Не стоит все время кивать на поставщиков. Налаживание продуктивных отношений с ними — задача клиента.
Некоторые руководители информационных служб не прилагают достаточных усилий для того, чтобы быть хорошими клиентами. Более того, и они сами, и сотрудники вверенных им организаций бесконечно придираются к поставщикам, тогда как им следовало бы осознать важность продуктивной совместной работы. Между тем именно клиенты должны превращать связи с поставщиками в партнерские отношения, в которых и та и другая стороны готовы строить стратегию успеха исходя из того, что партнер приложит все силы для выполнения своих обещаний. Сторона, выступающая в роли клиента, имеет все предпосылки для того, чтобы взять на себя инициативу установления дружественных отношений с поставщиками, ибо именно эта сторона формулирует критерии коммерческого успеха. Ведь не кто иной, как клиент определяет, когда начинаются его отношения с поставщиком, когда они завершаются и сколь тесными они становятся.
В некоторых ИТ-отделах обругать поставщика стало обычным делом, даже чем-то вроде хобби. Но хорошие клиенты при возникновении проблемы с поставщиком строят систему ответственности лиц, сидящих по обе стороны переговорного стола. Они налаживают со своими партнерами контакты, позволяющие обсуждать вопросы по существу и быстро разрешать проблемы, определяя тональность и предлагая основные правила взаимоотношений.
Что значит быть хорошим клиентом
Первый шаг на пути превращения клиента в хорошего клиента состоит в том, чтобы научиться мыслить в контексте, выходящем за рамки ваших непосредственных интересов, и понимать, что именно партнер хочет получить от взаимодействия с вами. Важно настроить подчиненных не только на достижение успеха своего предприятия, но и на обеспечение успеха партнера. Необходимо взять инициативу в свои руки — выяснить, в чем состоит мотивация партнера, и обсудить это с сослуживцами. В частности, следует сделать следующее.
— Выяснить, в чем состоят цели и задачи поставщика как компании.
— Провести совещания с повесткой дня, посвященной совершенствованию процессов для содействия поставщику в достижении его целей.
— Выяснить, каковы цели групп учета и поддержки и при каких условиях можно считать, что эти цели достигнуты.
— Узнать, какова репутация группы учета и помочь ей стать лучшей командой в компании. Войти в ее состав должны стремиться самые талантливые сотрудники.
Однажды мне довелось услышать, как один сотрудник сокрушался по поводу того, что софтверная компания, у которой мы собирались приобрести программный продукт, сорвет на этом солидный куш. Я отвел его в сторонку и объяснил, что мы горды своей причастностью к успеху этой компании и готовы платить разумную цену за то, чем пользуемся.
Делая покупку, я, как и большинство других людей, хочу быть уверенным в том, что приобретаю действительно ценную и нужную вещь. Да, мне импонирует такое ощущение уверенности. Если вещь действительно ценная и нужная, значит, она будет полезна для моей компании. Обычно это означает также, что мы с поставщиком настроены на одну волну: мы хотим, чтобы этот продукт или услуга работали на благо обеих компаний. Еще раз подчеркну: я не только хочу быть уверенным, что покупка будет полезной для моей компании; я хочу (прошу внимания!), чтобы поставщик тоже на этом заработал. Если люди, с которыми вы сотрудничаете, не в состоянии заключать выгодные для себя сделки, они уйдут с рынка. А уход с рынка не принесет пользы ни вам, ни им.
Как-то мне довелось содействовать установлению партнерских отношений с поставщиком, склонив его к заключению сделки с нашей компанией. На первых порах эта сделка не сулила партнеру значительных доходов, но мне удалось показать, что в длительной перспективе она окажется более выгодной. Наше соглашение давало мне возможность быстро закрыть бюджетные прорехи, но было необходимо, чтобы партнер доверял мне. Мы разработали схему, гарантирующую выполнение мною своих обязательств по сделке, и в итоге проект оказался успешным для обеих компаний.
Направляйте поставщиков по правильному пути
Быть хорошим клиентом значит также показывать партнерам, как добиться большей эффективности. Для начала следует поделиться с ними информацией о задачах, которые стоят перед вашей компанией в сферах ИТ и бизнеса, рассказать им о том, как лучше всего взаимодействовать с вами. Дайте им знать, каким образом они смогут добиться успеха. Когда партнеры получат представление о потребностях вашей компании, им не придется задавать вопросы, которые, наверное, относятся к категории самых неприятных в мире бизнеса: что не дает вам уснуть по ночам? Что заставляет вас тянуть эту лямку? (Я знаю, что в один прекрасный день кто-нибудь из поставщиков спросит меня, в чем состоит моя самая большая проблема, и я знаю, каков будет мой ответ: «Вы!»)
Прежде всего поставщики должны понять, что, перед тем как продавать вам свои продукты, им следует поближе познакомиться с вашей компанией. Посоветуйте им для начала поработать с сотрудниками, занимающими низшие ступеньки в иерархии вашего ИТ-отдела: пусть поразмышляют над тем, действительно ли вашей компании нужно то, что они хотят вам предложить, и как вы могли бы использовать эти изделия или услуги. Если поставщик сетевого оборудования хочет продать мне решение, ему следует сначала поговорить с моим сетевым администратором и только после этого договариваться о встрече со мной. Если вам нужно стимулировать поставщиков к установлению партнерских отношений на всех уровнях вашей информационной службы, порекомендуйте им завоевать доверие ваших сотрудников.
Несколько раз в год авиакомпания American Airlines проводит партнерские конференции с теми фирмами, с которыми мы наладили самые тесные отношения. Мы собираем десять ключевых бизнес-партнеров в комнате для проведения конференций и рассказываем им о том, что является самым важным для нас как для компании. Каждый партнер направляет на конференцию двух представителей; на заседаниях присутствуют и старшие менеджеры ИТ-подразделения. Мы рассказываем партнерам о наших стратегических замыслах в сферах ИТ и бизнеса, целях, планируемых проектах, а также о том, как мы будем оценивать их работу, какие процессы будем использовать для принятия решений, касающихся проектов, продуктов и услуг.
Наконец, поделитесь с партнерами своими соображениями о том, как они могут упростить ваше сотрудничество с ними. Когда наша компания сотрудничает с каким-либо партнером, у меня нет никакого желания для заключения сделки проходить все ступеньки их внутренней бюрократической иерархии. Необходимость преодоления воздвигнутых партнером бюрократических барьеров -- одно из главных препятствий на пути установления подлинных партнерских отношений с компаниями-поставщиками, ибо эта процедура доводит клиента до белого каления.
Недавно я заключил важный контракт с крупной ИТ-компанией. В процессе работы над договором обнаружилось, что его судьба зависит от множества сотрудников компании-поставщика, которые могут не дать делу хода, и нам было трудно найти человека, который взял бы на себя ответственность за продвижение проекта. Мы уже были готовы прервать переговоры, но нашли более конструктивное решение: собрали всех людей, от которых зависела судьба контракта, в одной комнате, и сделка была заключена. Другой подход — договориться о том, чтобы поставщики решили вопрос «кто отвечает за продажу?» еще до того, как контракт будет представлен для подписи. Когда поставщики не впутывают меня — клиента — в эту не самую приятную сферу своей деятельности, можно говорить о серьезном первом шаге на пути к истинному партнерству. Но основные принципы наших взаимоотношений должен определять клиент, то есть я.
Представители любой сотрудничающей с нами компании знают, что мы пока не стали идеальным клиентом. Но мы стремимся к этому всякий раз, когда приобретаем изделие или услугу. Такова цель не только American Airlines, но и моя лично. И конечный результат такого подхода будет состоять в том, что, управляя технологическими активами компании и являясь стражами ее технологического будущего, мы будем совершенствовать свою способность добиваться успеха, помогая нашим партнерам в достижении их целей.
Монти Форд — старший вице-президент и директор информационной службы авиакомпании American Airlines
Mоntе Ford. Good Partners Make Good Customers. CIO Magazine, January 15, 2005