Из модной управленческой тенденции бюджетирование перешло в разряд объективно необходимых процедур управления бизнесом. И, как всякая управленческая деятельность, требующая обработки больших объемов информации, эта процедура нуждается в автоматизации. Какими функциональными возможностями должна обладать программа, автоматизирующая процесс бюджетирования на конкретном предприятии? На реализацию каких наиболее важных функций в различных программных продуктах следует обратить внимание при выборе программы?

На определенном этапе развития бизнеса перед руководителями большинства предприятий остро встает вопрос формирования системы бюджетирования. Это многогранная проблема, включающая в себя вопросы структурирования внутреннего информационного пространства, методологические аспекты бюджетирования и его автоматизацию.

Необходимость автоматизации очевидна и не подлежит сомнению в случае, если речь идет о текущем бюджетировании, которое требует периодической — ежемесячной, ежедекадной, еженедельной — корректировки годового бюджета. Без использования программного обеспечения не может быть речи и о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета.

Внедрение компьютерной программы — отнюдь не достаточное условие функционирования системы бюджетирования на предприятии. Автоматизация бесполезна, если не существует его методологической концепции и не сформирована информационная платформа. Не следует забывать, что бюджетирование является составной частью процесса управления предприятием, который опирается на управленческий учет. И если на предприятии не существует управленческого учета, отделенного от бухгалтерского, то вряд ли можно говорить об эффективной системе управления и полноценности ее составляющих.

Еще более значима детальная проработка технологии планирования: анализ финансовой структуры предприятия и создание соответствующей финансовой модели его функционирования, разработка собственных бюджетных форматов и режимов консолидации бюджетов, утверждение регламента прохождения бюджета и пр.

Только конструктивное выполнение всех этих условий позволяет приступить к решению вопроса о выборе программного обеспечения процесса бюджетирования. При этом необходимо опираться на множество факторов.

В первую очередь следует учитывать методологическую функциональность рассматриваемого программного обеспечения. Для детальной проработки вопроса функциональности нужно определить задачи, которые должно решать это ПО. Очевидно, что они в целом совпадают с соответствующим спектром задач бюджетирования, а именно:

  • построение основных, оперативных и вспомогательных бюджетов;
  • контроль и анализ выполнения бюджетов;
  • корректировка бюджетов в соответствии с текущим состоянием.

Реализация функционала, обеспечивающего решение этих задач, различными программными продуктами и легла в основу данного обзора.

В поле зрения попали присутствующие на российском рынке программные продукты, информацию по которым можно получить из открытых источников информации, поскольку при принятии решения о внедрении на предприятии программы бюджетирования руководители чаще всего в равной степени ориентируются на мнения и рекомендации своих коллег, успешно внедривших тот или иной продукт, и на доступную им самим информацию. Из российских мы изучили системы «Галактика: Финансовый контур» (разработчик — корпорация «Галактика»), «Инталев: Бюджетное управление» (разработчик — Консультационно-внедренческая фирма «Инталев»), «КИС: Бюджетирование» (разработчик — ЗАО «Компьютерные информационные системы»), «Контур Корпорация. Бюджет Холдинга» (разработчик — Intersoft Lab), Bjet (разработчик — Info Industries Group); из зарубежных — Geac Performance Management (Comshare MPC, разработчик — Comshare, российский представитель — «Корус Консалтинг»), Hyperion Planning (разработчик — Hyperion, российский представитель — ЛАНИТ). Различия между специализированными программами и специализированными модулями программ управления предприятием не делались, поскольку, как показал анализ, большинство специализированных программ относительно легко интегрируется с другими функционирующими на предприятии программами.

Ориентация в первую очередь на средние предприятия — то есть предприятия, решающие в процессе осуществления своей деятельности множество неоднородных задач, позволила включить в список рассмотренных программных продуктов перечисленные программы.

Такой выбор программ, однако, не избавлен от недостатка принадлежности их к различным ценовым категориям. Традиционно зарубежные системы существенно дороже, стоимость только приобретения лицензий различается на порядок. Поставщики оправдывают высокую стоимость «качеством и надежностью, подтверждаемой множеством успешных примеров их внедрения в различных компаниях во всем мире, передовым опытом множества успешных клиентов, который нашел отражение в системе». Однако не стоит забывать, что высокая цена — это еще и плата за известность, престижность марки.

Настройка на «индивидуальность»

Все рассмотренные программы позволяют формировать бюджеты как для организации в целом, так и для ее отдельных структурных подразделений. Более того, большинство программ допускают формирование бюджетов для отдельных направлений деятельности предприятия. Таким образом, достигается автоматизация индивидуальной технологии планирования в части разработки собственных бюджетных форматов и режимов их консолидации. Вот как описывает эту возможность Евгений Духонин, директор отделения систем управления и консалтинга компании «ЛАНИТ»: «Для описания финансовой структуры предприятия (то есть совокупности и иерархии центров финансовой ответственности) в системе используется специальное аналитическое направление — «Объекты». Объект создается для каждого центра финансовой ответственности организации или группы ЦФО, участвующей в процессе планирования. Поскольку аналитические направления допускают иерархическое представление, в системе можно описать отношения подчиненности с учетом финансовой структуры предприятия. При этом можно указывать любую уместную информацию, например географические регионы, отделы или филиалы. Дополнительно система позволяет собрать функциональные бюджеты из исходных бюджетов нулевого уровня (например, свести бюджет на ИТ из всех расходов ИТ-подразделений организации)».

Большинство российских программ, помимо предоставляемой возможности формирования своей системы бюджетов, предлагает стандартные наборы функций. (Вероятнее всего, это удобное в использовании наследие более ранних версий систем.) Например, в поставку типового продукта «Инталев: Бюджетное управление» входит три комплекса бюджетов: «Базовый», «Стандарт» и «Проф.». Комплексы бюджетов объединены принципом разработки и отличаются друг от друга количеством доступных бюджетов (см. таблицу).

Перечень бюджетов, входящих в состав комплекса

И хотя реализацию первых двух комплексов в виду скудости их функций нельзя в полной мере идентифицировать как комплексную автоматизацию процесса бюджетирования, это может быть существенным подспорьем руководителю, впервые занявшемуся бюджетированием.

Наполнение бюджетов, то есть перечень бюджетных статей, в отличие от первых программ бюджетирования, «привязанных» к бухгалтерскому учету, в настоящий момент определяется только степенью детализации управленческого учета и является произвольным. Для более быстрого внедрения, например в программе «Контур Корпорация. Бюджет Холдинга», предлагаются готовые отраслевые шаблоны.

«Детализация статей зависит от культуры и традиций планирования на предприятии и основывается на ретроспективном анализе своей финансово-хозяйственной деятельности», — поясняет коммерческий директор компании «Компьютерные информационные системы» Мария Сердюкова.

Первая ключевая точка — бюджет продаж

Прогнозирование в процессе бюджетирования является лишь одной из составляющих, но его значение нельзя недооценивать. Только качественный прогноз позволяет построить адекватные бюджеты. Субъективные методы прогнозирования основываются на опыте и экономических суждениях специалиста, их осуществляющего, однако его необъективность, а в худшем случае — некомпетентность может лишить прогноз практической ценности.

Использование статистических прогнозов доказало их большую состоятельность, чем прогнозов, создаваемых специалистами компаний. «Человеческий фактор» зачастую порождает желание увеличить данные прогноза расходов и занизить данные прогноза доходов (продаж) для того, чтобы потом, при получении фактических данных, выглядеть наилучшим образом. Устранить такой «человеческий фактор» в прогнозировании и бюджетировании довольно сложно, однако создание статистических прогнозов — проверенный способ достичь этого. Безусловно, нельзя отрицать, что существуют ситуации, когда прогнозы, основанные на субъективных методах и рассуждениях, являются чрезвычайно полезными и единственно возможными, например, при явном недостатке (или отсутствии) данных прошедших периодов.

К сожалению, большинство рассмотренных программ не обеспечивают возможности прогнозирования на основе статистических данных. Исключение составляют Comshare MPC с выделенным модулем прогнозирования, содержащим десять различных методов анализа временных рядов и правилом выбора оптимального результата; «Контур Корпорация. Бюджет Холдинга» с возможностью «экстраполяции фактических данных предыдущих периодов с учетом весовых коэффициентов, моделирующих влияние внешних и внутренних факторов, для расчета прогнозируемых величин прибыли»; «Галактика» с механизмом прогнозирования величин некоторых видов затрат. Система Hyperion Planninig естественным образом интегрируется с системой бизнес-моделирования Business Modelling того же поставщика, реализующей различные методы прогнозирования и, в частности, построение многофакторных моделей.

Следующим шагом к составлению бюджета продаж, отправной точки составления всех прочих бюджетов, является анализ производственных мощностей. Согласование полученного прогноза продаж с детальным анализом мощностей позволяет сформировать адекватный бюджет продаж, а учет относительной прибыльности продукции — оптимальный бюджет. В реализации этого шага наблюдается существенное различие между рассмотренными продуктами: ряд программ этого вообще не делает (по-видимому, исходя из избыточности производственных мощностей), в некоторых зафиксированы элементарные ограничения, но есть программы, в которых производится детальный анализ, к примеру «Галактика» и «КИС:Бюджетирование». Компания «Инталев» совместно с ИТРП выпускает продукт «ИТРП+Инталев: Производство и финансы», позволяющий решать указанные задачи.

Гораздо хуже обстоит дело с формированием оптимального бюджета. Оптимизацию бюджета продаж с учетом относительной прибыльности продукции не реализует ни одна программа, что представляется достаточно странным, поскольку показатели рентабельности выпускаемой продукции на этапе контроля выполнения бюджета рассчитывает большинство программ.

Оперативные бюджеты

Следующий этап процесса бюджетирования — составление прочих оперативных бюджетов: производственного, закупки/использования материалов, прямых трудовых затрат, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов.

Первые же проблемы встречаются при реализации процесса составления производственного бюджета. Причем они носят принципиальный методологический характер, разделяющий множество программ бюджетирования на две категории. В одну попадают системы, в которых отсутствует процедура оперативного производственного планирования, ее яркими представителями являются Hyperion Planning и «Инталев: Бюджетное управление». По мнению Духонина, «оперативное планирование запасов и производства выходит за рамки бюджетирования и должно обеспечиваться другими системами. Что касается системы бюджетирования, она позволяет планировать только агрегированные производственные показатели, что вполне соответствует ее предназначению».

Другие системы имеют в своем составе мощный модуль оперативного планирования производства. Очевидно, что для производственных предприятий с обширным ассортиментом выпускаемой продукции и с необходимостью оперативного согласования производственных запасов с графиком производства, с ограниченными складскими ресурсами представляется весьма полезным детальное планирование производства. Особый случай — производство с динамическим бюджетом продаж, однозначно требующее детального производственного бюджета. Поэтому описанным предприятиям следует обратить внимание на программы именно второй категории.

Вышеуказанное методологическое расхождение в равной степени влияет на реализацию процесса составления бюджета закупки и использования материалов. При этом программы второй группы позволяют формировать этот бюджет с учетом возможности замены выпуска продукта, необходимость которой может быть, в частности, вызвана недобросовестным исполнением поставок.

Несколько сложнее обстоит дело с формированием бюджета прямых трудовых затрат, для чего необходима информация о нормативах трудоемкости основных производственных процессов и стоимости этих трудозатрат. Однако такая информация не всегда есть на предприятии, поэтому бюджет формируется на основе планов по заработной плате. Чаще всего и тот и другой подход реализованы в программах.

Бюджеты общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов формируются всеми рассмотренными программами с большей или меньшей степенью автоматизации этого процесса: статистическим прогнозированием величины общехозяйственных расходов, учетом функциональной связи объемов продаж и величины коммерческих расходов.

Редкое единодушие разработчиков программ наблюдается в части составления денежного бюджета, формирующегося на основе бюджета продаж и оперативных бюджетов. Возможен учет практически всех факторов, влияющих на него: планируемые суммы дебиторской и кредиторской задолженности, отсрочки платежей, налоговые выплаты, внеоперационные доходы и расходы и т. д. Причем расчет подавляющего большинства элементов денежного бюджета и платежного календаря предполагает минимальное вмешательство специалистов.

Прогноз исполнения бюджета

Процесс планирования завершается формированием прогнозных финансовых документов. Эти возможности реализованы во всех рассмотренных программных продуктах.

Обязательными элементами составления прогнозной отчетности являются расчет прогнозных значений финансовых показателей, определение величины маржинальной прибыли и расчет плановой себестоимости. Однако утверждать, что получаемая таким образом совокупность бюджетов является единственно верным ориентиром для руководства предприятия, не стоит. Причина тому — стохастическая природа ряда факторов, формирующих прибыль предприятия, и в первую очередь объемов продаж. Именно поэтому невозможно однозначно определить, какие значения примут те или иные факторы. В связи с этим возникает необходимость формирования нескольких вариантов бюджетов, соответствующих различным сценариям развития ситуации, то есть осуществление гибкого бюджета.

Большинство рассмотренных программ реализуют этот подход. Они допускают по крайней мере три наиболее важных варианта — оптимистичный, пессимистичный и наиболее ожидаемый. Некоторые продукты имеют в своем арсенале функционал, позволяющий создавать непрерывную модель функционирования предприятия, то есть допускают ведение непрерывного бюджета.

Контроль и анализ исполнения бюджета

Можно вести методологические споры по поводу того, является ли контроль исполнения бюджетов задачей бюджетирования или это прерогатива системы управления — контроллинга. Но во всяком случае вряд ли кто-либо станет отрицать, что нет смысла рассматривать бюджет в отрыве от фактического положения дел, что бюджет не является застывшей формой, что он должен постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования предприятия. (Последнее особенно важно в аспекте недостижимости точного предсказания множества внешних факторов.)

Но выполнение такой задачи невозможно без ведения контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений от плановых показателей. Неоспоримость этого утверждения нашла свое отражение в том, что все рассмотренные программы реализуют прежде всего процесс отслеживания исполнения бюджетов. Предусмотрены различные режимы контроля, в частности мягкий и жесткий. Анализ исполнения бюджетов может проводиться в различных разрезах, например, бюджета движения денежных средств — по статьям, а бюджета продаж — по товарам. При этом многими разработчиками хорошо продумано визуальное представление получаемой информации.

«Контроль исполнения бюджета является неотъемлемой частью бюджетного процесса и представляет собой мониторинг производственно-хозяйственной деятельности в контексте достижения бюджетных показателей», — считает Сердюкова.

Кроме непосредственного контроля исполнения бюджетов необходимо проводить коррекцию бюджетных статей на фактические данные, следовательно, в программе должна быть реализована концепция текущего бюджета. Все рассматриваемые продукты позволяют делать это в том или ином формате. Кроме того, в программах реализованы методы анализа отклонений (так называемый план-фактный анализ), которые вкупе с факторным анализом, анализом чувствительности, также реализованными во всех рассмотренных программах, позволяют принимать взвешенные управленческие решения.

Интервал планирования и регламент

Существует еще два аспекта, на которые следует обратить внимание при выборе программы бюджетирования, — это длительность и разбивка интервала планирования, а также регламент формирования и утверждения бюджетов. Большинство представленных программ поддерживают произвольный выбор глубины периода планирования с произвольной дискретизацией. Это очень полезная возможность, поскольку горизонт и интервалы планирования индивидуальны не только для каждого отдельного предприятия, но и для различных центров финансовой ответственности внутри него, и определяются набором выполняемых функций.

Однако такая временная независимость может стать причиной несогласованности планов различных центров, если не выполнены два условия. Первое — наличие жесткой связи между процессом формирования бюджетов «низкого» уровня и системой установки целевых показателей и ограничений. Второе — существование набора единых для всего предприятия временных точек планирования.

Последний упомянутый аспект — регламент. Уровень значимости этого вопроса при выборе программы определяется сложностью организационной структуры предприятия. Два крайних случая: первый — малое предприятие, бюджетированием на котором фактически занимается один сотрудник. В этом случае неважно, как реализована процедура формирования и утверждения бюджета. Второй — крупный холдинг с большим количеством центров ответственности, функционально связанных между собой. В этом случае следует обратить особое внимание на реализацию регламента: наличие смешанной процедуры формирования бюджетов — сверху вниз и снизу вверх, разграничение прав доступа, запрет на внесение исправлений и пр.

Литература
  1. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: ФиС, 2005.
  2. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. «Контроллинг в бизнесе». М.: ФиС, 2002.
  3. Кляшторная О. В. Бюджети?рование: старое понятие в новых формах// «Директор ИС», 2004, № 3.

Ольга Кляшторная — эксперт ООО «Русфининвест-Аудит», сотрудник кафедры математической экономики МИЭМ, kov@rusfininvest.ru, klyashtornaya@mail.ru


Принцип разумной достаточности

При выборе программного продукта для автоматизации процесса бюджетирования на предприятии нужно обратить внимание на следующие функционально-методологические возможности:

  • встраиваемость в единое информационное пространство предприятия, позволяющая избежать дублирования информации;
  • единство структуры информации систем управленческого учета и бюджетирования, допускающее, в частности, учет нефинансовых показателей;
  • создание уникального комплекса бюджетов;
  • достаточный для предприятия уровень прогнозирования;
  • адекватное формирование бюджета продаж;
  • формирование любых оперативных бюджетов, в том числе производственного;
  • построение временного графика получения и расходования денежных средств;
  • расчет прогнозных финансовых показателей, в том числе себестоимости;
  • реализация концепции гибкого бюджета;
  • контроль исполнения бюджета;
  • анализ исполнения бюджета;
  • реализация концепции текущего бюджета;
  • получение агрегированных и детализированных отчетов;
  • произвольный выбор горизонта и интервалов планирования;
  • реализация принятого на предприятии регламента составления и утверждения бюджета.

Главным принципом, на который следует опираться, должен быть принцип разумной достаточности. В противном случае можно выбрать колоссальную по мощности и по цене программу, которая не будет реализовывать свой потенциал даже наполовину.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями