В большой организации, где и сотрудников много, и подразделений, и территориальных площадок, и задач решается множество, стандартизация может дать существенный эффект.

В большой организации, где и сотрудников много, и подразделений, и территориальных площадок, и задач решается множество, стандартизация может дать существенный эффект.
Сергей Кирюшин

Внутренние ИТ-стандарты предприятия не должны восприниматься как догма, вместе с тем они должны быть тщательно продуманы. В этом убежден Сергей Кирюшин, заместитель генерального директора и директор по ИТ компании «Аэрофлот — Российские авиалинии».

Как давно в «Аэрофлоте» появились первые документы, которые легли в основу ИТ-стандартов предприятия?

К моменту моего прихода в компанию (в «Аэрофлоте» я работаю чуть больше полутора лет) документов, которые можно отнести к регламентам и стандартизации в области ИТ, похоже, не было, поскольку на повестке дня были иные ИТ-задачи.

В то время компания наряду с ведением ряда крупных проектов завершала техническое оснащение своих офисов: закупались ПК, строились локальные сети, протягивались каналы для обеспечения связи и обмена данными между территориально распределенными офисами, внедрялись системы электронной почты и т. д. Одновременно решались задачи сокращения расходов на каналы. Раньше «Аэрофлот» использовал выделенные каналы связи для доступа к системе бронирования и продажи перевозок компании SITA, и потому связь дорого обходилась компании и ее агентам. С использованием Internet удалось сократить расходы на каналы связи, но одновременно встал вопрос усиления информационной безопасности.

Стимулом для стандартизации также стала проблема территориальной разрозненности ряда подразделений «Аэрофлота». На каждой офисной площадке проблемы автоматизации решались зачастую по-своему. Разумеется, их решение курировал ИТ-департамент. Однако жизнь такова, что в удаленных подразделениях рано или поздно появлялись сотрудники, которые не просто занимались обслуживанием информационных систем, но начинали совершенствовать ИТ-инфраструктуру, действуя по своему разумению. Пока шел период первичного ее развертывания, это было допустимо, однако впоследствии нескоординированность действий в управлении ИТ начала приводить к серьезным проблемам.

По мере того как автоматизация охватывала новые подразделения и задачи, стало понятно, что прежние подходы в области ИТ уже недостаточно эффективны. В конце 2003 года «Аэрофлот» провел комплексный ИТ-аудит (к этим работам были привлечены специалисты компании Accenture). Активное участие в аудите приняла не только ИТ-служба, но и технический совет компании по информатизации, в который входят руководители функциональных подразделений. По результатам аудита был сделан вывод о том, что экстенсивный путь развития ИТ в «Аэрофлоте» перестал удовлетворять интересам компании.

В чем это выражалось?

В уровне удовлетворенности пользователей, в способности реализовывать проекты в отведенные для них сроки и с требуемым качеством, в том, как решаются новые задачи по удовлетворению потребностей бизнеса.

Типичный пример. В компании встает задача внедрить новую систему, которая требует наличия высокопроизводительного сервера. Но просто купить мощный сервер недостаточно — необходимо его установить и обеспечить эксплуатацию в специально предназначенных для этих целей помещениях. И так далее. В итоге непродуманность решений в области ИТ-инфраструктуры и отсутствие типовых схем по их реализации приводит к тому, что возможности ИТ-службы перестают соответствовать ожиданиям бизнеса в отношении ИТ.

Было принято решение о том, что необходимо перестраивать работу ИТ-подразделений и совершенствовать ее по ряду направлений. Первое из них — организация взаимодействия ИТ и бизнеса: нужно сделать работу ИТ-службы понятной и прозрачной для бизнеса, чтобы и руководители компании, и ИТ-специалисты четко представляли себе, кто за что отвечает, кто и что может делать и на какие результаты можно рассчитывать. С целью выполнения этой задачи к концу 2003 года были разработаны и приняты первые внутренние стандарты, касающиеся реализации проектных работ, а также технической политики в области ИТ, предусматривающей принятие целого ряда стандартов.

В рамках реализации этих стандартов идет работа над подготовкой набора соглашений об уровне предоставления услуг (SLA). Недавно мы обновили инструментарий для управления ИТ — модуль Service Desk системы HP OpenView. Он позволяет пользователям подавать заявки и следить за их выполнением. Пока что модуль введен в промышленную эксплуатацию лишь в нескольких подразделениях, предстоит его массовое развертывание в офисах и службах компании.

Уверен, что автоматизация работы ИТ-подразделений необходима. Для того чтобы ИТ-процессы были эффективными, нужно ими управлять, оценивать их на основе объективной информации. Конечно, по телефону можно собрать жалобы пользователей, но таким образом едва ли будет составлено верное представление о том, что именно происходит внутри процессов.

Чтобы упростить управление ИТ, было принято решение консолидировать данные и приложения в центрах обработки данных. У «Аэрофлота» два таких центра: информационно-вычислительный центр в Шереметьеве и не так давно созданный в Москве на технологической площадке, которую предоставляет компания Equant — наш давний партнер в области телекоммуникаций. Разместив таким образом системы, мы также оптимизировали наши каналы связи.

В конце 2003 года появились и черновики еще нескольких регламентов в области ИТ. Работа над ними продолжилась. В настоящий момент прошли утверждение стандарты на персональные компьютеры и периферические устройства, сети, источники бесперебойного питания, телефонию, серверное оборудование, прикладное программное обеспечение. Имеется также временный стандарт на сетевые услуги.

Утвержденный осенью 2004 года стандарт на прикладное ПО охватывает, в частности, весь жизненный цикл ПО, начиная от регламента его появления (покупки или разработки) и заканчивая выводом из промышленной эксплуатации. Кстати, в рамках подготовки стандарта на ПО мы провели инвентаризацию и составили реестр программного обеспечения. При этом все ПО, которое эксплуатируется внутри «Аэрофлота» (а это около 200 прикладных систем), должно сдаваться в фонд алгоритмов и программ компании. Собственные разработки поступают туда вместе со своими исходными текстами, закупаемые — в зависимости от деталей конкретного соглашения с поставщиком программ.

ИТ-подразделение компании, согласно регламентным документам стандарта на ПО, отвечает за поддержку только тех программ, которые были занесены в корпоративный реестр ПО. Стандарт также определяет зоны ответственности: кто обслуживает ПО, кто выступает в роли главного, а кто — в роли второстепенного заказчика, и т. д.

Кто утверждает ИТ-стандарты?

Их рассмотрением занимается технический совет компании по информатизации, в который входят руководители большинства бизнес-направлений. Возглавляю его я. Этот орган рассматривает все проекты, которые, согласно принятой методологии ведения проектных работ, относятся к корпоративному уровню, а потому требуют коллективного обсуждения на техническом совете и последующего утверждения у генерального директора.

Более мелкие проекты относятся к разряду задач, решение об их финансировании принимает руководство ИТ-подразделения. К задачам, в частности, относятся доработки существующего прикладного ПО и закупки новых программ для отдельных бизнес-заказчиков. Как правило, такие задачи не требуют значительных средств.

Поясните, пожалуйста, в чем разница между ИТ-стратегией «Аэрофлота» и технической политикой в области ИТ?

Техническая политика определяет вопросы, которые в компании решаются практически повседневно: как должны строиться закупка, эксплуатация, обслуживание информационных систем, каким требованиям должно отвечать оборудование, каковы лимиты потребления вычислительных и сетевых ресурсов различными классами пользователей и т. д. Другими словами, техническая политика нацелена на создание единых подходов, стандартов и правил, на основе которых внутри компании следует осуществлять деятельность, связанную с ИТ.

Стратегия определяет пути развития ИТ в компании и различных ИТ-направлений. Она не содержит конкретных рекомендаций, например, по выбору оборудования. В ней отражены более крупные, долгосрочные задачи. В ней говорится, в частности, о том, что компании необходимо создавать центры обработки данных, переходить к SLA, вырабатывать стандарты в области ИТ и т. п.

Кстати, регламент реализации проектных работ не имеет отношения к технической политике.

Что представляет собой стандарт по эксплуатации ИТ?

У нас имеется положение о порядке обработки обращений пользователей. Оно предусматривает автоматизацию их приема посредством системы Service Desk с возможностью регламентировать сроки обработки ряда «стандартных» обращений (фактически это SLA). Соответствующая автоматизированная система сейчас находится в стадии опытной эксплуатации. Спустя некоторое время мы соберем статистику, проанализируем ее, после чего усовершенствуем систему и внедрим ее во всех подразделениях.

Работа по регламентации других направлений работы ИТ-службы и стандартизации ее ключевых бизнес-процессов сейчас продолжается.

В рамках начатого в 2003 году усовершенствования ИТ-подразделения решался вопрос об изменении его структуры. Было принято деление департамента по функциональному принципу: все сотрудники, занимающиеся сходными видами работ, независимо от того, на какой территориальной площадке они трудятся, входят в состав специализированных служб. Например, телефонией занимаются сотрудники одной службы, персональными компьютерами — другой, прикладным ПО — третьей и т. д.

Вопрос стандартизации отдельных ИТ-направлений и совершенствования управления ими становится уже не столько моей задачей, сколько задачей руководителей служб, входящих в ИТ-департамент. Я должен контролировать выполнение SLA соответствующими службами, наблюдать за тем, насколько удовлетворены пользователи качеством услуг ИТ-подразделения, и по мере необходимости вмешиваться в работу отдельных служб.

Считаю, что ИТ-стандарты для больших структур нужны. Что касается тех компаний (ИТ-коллективов), где работает немного сотрудников, — не уверен, все зависит от ситуации. В любом случае вопросы стандартизации работы отдельных и небольших ИТ-служб менее приоритетны.

Планируется ли приводить выстроенную за предыдущие годы ИТ-инфраструктуру в соответствие с принятыми регламентами?

Мы рассматриваем стандарты не как самоцель, а как инструментарий. Как их использовать — это другой вопрос. Очевидно, что перестраивать ИТ-инфраструктуру в одночасье нет смысла, к тому же это очень дорого. Идет постепенный переход.

Например, новые компьютеры закупаются в соответствии с принятыми в «Аэрофлоте» стандартами, а старые ПК постепенно списываются. Замечу, что замена ПК — задача сама по себе весьма нелегкая. Закупки лучше осуществлять большими партиями (так дешевле). Приобретенные ПК необходимо доставить и разместить на складах, позаботиться о том, чтобы их затем доставили в ИТ-подразделение, правильным образом учесть, промаркировать, протестировать, «залить» нужное ПО. Кроме того, нужно передать ПК на баланс бизнес-подразделений, определить материально ответственных лиц среди их представителей, доставить ПК в офисы, подключить их к локальным сетям, проверить работоспособность приложений, создать учетные записи и подключить пользователей. Все это делается не так быстро и требует немалых усилий и затрат.

Аналогично и в отношении сетей и других стандартов. В частности, по мере строительства новых сетей и модернизации прежних идет и приведение их к стандартам.

Разумеется, если по каким-то ИТ-направлениям имеются проблемы, которые мешают выполнению бизнес-задач компании и которые можно решить, перейдя на новые стандарты, то в этих случаях имеет смысл ускорить переход. Пример — замена ПК у пользователей, которым предстоит работать с новым ПО (например, SAP или Sabre), требующим наличия более мощных современных компьютеров.

Планируется ли выработать регламент на проведение тендеров по закупке ИТ и услуг?

В «Аэрофлоте» имеется единая конкурсная комиссия, которая проводит тендеры. Разрабатывать отдельный регламент нет необходимости.

В чем польза стандартизации ИТ в компании, почему ею стоит заниматься?

Во-первых, стандартными процессами проще управлять. Во-вторых, стандартизация позволяет снизить расходы.

Используя единые стандарты, удобнее обслуживать оборудование. Кроме того, можно получить более высокие скидки, закупая большие партии одинаковых ПК, мониторов или иных устройств.

Для нас стандарт — не догма. У нас предусмотрена процедура «обработки исключительных ситуаций» — принятия решений, требующих нестандартных подходов. Например, стандарты устанавливают, что для большинства пользователей определенной категории конфигурация ПК должна быть такой-то и монитор должен быть 17-дюймовым жидкокристаллическим. Тем не менее есть пользователи, которым для эффективной работы необходим монитор большего размера. В этом случае руководитель бизнес-подразделения подает в ИТ-департамент заявку на установку нестандартного монитора, и если это объективно необходимо, то заявка удовлетворяется.

Стандарты на прикладное ПО также сильно облегчают жизнь пользователям: они понимают, что именно эксплуатируют, кто отвечает за работоспособность программ, кто и как вносит изменения в ПО и пр.

Значительно проще управлять процессами и работами, связанными с ИТ: если они стандартизованы, не нужно углубляться в детали или выстраивать их, что называется, с нуля каждый раз, когда требуется их реализовать.

В большой организации, где и сотрудников много, и подразделений, и территориальных площадок, и задач решается множество, стандартизация может дать существенный эффект.

Несут ли разумно используемые стандарты какие-либо неудобства?

Проблемы могут возникать, если стандарты приводят к существенному увеличению бюрократических процедур и не поддерживаются средствами автоматизации.

Изначально важно продумать «логистику» реализации стандартов. Например, раньше, чтобы выполнить определенные работы, достаточно было позвонить нужному специалисту ИТ-департамента, после чего он придет и все сделает. После внедрения стандарта на обращения надо подготовить заявку, ждать, когда ее утвердят, и потом снова ждать, когда ИТ-департамент выкроит «ресурс» и пришлет специалиста, который решит возникшую проблему. С тем чтобы рутинные бюрократические процедуры не мешали эффективной работе, их следует автоматизировать посредством систем, поддерживающих ITSM. Они помогают упорядочить взаимодействие бизнес-подразделений с ИТ-службой. Разумеется, придется научить пользователей применять новые инструменты, тем не менее, если удобно работает и стандарт, и инструментарий, который его поддерживает, то особых проблем не возникнет.


«Аэрофлот»

ОАО «Аэрофлот — Российские международные авиалинии» создано в июле 1992 года. Учредителю компании — Правительству РФ — принадлежит 51% акций, трудовому коллективу и другим юридическим лицам — 49%. Компания контролирует примерно 11% внутреннего и 39% международного рынка авиаперевозок России.

Доходы компании от продажи авиаперевозок и выполненных услуг за 2004 год составили около 1,945 млрд. долл. Ожидается, что чистая прибыль за год достигнет 181,95 млн. долл. Штат сотрудников насчитывает около 15 тыс. человек.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями