Мне достоверно известно только об одном случае, когда ИТ-руководитель занял должность генерального директора в компании, не являющейся поставщиком высоких технологий или связанных с ними услуг. Тем не менее довольно часто ИТ-руководители переходят на посты бизнес-менеджеров. И согласно наблюдениям их коллег, очень скоро, буквально через несколько месяцев, отношение этих персон к ИТ в корне менялось. Впрочем, это естественно. Становясь бизнес-менеджерами, руководители перешагивают по другую сторону прилавка: из команды поставщиков ИТ для своего предприятия в сообщество бизнес-потребителей информации и технологий.

Кому-то может показаться парадоксальным, но тем ИТ-руководителям, кто решил сохранить верность своей ИТ-команде, аналитики Gartner настоятельно рекомендуют развивать навыки, свойственные бизнес-менеджерам высшего звена. Это умение понимать людей и влиять на них, быть лидером — воодушевлять людей и вести их за собой, правильно расставлять приоритеты, владеть навыками бизнес-планирования, управления финансами, проектами, инвестиционными портфелями, инновациями, рисками, изменениями, мотивацией персонала, уметь распределять роли между сотрудниками, ставить бизнес-процессы и пр.

Перечитывая отчеты Gartner, понимаешь, что чем дальше, тем в большей степени ИТ-руководитель должен становиться руководителем, чтобы и он, и его подразделение работало эффективно, принося максимум пользы своему предприятию. Для того чтобы выполнить свои обязательства, ИТ-руководителю и его службам, как говорят аналитики, необходимо обладать влиянием, ресурсами и доверием. Влияние появляется, когда удается добиться внимания руководства и продемонстрировать ему то, что ИТ-служба подстраивается под планы предприятия, и когда ИТ-директор будет восприниматься как заслуживающий доверия консультант, который вносит заметный вклад в выработку управленческих решений. Доверие появляется, когда ИТ-подразделение и его руководитель предъявляют значимые бизнес-результаты. Для их достижения ИТ-директору понадобятся ресурсы, которые, как справедливо замечает Gartner, выделяют руководителям, способным обеспечить результаты, согласующиеся с целями и задачами организации.

Таким образом, возникает замкнутый круг: чтобы завоевать доверие, нужны результаты, чтобы их получить, необходимы ресурсы, раздобыть которые можно, только если располагаешь достаточным доверием. Можно ли повлиять на этот «цикл доверия», как его называют аналитики? Да, можно, если постоянно работать с руководством и с ключевыми бизнес-пользователями, если вести широкий и непрерывный диалог с ними относительно стратегических целей и основных бизнес-принципов предприятия. Этот диалог позволяет формировать и совершенствовать систему управления ИТ и программу технологического развития, основанную на целях и потребностях бизнеса.

ИТ-руководители, как считает Gartner, должны определить, каким образом информационные технологии помогут сократить циклы разработки новых изделий и вывода их на рынок, обеспечить лучшую поддержку принятия стратегических и тактических решений, повысить эффективность операций и улучшить обслуживание клиентов.

И само собой, в будущем — никаких ИТ-инвестиций, только инвестиции в бизнес.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями