Бизнес и технологии
Умеют ли банки привлекать клиентов?
Исследование, проведенное агентством Datamonitor по заказу IBM и Siebel Systems, выявило множество возможностей повышения прибыли для розничных банков. В частности, исследование показало, что розничным банкам необходимо решать такие проблемы, как отсутствие связи между каналами коммуникации, отсутствие цельной информации о клиентах, недостаточное понимание нужд бизнеса и клиента, а также непоследовательность бизнес-процессов.
Специалисты Datamonitor, представившись «анонимными покупателями», отправляли запросы о продуктах и услугах посредством Internet, электронной почты и телефонных звонков, чтобы оценить реакцию на запросы, качество работы агентов информационной службы и действия в адрес потенциальных клиентов, появившихся благодаря запросам. Вот что выяснилось:
- 93% розничных банков, участвовавших в исследовании, не попытались организовать дополнительные продажи в процессе диалога с клиентом;
- 68% не зафиксировали основную контактную информацию клиента для идентификации и последующего учета;
- 97% продемонстрировали полное отсутствие информации о предыдущих контактах с клиентом через другие коммуникационные каналы;
- 65% не сделали ни единой попытки понять, что именно интересует потенциального клиента, перед тем как давать рекомендации;
- 32% не ответили на запросы клиента, отправленные по электронной почте.
Учитывая масштаб работ, необходимых для создания бизнес-стратегии, ориентированной на клиента, Datamonitor рекомендует розничным банкам начать с базовой оценки своей коммерческой производительности. Основываясь на результатах этой оценки, руководство банков может выстроить четкое представление о том, что требуется для создания организации, ориентированной на работу с клиентами. Не пройдя эти основные начальные этапы оценки, невозможно эффективно согласовать стратегию, человеческий фактор, бизнес-процессы и технологию и, следовательно, добиться коммерческих результатов.
PLM на распутье
Как прогнозируют аналитики AMR Research, нынешний год станет годом всплеска активности на рынке систем управления жизненным циклом изделий (Product Lifecycle Management, PLM), при этом имеется в виду не борьба за лидерство на рынке, а поиск верного направления роста. Аналитики отмечают рост продаж у большинства поставщиков PLM и расширение поля конкурентной борьбы. Поставщики уровня Autodesk начали осваивать клиентуру среднего бизнеса, традиционные PLM-вендоры стали активнее приобретать другие компании, работающие на рынке PLM, интерес к этому рынку повысился и со стороны крупных корпораций типа SAP, Oracle, Microsoft, Adobe. Все это, по мнению аналитиков, свидетельствует о вхождении PLM в «большую четверку»: ERP, CRM, SCM, PLM. Сотрудники AMR провели опрос на предприятиях автомобильной, аэрокосмической, высокотехнологической отраслей, а также предприятиях с дискретным производством. Как показали результаты, САПР сейчас пользуются 93% респондентов, ERP — 84%, SCM — 51%, CRM —42%, PLM — 30%. Внедряют или готовят внедрение перечисленных систем соответственно 1, 6, 21, 19 и 25%. Учитывая разнообразие вендоров, осваивающих рынок PLM, аналитики советуют потенциальным покупателям выбирать среди них не победителей, а поставщиков, наиболее подходящих для конкретного среза задач.
Деньги и технологии
Аутсорсинг и кадры
Общемировые затраты на обеспечение функционирования кадровых служб к 2009 году превысят 113 млрд. долл., а аутсорсинг бизнес-процессов, связанных с управлением персоналом, станет наиболее динамично развивающимся сегментом в этой сфере.
По мнению аналитиков компании IDC, среднегодовые темпы роста расходов на кадровые службы в ближайшее время будут находиться на уровне 9,6%. Таким образом, к 2009 году общая сумма соответствующих затрат достигнет 113,4 млрд. долл., в то время как в 2004 году она составляла 71,9 млрд. долл. Согласно прогнозам, среднегодовые темпы роста здесь составят 16,1%, а оборот рынка в США к 2009 году превысит 16 млрд. долл.
Перед поставщиками услуг, связанных с персоналом, открылась возможность расширения своего бизнеса за счет применения сразу нескольких стратегий, предусматривающих оптимизацию работы с кадрами, оценки поддающихся интерпретации параметров и упрощения моделей ценообразования.
Исторически сложилось так, что работа кадровых служб в первую очередь заключалась в обеспечении учета персонала и выполнении ряда других базовых функций, например расчета зарплаты и трудовых пособий. Сегодня же им приходится решать и множество других задач, помогающих наряду с традиционными методами повысить производительность труда сотрудников. Рынок кадровых услуг прошел череду многочисленных слияний, присоединений и образования совместных предприятий, цель которых заключалась в расширении ниши, занимаемой той или иной компанией. И все же, несмотря на сокращение числа игроков, соперничество во многих областях по-прежнему весьма велико, и работающим здесь агентствам необходимо конкретизировать перечень предложений с учетом имеющихся у них возможностей, с тем чтобы получить преимущество над своими конкурентами.
В документе «Прогноз развития служб управления кадрами в США и мире в целом на 2005-2009 годы» (Worldwide and U.S. HR Management Services 2005-2009 Forecast, IDC № 33028) отражена текущая ситуация и дается прогноз состояния рынка услуг управления кадрами в США и остальном мире на период с 2005 по 2009 год, включая разовые услуги, проведение консультаций по работе с персоналом и комплексный аутсорсинг всех задач, связанных с кадрами. В исследовании проанализированы ключевые факторы, оказывающие влияние на возможности рынка и сроки проведения тех или иных мероприятий, а также даются рекомендации по организации деятельности кадровых служб и выбору ими стратегий дальнейшего поведения.
Динамика и структура ИТ-бюджетов
Бизнес определяет ИТ-затраты
Согласно недавнему опросу, проведенному среди ИТ-директоров аналитиками AMR Research, рост затрат на ИТ составит 7%, но непосредственной движущей силой этого роста будет бизнес-, а не ИТ-менеджмент. Исследование выявило, что 49% бизнес-руководителей принимают окончательные решения о покупках ПО в поддержку своей деятельности. На первое место по степени важности среди объектов ИТ-инвестиций опрошенные поставили программную инфраструктуру и бизнес-приложения, тогда как в предыдущие кварталы приоритет отдавался оборудованию.
3 вопроса к IDC
Аналитическая компания IDC опубликовала отчет о состоянии российского рынка услуг по созданию решений для управления производством и информационной инфраструктурой в 2004 году, а также прогноз его развития до 2008 года. Результаты исследования свидетельствуют о том, что российский рынок все в большей степени ориентируется на приложения и услуги. Так, спрос на услуги по созданию решений будет ежегодно увеличиваться в среднем на 28,6%, а объем рынка к 2008 году достигнет 1,1 млрд. долл. Львиная доля затрат — 66% — по-прежнему будет приходиться на бизнес-решения.
Согласно данным исследования, в ближайшие четыре года более половины затрат на решения будут направлены на средства ИТ-поддержки производственной деятельности. Быстрый рост сектора систем хранения данных в России способствовал увеличению спроса на инфраструктурные услуги. Эта статья расходов до 2008 года будет составлять треть объема рынка услуг по созданию решений. К концу 2008 года, по данным IDC, 37,2% рынка инфраструктуры будет приходиться на долю услуг по обеспечению информационной безопасности.
Прокомментировать результаты исследований мы попросили Михаила Иванова, ведущего аналитика IDC по рынку ИТ-услуг.
В чем причины столь высоких темпов роста продаж приложений для управления инфраструктурой?
Россия движется по пути, которым шли развитые страны Запада. Доля решений на рынке услуг растет и, по прогнозам IDC, к 2008 году составит 25%, что соответствует европейскому уровню.
Основным двигателем рынка, что и неудивительно, стали системы автоматизации финансовой деятельности (системы класса MRP, MRP II, ERP) и специализированные отраслевые решения для вертикальных рынков. IDC ожидает, что их доля будет расти наиболее высокими темпами.
Среди инфраструктурных решений наиболее динамично будут развиваться услуги по обеспечению информационной безопасности. В этой области пока доминирует государственный сектор, но ситуация меняется, поскольку коммерческие компании, во-первых, не в состоянии обеспечить необходимый уровень экспертизы собственной информационной безопасности и, во-вторых, осознают затратность собственных отделов, обеспечивающих безопасность ИТ.
Системы управления инфраструктурой на предприятии — особый раздел инфраструктурных решений. Здесь основными заказчиками выступают компании финансового сектора (банки, страховщики, торговые площадки, биржи, инвестиционные фонды), операторы связи. Для них подобные системы имеют ключевое значение, поскольку простой или даже снижение нормальной производительности может привести к потере клиентов, а иногда и банкротству.
Кроме того, заказчики преследуют еще одну важную цель — снижение совокупной стоимости владения инфраструктурой (TCO). Процесс сокращения издержек, конечно, сопровождается сокращением штата ИТ-служб и передачей их полномочий на аутсорсинг.
В какой степени, на ваш взгляд, отвечает этим тенденциям отечественный рынок услуг аутсорсинга?
На тему аутсорсинга в России много говорят, но реальные проекты можно пересчитать по пальцам. У нас пока мало компаний, способных предоставлять услуги на условиях аутсорсинга, и спрос на них еще невысок, однако потребность в таких услугах растет.
Передачи всей информационной системы предприятия на аутсорсинг (распространенного на Западе явления) в России, вероятно, не стоит ожидать — по крайней мере в ближайшее время. В нашей стране не принято отдавать свои ресурсы во внешнее управление. Тем не менее развиваются проекты по передаче на аутсорсинг отдельных задач. К ним можно отнести, например, поддержку работоспособности системы, ее удаленное обслуживание и сопровождение. Некоторые интеграторы говорят о готовности обеспечить значительные объемы таких услуг.
Возможностей интеграторов может не хватить для удовлетворения потребностей клиентов. Прогнозируемая динамика роста приложений для управления инфрастуктурой опережает темпы подготовки квалифицированных кадров со стороны интеграторов. Не приведет ли это к определенным сложностям?
По нашим оценкам, в области аутсорсинга сильны крупные системные интеграторы. Они располагают людьми, которые в состоянии провести необходимые экспертизы и способны из множества компонентов создать ИТ-систему, отвечающую запросам компании-заказчика.
С другой стороны, предприятия нуждаются в специализированных решениях (спрос на них растет почти так же быстро, как и на бизнес-решения) и хотят, чтобы интегратор был не только поставщиком услуг, но и разбирался в особенностях той или иной отрасли, обладал знанием производства. Однако в России многие компании-интеграторы пришли в этот бизнес из дистрибуции, разрастаясь в результате процессов консолидации бизнеса, слияний и поглощения мелких специализированных компаний, в частности занимавшихся вопросами экспертизы.
Выполнить масштабный проект силами малой компании довольно трудно, приходится привлекать дополнительные кадры, а специалистов, особенно по вопросам интеграции ИТ в масштабах предприятия, сейчас на рынке очень мало. Проблема кадрового голода заметно сказывается на качестве реализации проектов. Например, внедрение Oracle в многочисленных филиалах «Связьинвеста» значительно отличается по результативности — не все филиалы располагают ресурсом квалифицированных консультантов.
Как бы там ни было, несмотря на все сложности, рано или поздно российские компании придут к аутсорсингу. Все предпосылки для этого на рынке уже имеются.
Как вырастить ИТ-менеджера
Воспитание управленческих кадров для ИТ должно стать заботой самой организации
Как вы думаете, откуда придет следующее поколение ИТ-менеджеров? Большинство руководителей ответят, что это будут сотрудники со стороны. Планируется провести тщательнейший поиск талантов во внешнем мире, чтобы выловить подходящего человека, который поведет их организации в светлое будущее.
Это не значит, что мы должны смотреть на ИТ-менеджеров как на предметы потребления. При внимательном рассмотрении этой проблемы становится очевидно, что если все покупают ИТ-менеджеров но никто их не производит, то приобретение — не такое уж простое дело, как кажется. Не следует забывать о классической взаимосвязи спроса и предложения из курса экономики. Так что, возможно, воспитание руководителей в собственном коллективе может оказаться хорошим методом обеспечения стабильного будущего компании.
Вот несколько идей для развития системы, ориентированной на воспитание будущих менеджеров.
Определитесь со списком потенциальных кандидатов. Приглядитесь к своим сотрудникам, наделенным организационным талантом. Сделайте это неформально и без лишнего шума.
Осторожно попробуйте поставить подходящих кандидатов в простые ситуации для экспериментирования на управленческих ролях. Дайте им шанс напрямую поработать с клиентами. Поручите кому-то руководство группой из трех человек. Попросите одного из них дать предложения по изменению процесса. Это позволит им изучать, а вам присмотреться повнимательнее. Не делайте из этого события шумихи. Ко времени выявления нового руководителя он должен иметь возможность вникнуть во многие аспекты работы.
Не ожидайте стопроцентного результата. Не все будут обладать настоящими способностями, а некоторым не хватит желания. Возможно, кто-то не захочет быть руководителем, и вы должны это понимать.
Обеспечьте наличие отходного варианта. Часто можно увидеть, как прекрасные исполнители покидают компанию. Они сделали попытку управлять и поняли, что ненавидят это занятие. Однако, однажды получив статус менеджера, они начинали тяготиться своим «успехом», хотели возвратиться к техническим ролям, но боялись потерять социальный статус. Для них единственным способом было покинуть компанию.
Вы должны продумать способ, который позволит людям возвратиться к технической роли без боли публичного унижения.
Продумайте этапы трансформирования. Воспитание менеджеров заключается именно в воспитании. Процесс становления медленный и тяжелый, он требует времени и усилий. Вы можете отслеживать рост своего протеже посредством серий типичных этапов на пути настоящего руководителя. (Конечно, некоторые в дороге остановятся, остановится и их рост). В целом этапы таковы.
Этап 1. Управление задачами. Новые менеджеры обычно сосредоточиваются на том, что именно должны сделать сотрудники. Они концентрируются на исполнении работ и получении каких-то конкретных результатов.
Этап 2. Управление взаимоотношениями. Через какое-то время менеджеры понимают, что их роль выходит за рамки управления предметами, и они начинают управлять взаимоотношениями, в основном с внешними субъектами. При этом они осознают собственную независимость и независимость своих групп и активно этим управляют.
Этап 3. Управление людьми, выполняющими определенные задачи. Постепенно новые менеджеры перестают концентрироваться на частностях работы и переходят на управление людьми, которые выполняют конкретные действия. Они постепенно понимают зависимость от сотрудников и строят доверительные отношения с ними, пользуясь своим правом руководить.
Этап 4. Управление людьми, которые достигают цели. Наконец, менеджеры сосредоточиваются на определении направлений, условий и целей, позволяя подчиненным превращать эти приоритеты в реальность.
Воспитание новых руководителей должно стать важной частью работы любого ИТ-руководителя. Умеренные вложения денег в будущих руководителей может привести к лучшей отдаче от инвестиций.
Пол Глен — консультант по ИТ-менеджменту. Автор книги Leading Geeks: How to Manage and Lead the People Who Deliver Technology (Jossey-Bass Pfeiffer, 2003; www.leadinggeeks.com). С ним можно связаться по электронной почте, написав по адресу info@c2-consulting.com
Paul Glen. Growing New IT Managers. Computerworld. January 10, 2005