Директору информационной службы нужны высокопоставленные союзники

Опрос «Положение директора информационной службы 2004» показал, что здоровые отношения с ведущими руководителями — залог успеха для ИТ-руководителя. Из множества претендентов на дружбу следует выбрать несколько, которым нужно отдать предпочтение. Генеральный директор необходим, так как несет ответственность за корпоративную стратегию. Финансовому директору известно о финансовых последствиях как долгосрочных, так и краткосрочных перспектив компании. Директор (или руководитель службы) понимает проблемы бизнес-операций. Если держать руку на пульсе бизнеса при помощи таких знакомств, то можно предугадывать его потребности. В итоге дружеские отношения с ведущими руководителями, их поддержка могут привести вас к успеху.

Проникнуть в кабинет руководителя

Получить доступ к ведущим руководителям, особенно если вы не их подчиненный, очень непросто. Есть немало поводов заинтересовать их в вашей персоне.

Например, они могли бы стать вашими наставниками или поучиться чему-нибудь у вас. Такая приманка поможет действовать продуктивнее. В то же время следует помнить, что взаимоотношения — это улица с двусторонним движением, и ваша цель — получить необходимые сведения для увеличения доходов компании.

Решив для себя, чем важны данные отношения, надо действовать. Не стоит сидеть в офисе и ждать звонка. Существует ряд способов улучшить свои шансы на знакомство с нужным руководителем.

Привлекайте на свою сторону заместителей. Заместитель ведущего руководителя всегда может найти 15 минут, чтобы принять вас. Вы также можете заручиться поддержкой своего собственного заместителя и использовать его связи для повышения своих шансов.

Одна моя помощница, сопоставив мой план командировок с планом ведущего руководителя компании, сделала так, чтобы мы летали одним рейсом и занимали соседние кресла. У меня появилась прекрасная возможность для разговора в неформальной обстановке. Результатом одного из таких разговоров (как раз в это время проходила реорганизации компании) стало то, что я получила работу в новом структурном подразделении.

Будьте на виду. Сделайте так, чтобы руководители, с которыми вам нужно сблизиться, могли узнать из вашего личного дела, что вы из себя представляете. Добровольно вступайте в команды по решению конкретных задач и принимайте активное участие в прениях на корпоративных собраниях. Вступайте в профессиональные организации и берите на себя руководящие роли. Удостоверьтесь, что все публичные выступления и интервью для прессы положительно отражаются на компании. Я вступила в местное отделение Общества информационного управления, а в итоге заняла пост государственного уровня, став его первым женщиной-президентом. Благодаря участию в нем я получила великолепную возможность использовать личные связи в прессе и делать публичные выступления от имени своей компании.

Ищите неформального общения. Иногда вклиниться в официальное расписание бывает сложнее, чем поболтать с руководителем в аэропорту, на корпоративной вечеринке или даже в коридоре или кафетерии.

В неформальной обстановке можно познакомиться поближе. Не стоит говорить только о работе. Чем больше коллеги-руководители узнают о вас как о человеке, тем большим доверием и влиянием вы будете пользоваться. На одной корпоративной вечеринке я и генеральный директор выяснили, что мы оба любим кататься на велосипедах. Многие наши последующие встречи начинались с вопроса: «Где вы катались в последнее время?»

Приобретайте репутацию исполнительного директора информационной службы. Устанавливайте взаимоотношения с теми работниками компании, которые пользуются благосклонностью ведущих руководителей. Проникайте в их знания о компании и разрабатывайте свой собственный план работы, предлагая новаторский взгляд на ИТ. Однажды заполучив доверие на всех уровнях, вы приобретаете группу сторонников, на которых всегда можно положиться.

Если представится возможность взаимодействия с равными по положению коллегами, осторожно выбирайте способ коммуникации. Старайтесь облегчить подачу информации аудитории. Используйте различные подходы, как формальные, так и неформальные. Демонстрируйте иллюстрации и графики. Раздавайте тексты или резюме того, о чем вы говорите. Показывайте видео или слайды. Или просто устройте обсуждение. Сочетание всего этого действует эффективно.

И наконец: будьте кратки! Разговор с ведущими руководителями не должен занимать более получаса. Краткость гарантирует, что вас лучше поймут и, что не менее важно, пригласят снова.

Используйте доступ, чтобы управлять ожиданиями

Покойный сенатор Сэм Эрвин, глава комиссии при сенате США по расследованию политической авантюры (т. н. Уотергейтский скандал), сказал во время следствия: «Мои надежды огромны, но ожидания малы». Эта цитата подходит и мне, так как в ней говорится о том, что надежды и ожидания — не одно и то же.

Надежды ведущих руководителей базируются на желаемом результате и обычно оказываются необоснованными. Ожидания должны опираться на факты и обязательства. Невозможно управлять надеждами, но ожиданиями — при помощи постановки проблемы — можно. Ожидания должны быть четко определены, и все стороны связаны крепкими обязательствами. Проблемы могут возникнуть даже тогда, когда изменится деловая среда. От границ ожиданий бизнес может сдвинуться в сторону надежд, основанных на предположениях относительно новой среды. Например, необходимые для проекта ресурсы могут быть недоступными, но речь не идет о том, как это изменяет ожидания. Работая вместе с другими ведущими руководителями, вы увидите, когда ожидания начнут склоняться к надеждам. Вовремя спохватившись, вы сумеете перестроить ожидания и переорганизовать обязательства.

Как только вы все наладите, организация изменится, поверьте мне! К тому же вам предоставится еще одна возможность завести друзей. Тем не менее будьте готовы к тому, что новый руководитель определит другие ожидания. Одно то, что работа у вас одинаковая, не значит, что у вас одни и те же цели, стремления или даже надежды, не говоря уже об ожиданиях!

Устанавливая дружеские взаимоотношения с ведущими руководителями, делая их своими союзниками, вы будете намного легче приспосабливаться к изменяющейся среде современных корпораций.


Patricia Wallington. Get To Know Your Friendly CXO. CIO Magazine, November 15, 2004

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями