Руководство сети гостиниц Marriott сумело перенести накопленный опыт ведения бизнеса в информационную систему, которая успешно справилась со своим главным предназначением — максимальным увеличением выручки

Когда Нелл Уильямс заняла пост директора финансового управления отеля Long Wharf Marriott в Бостоне, в определенные дни недели — в среду, четверг и субботу — объем выручки без особого труда можно было увеличить вдвое. Что же касается остальных дней (в частности, воскресенья), заселенность номеров падала так катастрофически, что занятыми полностью они оказывались в лучшем случае раза три в год.

Вице-президент Marriott по стратегии модернизации управления доходами и развитию информационных систем Нелл Уильямс и вице-президент компании по системам управления коммерческой деятельностью Джон Уитридж уверены: опыт их предыдущей совместной работы являлся гарантией того, что опыт One Yield будет востребован в масштабах всей корпорации

Сложившаяся ситуация серьезно беспокоила Уильямс, задача которой состояла не только в том, чтобы организовать сдачу номеров, но и добиться максимального роста выручки. С этой целью она использовала сочетание методов динамического ценообразования с управлением имеющимися ресурсами. В те периоды, когда спрос оказывался высок, важно было действовать осмотрительно и не торопиться, чтобы не продешевить. Кроме того, Уильямс приходилось принимать во внимание продолжительность бронирования.

Многие командировочные готовы были снять номер на ночь, предлагая за это большие деньги. Но поскольку на несколько дней они не оставались, в остальное время отель пустовал. В воскресенье, к примеру, Уильямс предлагала номера по сниженным ценам, привлекая дополнительных клиентов. Однако номера со скидкой не стоило отдавать тем, кто в принципе соглашался платить больше.

В те времена (17 лет назад) Уильямс и ее коллеги решали все эти задачи интуитивно, на основе лишь накопленной собственными силами статистики и здравого смысла, помогавшего определить, какую цену лучше предложить тому или иному клиенту. На прогнозирование уходила значительная часть рабочего дня.

Сегодня благодаря системе One Yield, которая автоматизирует выполнение бизнес-процессов, связанных с оптимизацией доходов за аренду 1700 из 2600 имеющихся у корпорации объектов недвижимости, менеджеры Marriott справляются с этой работой менее чем за час. В отличие от старых информационных систем, предназначенных для решения основополагающей для гостиничного бизнеса задачи — получения максимально возможной выручки за аренду каждого из номеров, — One Yield выполняет еще и большую часть аналитической работы по ценообразованию, выдавая сотрудникам Marriott рекомендации относительно того, какую цену лучше предложить клиентам за ту или иную комнату в тот или иной день. Новая система позволила корпорации с оборотом в 9 млрд. долл. укрепить свои позиции именно в тот период, когда большинство ее конкурентов были озабочены лишь выживанием.

По словам исполнительного вице-президента и директора информационной службы Карла Уилсона, затраты на систему One Yield окупились почти полностью сразу после ее развертывания

«Поскольку система по природе своей носила фундаментальный характер, затраты на ее внедрение практически сразу окупились», — пояснил исполнительный вице-президент и директор информационной службы Marriott Карл Уилсон. В гостиницах Marriott, где было установлено программное обеспечение One Yield, суммарная дополнительная прибыль в 2004 году составила 86 млн. долл. Годовой операционный доход вырос на 17%. У компании появилось 185 новых отелей и свыше 31 тыс. новых номеров; примерно треть из них была перекуплена у конкурентов. В достижении таких результатов есть заслуга и One Yield. Система обладала достаточно высоким потенциалом для того, чтобы изменить положение дел во всей гостиничной отрасли.

«Система One Yield произвела на меня исключительно сильное впечатление, — заметил директор информационной службы UNICEF Андре Спатц. — Ведь ей удалось принципиально изменить всю динамику развития гостиничной отрасли».

Чтобы получить желаемую отдачу, Marriott необходимо было наладить управление рисками. Корпоративная информационная система создавалась фактически с нуля. Выбор пал на Web-приложение на базе архитектуры J2EE и инструментарий разработки IBM WebSphere. С подобной технологией никто в Marriott раньше не работал. Необходимо было решать вопросы с самыми разными людьми, начиная от администраторов гостиниц, которые выступали в качестве пользователей системы, и, заканчивая франчайзи, которым предстояло за нее платить. Требовалось развернуть ее в масштабах всей корпорации и в подразделениях в 64 странах.

Рождение системы

Сегодня Marriott считается признанным лидером отрасли в части управления доходами. Между тем, когда старший вице-президент Marriott по продажам в 1985 году впервые встретился с генеральным директором Биллом Марриоттом-младшим, для того чтобы объяснить ему важность новых бизнес-процессов управления доходами, Марриотт лишь ехидно усмехнулся. Старший вице-президент изложил все преимущества зарождающейся практики (позаимствованной им у отрасли авиаперевозок), в соответствии с которой прибыль оптимизировалась путем установления наценки или предоставления скидки при оформлении заказов в определенные периоды времени, а также за счет организации управления имеющимися активами. Оптимизация ценообразования и процедур продаж осуществлялась с помощью компьютерной модели.

В ответ Марриотт заметил, что практику управления доходами компания использует в течение уже довольно долгого времени. Марриотт помнил опыт первой гостиницы своего отца — Twin Bridges Motor Hotel в Арлингтоне, которая открылась в 1957 году. Постояльцы регистрировались в ней, не выходя из автомобиля. Отец Марриотта понял, что стоит автомобилям заполнить стоянку — клиентов станет больше, чем номеров в гостинице. Особой симпатией пользовались автомобили с двумя пассажирами, потому что с них можно было взять плату за номер на двоих.

«Конечно, компьютер для этого не требовался», — улыбнулся Марриотт.

«Генеральный директор оказался прав», — вспоминает Уильямс, занимающая ныне должность вице-президента Marriott по стратегии модернизации управления доходами и развитию информационных систем. Именно она в свое время продвигала систему One Yield. Концепция вполне понятна. Но оптимизировать доходы, получаемые от сдачи сотен тысяч номеров по всему миру — задача космических масштабов.

«Когда авиаперевозчики впервые представили компьютерную модель оптимизации доходов, все это было похоже на черную магию, — пояснил вице-президент компании Gartner Роберт Гудвин. — Интеллектуалы с учеными степенями показали, как можно прогнозировать поступление денег с использованием сложных алгоритмов. В Marriott тоже сумели познать тайны управления доходами, и спустя двадцать лет компания обошла большую часть своих конкурентов в гостиничном бизнесе».

Вскоре после того, как генеральный директор Marriott ознакомился с темой (добродушно подшучивая над своим преисполненным энтузиазма старшим вице-президентом), компания стала первым представителем отрасли, внедрившим глобальную систему управления доходами. В 90-х годах специалисты Marriott уже разработали две системы — систему прогнозирования спроса (Demand Forecasting System, DFS) для гостиниц с полным спектром услуг и систему управления доходами (Revenue Management System, RMS) для недорогих заведений типа Courtyard.

Вице-президент Marriott по системам управления доходами Джон Уитридж подчеркнул, что внедрение One Yield соответствовало основным целям бизнеса Marriott: увеличению прибыли, определению приоритетов и дальнейшему росту

Вице-президент по системам управления доходами Джон Уитртидж, проработавший в Marriott полтора десятилетия, своими глазами видел рождение обеих систем. Но в глубине души он понимал, что для компании лучше все-таки внедрять одну систему. При этом не только упростится поддержка со стороны ИТ-службы и сократятся расходы. Единую систему легче интегрировать с механизмом централизованного резервирования Marriott. Пользователям, которым приходится управлять сразу несколькими объектами недвижимости, жить станет проще. Кроме того, система поможет высшему руководству принять единый набор правил управления доходами в масштабах всей компании.

К 1999 году в Marriott смогли в полной мере оценить открывающиеся перед ними перспективы. Пользователи систем RMS и DFS все чаще обращались с просьбой реализовать одни и те же функции. Между тем, задачи управления доходами и запасами приобретали все более выраженный региональный (оптимизируемый в масштабах какой-то группы) характер. От администраторов требовали использования сразу обеих систем, позволяющих управлять различными объектами недвижимости, которые относились к разным торговым маркам. Кроме того, все более привлекательной платформой для создания новых систем становились Web-технологии, уже доказавшие свое право на существование. Уитридж настойчиво стучался в дверь Уилсона, намереваясь поднять соответствующие вопросы. Получив наконец согласие Уилсона, он отправился к Уильямс и к команде финансистов Marriott, инициировав обсуждение проекта, который со временем вылился в систему One Yield.

Корпоративная ценность

Обосновать необходимость создания One Yield оказалось не так уж сложно, ведь Уильямс и Уитридж, равно как и их сотрудники, активно занимались проработками новых инициатив в области ИТ. Все ИТ-проекты Marriott должны были иметь своего инициатора со стороны бизнеса, а также команду управления, в состав которой входили представители как основных подразделений, так и ИТ-службы. С точки зрения управления доходами союз между представителями основных подразделений и ИТ-службы был абсолютно необходим.

«Мы всегда вместе ездим на конференции, проводим совместные собрания, обсуждаем текущие вопросы по телефону и электронной почте», — поделился Уитридж.

Чтобы получить от исполнительного комитета зеленый свет, Уильямс, Уитрижд и их подчиненные должны были привязать One Yield к трем основным задачам Marriott: получению прибыли, расстановке приоритетов и дальнейшему росту. Система One Yield позволяла одновременно решать их все. В случае успеха предполагалось развернуть One Yield в масштабах всей корпорации и предложить ее франчайзи. Это принесло бы им дополнительные доходы, поскольку номера можно было бы сдавать по более высокой цене. Кроме того, если торговые марки Marriott начнут приносить хорошую прибыль, повысится их привлекательность для франчайзи. И все это будет способствовать общему росту.

Уитридж вместе с Уильямс описывали в терминах бизнеса даже технические аспекты системы. В частности, Уитридж понимал, что выбранная командой Marriott Architecture платформа J2EE обеспечивает проведение быстрой и недорогой модернизации. Он хорошо помнил, что в старых системах на выпуск очередной версии уходила целая вечность.

«Таким образом, рассуждая о тех преимуществах, которые Web-технологии сулят с точки зрения бизнеса, мы никогда не говорили: ?Смотрите, Web — это круто?, — пояснил Уитридж. — Нет, речь шла лишь о возможности оперативного, не требующего преодоления серьезных препятствий обновления».

Стремление понять задачи бизнеса с лихвой окупилось во всех отношениях. Поскольку сотрудники ИТ-службы Marriott в процессе проектирования системы One Yield, определения ее функциональных возможностей и требований к ней поддерживали тесную связь с менеджерами по продажам, риск ошибиться при построении системы был минимален.

«Что произойдет, если компьютерная модель станет работать неправильно? — спрашивает Гудвин. — В случае ошибки вы рискуете утратить большую часть дохода или даже потерять весь свой бизнес. Но, похоже, что парни из Marriott достаточно хорошо знали все вопросы, связанные с бизнесом, и риск действительно оказался сведен к минимуму».

Оценка ожидаемых результатов

Исполнительный комитет дал Уильямс добро на начало работ в 2001 году. Требовалось наладить взаимодействие с людьми, которые станут ее пользователями или же будут платить за возможность получения доступа к ней. (Каждому подразделению Marriott выставлялся счет за право использования информационных систем.) Разработчикам One Yield необходимо было понять, что нужно пользователям, что им нравилось в унаследованных приложениях DFS и RMS, а что нет.

Впрочем, налаживание взаимодействия преследовало достижение сразу двух целей. Команда разработчиков One Yield не только определяла перечень функций, включаемых в новую систему, но и пыталась понять, чего пользователи ждут от нее. Предварительная оценка ожидаемых результатов очень важна для успеха любой системы, особенно если пользователи самостоятельно решают, стоит ли им ее устанавливать у себя.

«Если вы проводите какие-то мероприятия в масштабах всей организации, всегда существует определенный риск, — отметил Уилсон. — Правильно ли вы определили готовность всех ее подразделений к переменам?»

План развертывания One Yield предусматривал автоматический перевод на новую систему всех пользователей RMS и DFS. Но более половины франчайзи ранее не работали с программами управления доходами, и им предстояло сделать выбор самостоятельно. Некоторые франчайзи никогда не испытывали потребности в подобных системах. И если они примут One Yield, система действительно приобретет реальную ценность в масштабах всей корпорации.

Работу по налаживанию связей возложили на плечи директора по планированию использования собственности Marriott Рассела Вереба.

«Нужно было убедиться в том, что мы правильно понимаем аудиторию, их пожелания к организации взаимодействия и их потребности в информации, — отметил он. — В результате был разработан план взаимодействия с менеджерами по управлению собственностью, франчайзи и генеральными менеджерами, которым предполагалось продавать One Yield. Генеральные менеджеры хотели знать, во сколько им это обойдется и в какой степени затронет персонал. Пользователей интересовало, почему полюбившиеся им функции не планируется включать в новую систему».

Вереб на протяжении целого года выпускал информационные материалы для потенциальных клиентов One Yield. В них он подробно освещал преимущества системы и сообщал информацию о состоянии проекта, предварительных результатах, новых средствах обучения и стоимости One Yield.

Обратная связь подтвердила важность учета человеческого фактора при проектировании системы.

«Безусловно, внедрение новых технологий — это искусство, — подчеркнул Уитридж. — При выполнении своих повседневных обязанностей наши сотрудники проявляют немало мастерства. Мы создаем для них лишь общую картину сдаваемых номеров, функционального пространства и потребностей клиентов».

Решать столь масштабные задачи способна только система, подобная One Yield. Она предоставляет всю архивную информацию о резервировании номеров, показывает, какие номера закреплены за клиентами на текущий момент и выдает рекомендации по ценообразованию. Но One Yield не знает о том, что рядом с отелем Marriott Courtyard в городе Пенсаколе открылся еще один отель, переманивающий к себе клиентов, или что в ближайшее время следует ожидать отмены всех заказов, поскольку метеорологи предупредили о приближении урагана. Все это относится к сфере компетенции администратора гостиницы. Система One Yield проектировалась таким образом, чтобы пользователь мог либо принять, либо отвергнуть рекомендации One Yield перед передачей соответствующей информации в центральную систему резервирования Marriott. Довольно часто у администратора имеется лучшее решение, и возможность отказа от рекомендуемого варианта лишь повышает ценность системы.

Кроме того, пользователи хотят контролировать эффективность своей работы. Команда разработчиков One Yield предложила модуль оптимизации доходов. Модуль не только обобщает сведения о текущих заказах, но и предоставляет информацию о денежных потерях в результате того, что клиентам удалось сбить цены, или же предложенная им цена оказалась неоправданно низкой. Впоследствии пользователи имеют возможность провести ретроспективную оптимизацию (допускается возврат на период до 28 дней) и посмотреть, какие решения были приняты менеджерами, и какие у них имелись альтернативные варианты.

«Система сообщает, какими стали бы доходы в случае выбора оптимальных решений», — пояснила Уильямс. Возможно, администратор гостиницы в Пенсаколе переоценил влияние нового отеля и слишком много номеров выставил по заниженной цене.

Важность прототипов

Пока члены команды разработчиков One Yield, занимающиеся деловой ее стороной, расспрашивали и вдохновляли пользователей, ИТ-служба готовилась к реализации проекта, на которую по плану отводилось три года. Конечная цель заключалась в создании информационной системы, которую можно было бы начать эксплуатировать «с листа» и которая будет обладать достаточной устойчивостью для того, чтобы удовлетворять потребности Marriott на протяжении многих лет, невзирая на рост компании и происходящие в ней изменения.

«Исходя из планируемого корпорацией роста мы хотели бы спроектировать One Yield таким образом, чтобы система обладала достаточной масштабируемостью и могла обслуживать больше пользователей, — пояснил Уитридж. — Пользователи любой системы, не отличающейся желаемым быстродействием или простотой использования, рано или позд?но начнут искать обходные пути. Поэтому нам хотелось бы получить систему с высокой скоростью реакции».

Дело усложнялось тем, что ни один из членов команды разработчиков не имел достаточного опыта использования инструментальных средств WebSphere и архитектуры J2EE.

«Наш опыт применения Web-технологий ограничивался небольшими проектами со статическим контентом», — пояснил руководитель ИТ-проектов One Yield Диги Ингко. Как и в большинстве других компаний штат One Yield дополнили консультантами. Кроме того, Уитридж принял решение формировать прототипы, создание которых одновременно способствовало бы освоению сотрудниками ИТ-службы нужных технологий и помогло бы выявить возможные ошибки.

Создание прототипов ключевых модулей началось даже раньше работы над предварительным вариантом системы — в период проработки ее функциональности.

«В результате нам удалось избежать множества осложнений, которые были обнаружены при реализации других проектов уже на этапе внедрения или на этапе испытаний ее предварительного варианта, — пояснила Уильямс. — В частности, можно упомянуть отчеты, которые формировались пять минут вместо ожидаемых пяти секунд».

Создание прототипа подразумевает двухмесячную отсрочку сдачи, но объяснить эффективность подобной стратегии Уильямс Уитриджу не составило никакого труда: «Если из-за этих двух месяцев на реализацию этапа уйдет четыре месяца, а не два года, то результат с точки зрения окупаемости инвестиций не так уж и плох».

Новый способ обучения пользователей

При переходе к обучению пользователей команда One Yield решила сменить тактику. В прошлом пользователи для прохождения обучения должны были оставить свое рабочее место как минимум на пару дней, а Marriott приходилось платить организаторам обучения и тем людям, которые предоставляли для этого помещения. Чтобы подготовить пользователей к внедрению One Yield, разработчики встраивали в систему необходимые инструкции, обеспечивая тем самым обучение всему необходимому. Тем самым упрощалась адаптация пользователей к особенностям One Yield, а руководство Marriott быстрее получало от системы желаемую отдачу.

Но на этом они не остановились. В Marriott уже давно было принято ежедневно отводить четверть часа на обзор какого-то аспекта обучения, например, на методику прогнозирования потребностей клиентов. Команда разработчиков One Yield учла это и встроила в систему так называемые «катализаторы обучения». Вереб контролирует характер эксплуатации One Yield, и если какой-то режим используется недостаточно активно, или пользователи испытывают с ним определенные затруднения, он добивается встраивания в главное меню One Yield одного из катализаторов, помогающих администраторам приобрести необходимые знания.

По словам Уилсона, регулярное обучение особенностям функционирования системы One Yield имеет критически важное значение для достижения общекорпоративных целей: «Устойчивые преимущества, которые мы получаем от этой системы, заключаются в формировании среды, которая гарантирует, что наши люди будут обучены лучше сотрудников конкурентов».

Ценность на текущем этапе

Ценность One Yield для Marriott продолжает повышаться по мере того, как пользователи ближе знакомятся с особенностями системы и предлагают новые способы ее применения. В частности, данные, сгенерированные One Yield, привели к принятию в масштабах всей компании параметра управления, названного эффективностью использования резервов. Таким образом, определяется соотношение между реальными и оптимальными доходами. Система One Yield помогла Marriott увеличить значение этого показателя с 83 до 91%.

Между тем, религию управления доходами стали исповедовать примерно на треть больше продавцов по сравнению с тем, что ожидалось ранее. Франчайзи и генеральные менеджеры, которые никогда не хотели применять систему управления доходами, охотно вписали себя в ряды пользователей One Yield. На недавней встрече генеральных менеджеров Вереб сообщил, что наблюдает подъем энтузиазма в среде пользователей: «Я лично был свидетелем того, как генеральные менеджеры хватали друг друга за руку и тащили к стенду One Yield, приговаривая: ?Вы обязательно должны увидеть — это непременно вам понадобится?».

Компания Tharaldson Lodging, размещающая постояльцев в 355 зданиях, принадлежащих разным гостиничным операторам, планирует перевести все подразделения Marriott на систему One Yield.

«Отели, выступающие под флагом Marriott, которые использовали систему в своих интересах, заметно превзошли по основным показателям гостиницы, в которых ее не было», — сообщил вице-президент Tharaldson по операциям Эми Фике.

Многие системы управления доходами, функционирующие у других гостиничных операторов, до сих пор обслуживают лишь отдельные здания (такая же ситуация наблюдается и с унаследованными системами Marriott DFS и RMS) и не интегрированы с центральной системой резервирования. Появление One Yield заставило другие компании перейти к созданию аналогичных общекорпоративных систем.

Чем больше подразделений Marriott «подписываются» на использование One Yield, тем большую ценность она приобретает.

«One Yield — платформа для нашей будущей стратегии ведения бизнеса», — подвела итог Уильямс.


Факторы, определяющие успех

  • Планирование функционального наполнения совместными усилиями ИТ-службы и инициативных заказчиков со стороны бизнеса.
  • Управление проектами силами объединенной команды представителей ИТ-службы и сотрудников основных подразделений.
  • Оценка ожиданий пользователей исходя из ежемесячных отчетов команды проекта.
  • Выявление потенциальных трудностей на ранних этапах за счет формирования расширенных прототипов ключевых модулей.
  • Интеграция в систему материалов для самостоятельного обучения пользователей.

Пользователи повышают ценность One Yield

Процедура проверки функциональных возможностей системы приводит ее в соответствие с потребностями пользователей

С момента появления системы One Yield в апреле 2003 года идеи расширения ее функциональных возможностей витают в самых разных подразделениях компании Marriott. Большая часть предложений исходит от рабочей группы Market Board, объединяющей 25 пользователей One Yield из различных уголков мира. Пользователи представляют разнообразные функции, которые ежемесячно обсуждаются в ходе телеконференций и два-три раза в год при личном общении.

«Мы изучаем их идеи, спрашиваем, возникают ли у них какие-либо затруднения при попытках решить вопросы, связанные с управлением доходами, и получаем весьма полезные рекомендации», — пояснила Нелл Уильямс, вице-президент Marriott по стратегии модернизации управления доходами и развитию информационных систем. Члены ее команды присваивают идеям приоритеты в зависимости от их потенциальной отдачи, а затем выдают обоснование наиболее ценных предложений. А поскольку система One Yield базируется на Web-технологиях, на реализацию новой функциональности редко уходит больше двух месяцев.

Одним из наиболее существенных расширений стала функция Total Hotel Calendar, которую теперь можно применить к организации собраний в отелях и бизнесу снабжения. Одной из первых за это дело взялась директор по управлению резервами Саманта Наср, присматривающая за менеджерами по продажам номеров в 20 отелях Северной Вирджинии. Теперь ей сразу видно, какой месяц выбивается из общей колеи. Легко заметить также, что в выходные желающих снять номера приходится искать. То же самое нужно сказать и о танцевальных залах. Быстрый звонок в службу сдачи номеров, и первому менеджеру, который подберет группу постояльцев на ночь, обещан праздничный обед. В результате номера и конференц-залы оказываются заполнены, а доходы компании растут.


Stephanie Overby. The Price Is Always Right. CIO Magazine. February 15, 2005

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями