести с поставщиками переговоры об условиях контрактов

Совместно с менеджерами проектов контролировать процесс составления ИТ-бюджета

Составлять типовые соглашения и контракты; избегать ситуаций, когда проекты всех подписываемых контрактов составляются партнером по переговорам

Изучать тактику поведения поставщиков и способы использовать эту тактику во благо своей компании

Постоянно следить за ситуацией на рынке и за ценовыми тенденциями

Разделять поставщиков на группы, выделяя «стратегических поставщиков», «важных поставщиков»; ИТ-директор должен быть открыт для любых контактов со стратегическими поставщиками


Шесть составляющих успеха

Создавая офис управления поставщиками, опытные ИТ-руководители действуют в соответствии со следующими принципами:

  1. Централизуйте работу с поставщиками в рамках ИТ-подразделения и заручайтесь поддержкой вашей политики со стороны высшего руководства.
  2. Привлекайте на свою сторону внутренних клиентов. В процессе переговоров с поставщиками наряду с сотрудниками офиса при всякой возможности должны участвовать представители внутренних клиентов. Если эти клиенты считают такую практику полезной и вовлекаются в процесс, скорее всего, они не будут пытаться обойти офис управления поставщиками или помогать поставщикам, стремящимся сделать то же самое.
  3. Начинайте с решения скромных задач. Выберите направления, по которым отдел будет работать на первых порах, и расширяйте их по мере развития отдела.
  4. Руководителем офиса назначьте служащего с опытом работы в юридической или финансовой сфере или в обеих этих сферах. Неплохо, если кандидат имеет к тому же опыт работы в ИТ-компании.
  5. Чтобы свести риск к минимуму, договаривайтесь об условии сделок на базе ваших собственных типовых контрактов. Если это невозможно, вносите в документ поставщика изменения, с тем чтобы контракт был в вашу пользу.
  6. Пусть поставщики конкурируют друг с другом. Позаботьтесь о том, чтобы они знали, с кем еще вы ведете переговоры.

Susannah Patton. A New Way To Manage Vendors. CIO Magazine. February 1, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями