В большинстве случаев системам бизнес-анализа была уготована грустная судьба. Но только не в ресторанной отрасли. Здесь отдача оказалась весьма существенной.

Как справедливо заметили представители одной из групп защитников здорового питания, «фаст-фуд по степени своего отрицательного воздействия сродни фильму, в котором проливаются реки крови». Подноготную этого явления раскрывают популярные телевизионные шоу. И даже респектабельное издание The New York Times посвятило излишествам быстрого питания целую колонку.

«Монстр-фикбургер» (Monster Thickburger) — один из последних осколков сопротивления заведения быстрого питания Hardee?s, специализирующегося на производстве гамбургеров, состоит из жареной котлеты из говядины весом 150 граммов, трех пластов американского сыра и четырех хрустящих ломтиков бекона. Все это заливается солидной порцией майонеза, который медленно вытекает из разрезанной пополам и обмазанной маслом булочки с кунжутом. Монстр-фикбургер необычайно калориен (его энергетическая ценность составляет 1420 ккал) и содержит 107 граммов жира.

«Пожалуй, его можно назвать чемпионом по последствиям для ожирения из всех гамбургеров массового производства на планете, да и по объемам продаж он уже стал хитом сезона», — заметил директор ИТ-службы и исполнительный вице-президент компании CKE Restaurants по стратегическому планированию Джефф Чесни. Именно CKE Restaurants принадлежит сеть закусочных Hardee?s.

Вам, наверное, кажется, что компании CKE стоило дважды подумать, прежде чем выпускать на рынок подобный выходящий за все разумные рамки бутерброд в самый разгар общенациональной борьбы с эпидемией ожирения. Но широко разрекламированная премьера «монстра-фикбургера» все-таки состоялась 15 ноября 2004 года. Причем авторы этого произведения с полной уверенностью (которая граничила с дерзостью) заявляли, что публика воспримет его с распростертыми объятиями и широко разинутыми ртами. Ведь именно такой прогноз выдала корпоративная система бизнес-анализа (business intelligence, BI). Соответствующие результаты были получены путем обработки исходных данных организации и анализа существующих тенденций. Бизнес-анализ представляет собой дисциплину, построенную на основе объединения ряда передовых методов и технологий, включая добычу данных, оперативную аналитическую обработку, формирование запросов и получение отчетов.

В CKE использовали систему BI, которой было присвоено внутреннее обозначение CPR (CKE Performance Reporting — «отчеты об эффективности работы CKE»), для контроля продаж громадных и вредных для здоровья гамбургеров. В частности, с помощью системы BI специалисты CKE пытались выяснить, действительно ли появление новых гамбургеров способствует росту объемов продаж в ресторанах или же они просто отвлекают часть покупателей от других, не столь больших их аналогов. Руководство компании хотело оценить, действительно ли увеличение продаж гамбургеров оправдывало затраты на их производство. Программное обеспечение BI применялось для оценки целого ряда факторов — состава меню, затрат на изготовление «монстров-фикбургеров», объема их продаж в сравнении с другими гамбургерами, валовой прибыли и общих объемов продаж в анализируемых точках, а также вкладом каждого из пунктов меню в общий объем продаж. А поскольку пробное предложение Монстра-Фикбургера даже превзошло ожидания, компания приняла решение наладить производство в общенациональном масштабе, потратив на их рекламу около 7 млн. долл. Результаты анализа CPR придали руководству CKE уверенность в том, что выпускать нужно именно этот гамбургер и что деньги на его рекламу будут потрачены не напрасно.

И действительно, продукт ждал огромный успех; продажи гамбургера-бомбы в декабре 2004 года превзошли все ожидания.

«Объемы продаж в закусочных Hardee?s к декабрю, менее чем за год, выросли на 5,8%, — сообщил исполнительный вице-президент Hardee?s по маркетингу Брэд Хейли. — Непосредственным виновником быстрого роста стал именно Монстр-Фикбургер».

Умный подход к меню

Сети быстрого питания Hardee?s, Wendy?s, Ruby Tuesday, T.G.I. Friday?s и им подобные — активные пользователи программных средств бизнес-анализа. По словам Криса Хартмана, директора по технологическим стратегиям компании HVS International, оказывающей консультационные услуги ресторанам и гостиницам, многие из крупных сетей применяют программы BI на протяжении десяти лет. Программное обеспечение BI необходимо для принятия стратегических решений о дополнении меню новыми продуктами, удалении определенных блюд и закрытии недостаточно эффективно работающих заведений. Кроме того, BI служит для выработки тактики при проведении переговоров и заключении договоров с поставщиками продуктов, а также оценки имеющихся возможностей улучшения неэффективных процессов.

Поскольку устойчивость положения ресторанных сетей определяется выполняемыми в них операциями, а системы бизнес-анализа способны помочь им в налаживании бизнеса, именно рестораны, как правило, получают реальную отдачу от использования подобных систем. Нужны доказательства?

Компания Carlson Restaurants Worldwide, владеющая сетями ресторанов T.G.I. Friday?s и Pick Up Stix, в 2003 году, проконтролировав выполнение условий контрактов с поставщиками продуктов, сэкономила 200 тыс. долл. Эта разница была обусловлена расхождением между договорными ценами и ценами, по которым поставщики снабжали рестораны на самом деле. А несоответствия помогла выявить система бизнес-анализа Carlson (в компании используются программные продукты Cognos).

Прибыль и оборот компании Ruby Tuesday ежегодно увеличиваются на 20%. Это обусловлено теми улучшениями, которые вносятся в меню ресторанов, и совершенствованием операций, в основу которого положены оценки, предоставляемые системой BI. В ее состав входят хранилище данных Oracle, аналитические инструменты Cognos и Hyperion, а также средства построения отчетов Microsoft.

Система CPR помогла компании CKE, находившейся пять лет тому назад на грани банкротства, увеличить объемы продаж в ресторанах, существующих больше одного года, снизить сумму общих потерь, а в 2003 году даже получить прибыль. CPR, система собственной разработки CKE, опирается на сервер баз данны Microsoft SQL Server и использует средства разработки Microsoft для проведения анализа и отображения полученных результатов.

Директор ИТ-службы компании Ruby Tuesday Ник Ибрагим

В июне 2003 года руководство компании Wendy?s приняло решение начать принимать в своих ресторанах кредитные карты. Толчком к этому послужила информация, полученная от системы бизнес-анализа, в состав которой входили программное обеспечение оперативной аналитической обработки IBM DB2, хранилища данных Hyperion и Oracle, инструментальные средства Cognos Powerplay, а также инструментарий Crystal Decisions и Arcplan. Благодаря такому решению рестораны Wendy?s заметно увеличили объемы продаж. «Дело в том, что клиенты, использующие кредитную карту, тратили на заказ в среднем на 35% больше тех, кто платил наличными», — пояснил директор ИТ-службы компании Джон Дин.

Успех ресторанных сетей выглядит весьма необычно на фоне неудач использования BI компаниями, представляющими другие отрасли.

«Если взять шкалу успеха, то большинство внедренных систем бизнес-анализа находятся на ней ниже среднего уровня», — заметил аналитик Gartner Тед Фридман. По словам Хартманна, ресторанные сети используют системы бизнес-анализа весьма эффективно и понимают их ценность с точки зрения самых разных факторов. Поэтому представителям других отраслей следовало бы уделять больше внимания опыту ресторанных сетей. Поскольку уровень конкуренции здесь крайне высок, приходится проявлять гибкость, и культура предприятий питания давно адаптировалась к быстрым изменениям. Кроме того, инициативы в области BI тут тесно переплетаются со стратегиями ведения бизнеса, а результаты, выдаваемые системами бизнес-анализа, направлены на улучшение текущих операций и конечных результатов. И наконец, представителям предприятий питания удалось преодолеть три наиболее существенных барьера на пути к успеху BI: отсеивание огромных объемов бесполезных данных, низкое качество информации и сопротивление со стороны пользователей.

«Если вы представляете точную и тщательно подобранную информацию, из которой не вытекает никакого решения и которая не помогает вам почерпнуть важные знания, все это останется всего лишь пустым сотрясанием воздуха, — заметил Чесни. — Необходимо сосредоточиться на действительно важных для вашего бизнеса вещах».

Для Ruby Tuesday — так же, как и для большинства других ресторанов быстрого питания, а как показывает практика, и для компаний иного профиля — важнейшими движущими силами бизнеса являются продажи, продукты и услуги. В августе 2003 года с помощью системы BI было обнаружено, что ресторан в Ноксвилле работает недостаточно эффективно. Требовалось выявить трудности, которые мешали ему включить полные обороты, с тем чтобы провести корректирующие мероприятия в рамках всей компании.

Программное обеспечение BI помогло выявить, что клиентам приходилось ждать свободного столика и выполнения сделанных заказов дольше обычного. Это порождало у них неудовлетворенность и стало причиной низкого уровня продаж. В штаб-квартире компании хотели знать, в чем конкретно заключалась ошибка. В неверной подборке персонала? Возможно, виной всему повара, обслуживающий персонал, заместитель управляющего или сам управляющий? А может быть, причины носят объективный характер, например плохое местоположение?

С помощью инструментов BI менеджеры приступили к изучению стоимости блюд. Чересчур высокая цена свидетельствовала бы о низкой квалификации поваров, которые тратят на приготовление слишком много продуктов. Кроме того, это объясняло бы и увеличение времени ожидания клиентов. Но цена оказалась вполне нормальной.

Тогда менеджеры оценили среднее время пребывания посетителей за столиком. С помощью системы BI они рассчитали продолжительность периода с момента приема официантом заказа до окончательного расчета клиента. По словам директора ИТ-службы Ruby Tuesday Ника Ибрагима, в других ресторанах посетители занимают столик в среднем в течение 45 минут. В данном же заведении продолжительность их пребывания в ресторане составляла 55-60 минут. Следовательно, выполнение заказов здесь осуществляется медленнее, чем должно быть. (Вряд ли посетители засиживаются за тарелками, особенно если учесть, что ни у кого из них меньше 55 минут на обед не уходило.) Проанализировав полученную информацию и лично посетив ресторан, руководство пришло к выводу, что увеличение времени ожидания является результатом повышенного спроса. Сфера быстрого питания находится на подъеме, и ресторан работает на полную мощность. Решено было изменить схему размещения кухни, расположения продуктов и поваров для того, чтобы упростить последним доступ к продуктам и оборудованию, необходимому для приготовления блюд. Ускорение выполнения заказов позволило бы пропускать через ресторан больше клиентов и в конечном итоге увеличить объемы продаж. Внесенные коррективы помогли повысить оборачиваемость столиков на 10%, а клиенты стали проводить в ожидании меньше времени.

Суть вопроса — пища для размышлений, а данные — ее вкус

Сложность работы со многими инструментами BI, по мнению Чесни, обусловлена тем, что они ничем не отличаются от стандартных корпоративных средств формирования отчетов, не менявшихся на протяжении многих лет. Они извлекают старые данные, как слой несвежего масла, не предоставляя руководителю той пищи для размышлений, которая бы ему понравилась. Если компании хотят получить по-настоящему ценные сведения, им нужна система, позволяющая проникнуть в суть, а не просто нагромождение данных.

«На мой взгляд, нет ничего хуже системы бизнес-анализа, еженедельно выдающей отчеты о последних изменениях, — пояснил Чесни. — Ведь подобная система не дает никакого представления о тех факторах, которые лежат в основе данных изменений. А без контекста вы не можете понять, хороши данные или плохи; они оказываются просто бесполезными».

Определяя стратегический курс развития системы бизнес-анализа, Чесни советует сначала проанализировать порядок принятия решений и рассмотреть информацию, которая поможет руководителям сделать быстрый и правильный выбор, а также обозначить предпочитаемый ими способ представления этой информации (например, в виде отчета или схемы, в интерактивном виде, в распечатанном варианте и т. д.). Обсуждение процесса принятия решения помогает понять, какую информацию компании необходимо собрать, проанализировать и разместить в своих системах бизнес-анализа.

Директор ИТ-службы Wendy?s Джон Дин

Когда в 2000 году Чесни приступил к построению системы CPR, он попросил генерального директора и управляющих трех ресторанных сетей CKE — Hardee?s, Carl?s Jr. и La Salsa Fresh Mexican Grill — рассказать, какая информация представляется им наиболее важной для обеспечения эффективной работы компании. Генеральный директор высказал пожелание выявлять причины изменения показателей продаж. Управляющие же искали возможности для дальнейшего развития бизнеса и хотели оперативно получать информацию, прямо свидетельствующую о том, что рестораны справляются со своими задачами недостаточно эффективно. В результате обсуждения Чесни пришел к выводу, что для получения какой-то ощутимой отдачи средства бизнес-анализа необходимо нацелить на наиболее важные для компании показатели эффективности, включая оценку характеристик продаж и затрат на их организацию, определение несоответствия общему положению дел (в том числе выделение направлений, демонстрирующих более высокую или недостаточную эффективность), а также на выявление перспективных тенденций развития бизнеса.

Хорошие системы BI должны выдавать информацию с привязкой к текущему контексту.

«Недостаточно просто сообщить, что сумма вчерашних продаж равнялась X, а в такой же день прошлого года она составляла величину Y», — пояснил Чесни. Необходимо пояснить, вследствие влияния каких факторов были получены такие результаты. CPR использует эконометрическую модель, которая ежемесячно изучается и корректируется. Это позволяет получать информацию о контексте и давать объяснение изменениям показателей эффективности. Эконометрическая модель учитывает 44 фактора, в том числе сведения о погодных условиях, праздники и выходные дни, хождение купонов, скидки, рекламные подарки и появление новых продуктов. Если генеральный директор захочет узнать, почему продажи в Hardee?s в какой-то день упали, все, что ему нужно, — это нажать кнопку «пояснение» на экране компьютера, и модель волшебным образом сама выполнит все необходимые операции. Директор, к примеру, сможет увидеть, что 5% из 8% спада обусловлено сильнейшим ливнем на северо-востоке, а еще 2% приходится на бесплатные рекламные акции.

«Если ваша система бизнес-анализа не упрощает принятия решения, не помогает выявлять области, требующие вмешательства, и не очерчивает новые направления развития, никто не станет даже смотреть на нее», — отметил Чесни.

Начнем со свежих ингредиентов

Ключом к проникновению в суть вопросов с помощью систем BI являются стандартные данные.

«Качеству данных в системах бизнес-анализа зачастую по-прежнему не уделяют достаточного внимания, — считает Фридман. — Я вижу, что множество ошибок происходит из-за беспечного отношения к качеству исходной информации».

Данные являются фундаментальным компонентом любой BI-среды. Это важнейшие строительные блоки для формирования сути. Чтобы извлекать нужные сведения и делать правильные выводы, компании должны получать базы и хранилища данных в хорошем состоянии. Если этого не происходит, они будут оперировать испорченной информацией.

Ибрагим советует сначала разработать план, в котором описываются действия после получения данных, выбираются методы предотвращения избыточности и представления данных в виде, наиболее подходящем для конкретного бизнеса. К примеру, в Ruby Tuesday все данные разбиты на три основные категории: информация о продажах, о трудозатратах и о стоимости продуктов. Соответствующие сведения имеют ключевое значение для дальнейшего развития бизнеса. Информация всех трех категорий хранится в базе данных Oracle. Для упрощения обработки и получения отчетов она помещена в разные табличные пространства. В результате сведения о том, как продаются продукты, не смешиваются с данными о трудозатратах и наоборот.

Понимание того, что ключевым условием использования информации для улучшения процесса принятия решений является гарантия согласованности и точности данных, собранных торговым терминалом, помогло Ибрагиму в 2001 году стандартизировать ИТ всех ресторанов компании (в настоящее время их насчитывается около 700), включая и те, управление которыми осуществляют франчайзи, на базе единой технологической платформы. Кроме того, он перенес всю информацию в хранилище данных Microsoft SQL Server, а также базы данных Oracle и Sybase, имеющие открытую архитектуру. Это упростило аналитикам процедуру извлечения необходимых им данных. При поиске нужных сведений открытая архитектура позволяет обращаться к базе данных с конкретными запросами, с тем чтобы узнать, скажем, сколько коктейлей из текилы компания продала в Синко-де-Майо. Для получения ответа не нужно просеивать горы имеющихся данных.

К сожалению, лишь очень немногие организации могут похвастаться заменой раздробленных технологий на единую систему во всех своих подразделениях. Не является в этом смысле исключением и компания Wendy?s. В то время как в 1500 принадлежащих компании ресторанах используется единая технология, 5 тыс. франчайзи лишены такой возможности. Данные о продажах, которые франчайзи пересылают в штаб-квартиру корпорации, отличаются от сведений, получаемых из собственных ресторанов, поскольку информация франчайзи собирается раз в неделю на обобщенном уровне. В отличие от этого поток данных, поступающих из собственных продающих подразделений, интегрируется в штаб-квартире ежедневно. Вследствие имеющихся различий менеджеры Wendy?s не имеют полного контроля над операциями, проводимыми франчайзи.

Дин признает, что такая далеко не идеальная для бизнес-анализа среда порождает определенные трудности при сравнении обобщенных сведений, поступающих от франчайзи, с информацией собственных подразделений — это все равно что сравнивать гамбургеры с чизбургерами. А ведь компании необходимо проводить подобное сравнение при расширении пула предприятий по проведению испытаний продуктов, а также при попытках улучшить интеграцию цепочек поставок. Для компенсации недостатков среды сбора данных Дин использует стандарт XML. Подробная информация от франчайзи, управляющих большим количеством ресторанов, поступает в виде файлов XML. (Для мелких франчайзи предназначена система сбора данных Wendy?s, созданная на базе Web-технологий.) Кроме того, для экстраполяции смысла агрегированной информации, предоставленной франчайзи, широко применяются эвристические методы и алгоритмы приближенных расчетов, построенные на основе анализа деятельности собственных подразделений. К примеру, если недельный оборот ресторана франчайзи составляет 30 тыс. долл., исходя из собранных ранее сведений о проведении операций на аналогичных рынках можно приблизительно оценить, какая часть из этой суммы приходится на продажи картофеля-фри, печеной картошки, гамбургеров или куриных сандвичей. Возможно, подобное решение и не слишком совершенно, но оно работает на практике и допускает модификацию, необходимую для интеграции с другими системами, например с торговыми терминалами. Руководство Wendy?s не собирается навязывать франчайзи стандартную технологию. Они вольны самостоятельно принимать решения, связанные с организацией своей деятельности, в том числе и по выбору технологии.

В Wendy?s хорошо понимают важность стандартизации данных для реализации новых бизнес-инициатив, в частности для интеграции цепочек поставок. Именно поэтому в сентябре 2002 года руководство компании приняло решение заменить связь по телефонным линиям и неустойчиво работающие модемы, которые использовались для передачи информации в штаб-квартиру, на спутниковые каналы. Развертывание новой, надежной сети обеспечило повышение качества данных, получаемых как от собственных подразделений, так и от франчайзи. Если ранее из-за неустойчивости модемного соединения терялась информация примерно 40 подразделений из 1200, то теперь согласованные данные каждую ночь поступают от 1483 удаленных точек из 1488.

Почему не работает метод принуждения

Подобно многим другим ИТ-проектам, системы BI не принесут желаемой отдачи, если у пользователей возникает ощущение угрозы или они скептически относятся к технологии и отказываются применять получаемые с ее помощью результаты. А когда речь заходит о системах BI, которые при стратегическом подходе должны принципиально изменить всю деятельность компаний и процесс принятия решений, директорам ИТ-служб необходимо обращать особое внимание на отношение к ней пользователей.

Когда руководство Wendy?s начало использовать систему бизнес-анализа для прогнозирования продаж в подразделениях, многие операторы восприняли это скептически. Им казалось, что с помощью технологии все равно нельзя учесть побочных факторов — погодных условий, возникновения различных событий, пробок на дорогах, влияющих на результаты продаж. Дин признавал, что людям трудно сразу отказаться от принятия решений на основе своего опыта и интуиции, поэтому он внимательно выслушал доводы операторов. Вместо того чтобы заставлять их безропотно принимать прогнозы (которые объективно были очень точны), Дин разрешил операторам вносить в выходную информацию системы BI коррективы, если они смогут объяснить причины, заставившие их это сделать. В дальнейшем предлагалось сравнить реальные результаты продаж с теми, которые предполагали получить операторы, и теми, которые прогнозировала система. Операторы, менявшие прогнозы, очень быстро поняли, что система очень часто предлагает более точные цифры. А когда они увидели, что работу можно оптимизировать за счет улучшения снабжения ресторанов и уточнения заказов продуктов с учетом выдаваемых системой прогнозов, они с радостью стали пользоваться механизмами бизнес-анализа. Дин просто позволил операторам сделать правильный выбор на основании собственного опыта.

Возможно, кто-то попытается возразить, что в Wendy?s добились бы желаемого результата быстрее, если бы менеджеров обязали использовать прогнозы системы. Но при таком подходе была велика вероятность столкнуться с тихим саботажем. А такое поведение принесло бы компании гораздо больше вреда, чем небольшая задержка, связанная с предоставлением операторам возможности вносить коррективы в прогноз. Доброжелательное отношение пользователей играет очень важную роль, даже если оно получено ценой замедления окупаемости проекта.

«Попробуйте убедить полторы тысячи менеджеров автоматически принять новый инструментарий, который окажет самое непосредственное влияние на отнюдь не тривиальный процесс управления, — заметил Дин. — Нужно крайне осторожно относиться ко всему, что связано с управлением изменениями и восприятием внедряемой системы пользователями».

Если все сделано правильно, отдача, по оценкам аналитиков IDC, за пять лет может достигать 430%.

«Из всех проектов, которые мне довелось реализовывать в качестве директора ИТ-службы, системы бизнес-анализа при правильном управлении (а управление далеко не всегда осуществляется правильно) способны принести во много раз больше денег, чем на них было потрачено», — добавил Дин.


Советы по правильному выбору системы BI

  • Проанализируйте, как руководители принимают решения.
  • Подумайте, какая информация упростит руководству оперативное принятие правильного решения.
  • Обратите внимание на качество данных.
  • Рассмотрите показатели эффективности, лучше всего отражающие особенности вашего бизнеса.
  • Оцените сопутствующие факторы, влияющие на показатели эффективности.
  • Проанализируйте впечатления пользователей и примите их замечания.

Ценность куска пластика

Кредитные карты: принимать их в ресторанах Wendy?s или не принимать? Этот вопрос мучил руководство компании в начале 2003 года. Конечно, клиенты оценят удобную возможность оплатить картой понравившиеся им блюда при недостатке наличности, но не окажутся ли расходы на построение соответствующей инфраструктуры неоправданной тратой денег? Решено было для начала провести испытания и оценить влияние кредитных карт на объемы продаж, начав принимать их в ряде избранных заведений. Система бизнес-анализа помогала определить воздействие оплаты кредитными картами на объемы продаж и скорость обслуживания, а также размеры потерь наличности, обусловленные началом приема кредитных карт, — другими словами, оценить сумму, которая при отсутствии возможности расчета картами поступала бы в ресторан в виде наличных денег. К своему удивлению, уже вскоре в Wendy?s поняли, что, имея под рукой кредитную карту, люди покупают больше, чем если бы им пришлось рассчитываться наличными. Клиенты, оплачивавшие обед наличными, заказывали лишь отдельные, наиболее понравившиеся им блюда. Конечно, это было хорошо для их кошельков, но не приносило Wendy?s желаемой прибыли. В отличие от них посетители, рассчитывавшиеся пластиковыми картами, чаще просили комплексные обеды, рентабельность которых оказывалась гораздо выше. Кроме того, сумма среднего заказа, оплачиваемого картой, была на 35% выше заказа с последующим расчетом наличными. Увидев такие цифры, в Wendy?s в июне 2003 года установили устройства для считывания кредитных карт во всех своих ресторанах.


Ведущие поставщики корпоративных систем BI

Перечень сформирован исходя из оценки функциональных возможностей программных продуктов и перспектив их развития

  1. Cognos — предлагает шесть программных продуктов BI.
  2. Business Objects — расширила свой портфель продуктов BI после покупки в 2003 году компании Crystal Decisions.
  3. Information Builders — продукты BI Information Builders объединены в пакет WebFocus.
  4. MicroStrategy — платформа бизнес-анализа MicroStrategy 7i.
  5. Microsoft — не упуская ни одного потенциально выгодного рынка, корпорация в начале нынешнего года представила выполненный на базе архитектуры .Net набор сервисов формирования отчетов, ориентированный на разработчиков.
  6. Oracle — Oracle Business Intelligence 10g — продвинутая платформа бизнес-анализа.

Источник: Gartner.


Как выявлять злоупотребления с помощью систем BI

Компании Carlson Restaurants Worldwide (CRW), владеющей сетями T.G.I. Friday?s и Pick Up Stix, с помощью программного обеспечения бизнес-анализа компании Congos удалось выявить расхождения между ценами, которые были согласованы с поставщиками в ходе предварительных переговоров, и ценами, которые те на самом деле указывали в накладных.

Вот как это работает: система Cognos переносит информацию о договорах с поставщиками и их накладных в хранилище Oracle. Таким образом можно отследить превышение цен при поставках продуктов по сравнению с ранее оговоренным уровнем. А поскольку договоры CRW с большим количеством различных поставщиков мяса, молочной продукции и других товаров хранятся в одном месте, это позволяет Cognos выделять поставщиков, предлагающих наилучшие условия. Именно с ними и имеет смысл поддерживать отношения.

В 2003 году только на выявлении расхождений компания сэкономила 200 тыс. долл. Кроме того, предоставленная ею информация помогла расширить контакты с поставщиками, предлагающими самые лучшие цены.


Meridith Levinson. The Brain Behind The Big, Bad Burger And Other Tales Of Business Intelligence. CIO Magazine, March 15, 2005.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями