При внедрении интегрированной системы управления класса ERP необходимо установить ряд принципиальных правил, которыми должны руководствоваться все категории сотрудников. Среди важнейших правил - временные границы планирования.

При внедрении интегрированной системы управления класса ERP необходимо установить ряд принципиальных правил, которыми должны руководствоваться все категории сотрудников. Среди важнейших правил — временные границы планирования.

При внедрении ERP-систем на предприятиях, особенно если речь заходит о планировании, часто возникает вопрос: «Что же нового в ERP, мы всегда так делали?» Различия на первый взгляд незаметны. Но они существенно влияют и на организацию процесса планирования и соответственно на результат. Говоря о временных границах при планировании, можно утверждать, что до внедрения ERP-системы жизнь их расставляла так, как требовалось.

В качестве примера будет рассмотрено предприятие, на котором внедряется ERP-система BAAN IV, — это Красноярский завод комбайнов (КЗК). Предприятие имеет собственное конструкторское бюро, разрабатывающее новую технику. В основное производство входят: литейное, заготовительное, штамповочное, механообрабатывающее, сварочное, покрасочное и сборочное. Основная продукция КЗК — сельскохозяйственная техника, по большей части зерноуборочные комбайны.

Основной временной границей является календарный год. Процесс планирования на будущий год проходит с сентября по декабрь. Планирование и отчетность, в том числе фискальная, производится синхронно — по календарному году. Изменения в текущем плане отражаются дополнениями к действующему плану, управляющие воздействия осуществляются по отклонениям. Год разбивается на кварталы, кварталы на месяцы. Для крупных конвейерных линий и больших сборочных производств составляются недельные, дневные и почасовые графики. При этом важно помнить, что основная часть работы по составлению графиков для производственных подразделений ранее разрабатывалась вручную и, если представить, что план в течение года (квартала, месяца) существенно изменялся, то изменение графиков было работой не из легких.

При небольших изменениях спроса такая система планирования всех устраивала, даже при наличии сложных спецификаций и технологических маршрутов. Кроме того, при планировании закупок также были (и пока остаются) проблемы, связанные с несвоевременным финансированием. Основным принципом при планировании работы подразделений было отталкиваться от дефицита, то есть делать то, чего уже нет на складе или скоро не будет. При этом, разумеется, речь об оптимизации запасов не шла, ведь закупалось или изготовлялось прежде всего то, чего меньше всего. Для производства такая система беспроигрышная, но вот с точки зрения издержек она была и остается слишком затратной.

И еще один очень важный момент «старой» системы планирования. Для того чтобы установить требуемый уровень объемов производства (ведь никогда производство не было выгодным при резких колебаниях объемов), был еще пятилетний план. Исходя из пятилетнего плана устанавливали необходимый уровень мощностей, закладывали уровень развития (наращивания) мощностей и т. д. Вводили новые продукты, новые технологии.

Таким образом, система планирования содержала следующие временные границы.

1. Пятилетний план отрасли, министерства, группы предприятий и каждого отдельного предприятия по товарно-номенклатурным группам. Его фактическое выполнение закладывало основу для плана на следующую пятилетку.

2. Годовой план, который разрабатывался на основе и по данным пятилетнего плана и также являлся неизменным. Он содержал объемы выпуска продукции с помесячной разбивкой. Следующий год корректировался по итогам фактического выполнения текущего в рамках пятилетки. Важно также, что перевыполнение плана приветствовалось и даже считалось подвигом.

3. Квартальный план предприятия (подразделения) с помесячной разбивкой составлялся на основе годового плана.

4. Месячный план предприятия (подразделения) мог разрабатываться отдельно, а мог быть частью квартального плана. В принципе месячный план даже нет необходимости выделять в особый уровень планирования, на некоторых предприятиях его не утверждали, а использовали для контроля выполнения квартального плана.

5. Графики работы производственных участков, поточных линий с почасовой разбивкой (при серийном производстве).

Методология ERP основывается на вычислительных мощностях компьютерных систем. Это позволяет управленцам реагировать на колебания спроса, иногда весьма значительные в короткие сроки. Одно из основных положений методологии — наличие многоуровневой иерархической системы планирования, что в точности соответствует рассмотренному выше. Но это сходство обманчиво. Трудно себе представить, что, если при составлении годового плана на предприятии обнаружилась бы нереалистичность пятилетнего плана, его в министерстве стали бы переделывать. Если бы и стали, то этим бы занималось несколько отраслевых институтов довольно продолжительное время. В ERP-методологии рекомендуется иметь хорошо отлаженную обратную связь при планировании сверху вниз. Процесс планирования, от прогноза спроса до составления графиков, представляет одно целое, а обратная связь подразумевает возврат на верхние уровни планирования при невозможности решить проблемы нереалистичности плана на нижнем уровне. И это первое существенное отличие, реализуемое за счет использования компьютера с ERP-системой и хорошо организованного процесса планирования. Процесс планирования начинается с составления стратегического плана. Но стратегическое планирование лежит за рамками ERP-системы, поэтому рассматриваться не будет.

  1. Разработка плана продаж и операций (в терминах ERP — Sales and Operation Planning, SOP). Этот план рекомендуется определять на один-два года, но его необходимо пересматривать. Это можно считать вторым существенным отличием. Именно в пересмотре появляется понятие скольжения планирования. Частота скольжения может лежать в пределах от одного до трех месяцев.
  2. Разработка главного календарного графика (в терминах ERP — Master Production Schedule, MPS). На основании утвержденного плана продаж и операций, заказов клиентов, плана запасов, открытых заказов и пр. разрабатывается подробный объемно-календарный график производства. В результате создаются заказы на производство товарной продукции, а также заказы на закупку. На этом этапе человек пользуется ERP-системой для проведения большого числа вычислительных операций, а также для интеграции информации от разных подразделений (производственных площадок или компаний) в одном приложении. Правильное использование ERP-системы для разработки MPS зависит от плановика, в его руках ERP-система, как кисть в руках художника, каков художник — таков и результат. MPS также рассматривается при условии скольжения, то есть регулярного пересмотра с отражением всех изменений.
  3. Расчет потребности в материалах. Этот расчет производится системой автоматически — путем запуска MRP-алгоритма. Естественно, что система ведет расчет на основании параметров, установленных человеком. На этом этапе планирования рекомендованные системой заказы подтверждаются человеком, следовательно, решение принимает человек. В результате MRP-расчета в системе создаются заказы на производство и на закупку компонентов.
  4. На самом нижнем уровне планирования находится планирование операций, это реализовано в модуле Shop Floor Control (SFC). На этом этапе все производственные заказы могут быть расставлены по приоритетам, по каждому из заказов может быть спланировано время запуска/выпуска по каждой операции. Также SFC является инструментом для контроля и диспетчеризации потоков заказов. Использование модуля SFC можно сравнить с тонкой, прецизионной настройкой часового механизма.

Для эффективного применения ERP-системы необходимо установить временные границы на всех уровнях планирования. Прежде всего надо точно определить временные интервалы, на которые будут составляться планы различных уровней, — горизонты планирования. В словаре В. Даля «горизонт определяется как круг понятий человека, пределы того, что он может объять умственным оком по степени образования своего, по познаниям и уму». В применении к процессу планирования слово «горизонт» можно интерпретировать так, что период, на который составляется план, должен быть «виден» в тех деталях и с той точностью, которые необходимы для достижения цели составления плана. Как следует из рис. 1, для каждого этапа планирования имеется свой горизонт планирования. Это можно объяснить тем, что разные планы разрабатываются руководителями разных уровней. Можно представить, что руководители стоят на большом пьедестале. На самой верхней ступеньке находятся собственники, на ступеньке пониже — топ-менеджеры, затем функциональные руководители и на самой нижней — руководители подразделений. При взгляде вперед каждый со своей высоты видит разные горизонты, чем выше находится, тем дальше видит. При этом, поскольку все находятся на разной высоте, то самые мелкие детали видят только руководители подразделений, те, что стоят пониже. Руководители повыше видят меньше деталей.

В случае составления стратегического плана необходимо иметь четкое представление об освоении предприятием новой продукции, новой технологии и о выходе на новые рынки.

Срок tmax, на который предприятие (топ-менеджмент, собственники, консультанты) может определиться по этим вопросам, и должен стать горизонтом стратегического плана. Необходимо также учесть длительность жизненного цикла продукции. Нередко это один-два года. В настоящее время стратегические планы разрабатываются на срок от трех до пяти лет (пятилетка!) Такие, казалось бы, небольшие сроки определяются высокой скоростью изменения технологий во всем мире. С учетом обязательного «скольжения» план должен пересматриваться не реже раза в год или с частотой, позволяющей учесть изменения. Показатели стратегического плана должны стать ограничителями для плана следующего уровня — плана продаж и операций.

Например, на ОАО КЗК существует стратегический план на срок пять лет, который пересматривается ежегодно. В связи с этим планом строятся многие тактические мероприятия.

Для определения горизонта планирования tSOP необходимо иметь надежный прогноз спроса, наличия мощностей на предприятии, финансовых возможностей, длительности закупочного и производственного цикла. А также на этом уровне планирования необходимо решать задачу рентабельности (доходности) деятельности, планируя производство и продажи одновременно. Срок, на который предприятие сможет получить указанные сведения, надо установить здесь в качестве горизонта планирования. План продаж и операций является верхним уровнем планирования ERP-системы, и с него начинается работа по планированию в системе, следовательно, он должен быть максимально формализован. Для определения tSOP надо исходить из длительности производственного и закупочного цикла, периода сезонных колебаний спроса, сроков подготовки производства новой продукции и пр.

Например, если длительность цикла закупки материалов один месяц, а длительность производственного цикла два месяца, то можно предположить, что три месяца для планирования будет достаточно. Разумеется, это совсем не так. Во-первых, речь идет об изготовлении не одной детали, а количества, необходимого для удовлетворения всего спроса. Пусть оно составляет 10 тыс. единиц, которые могут быть сделаны только за год, это необходимо принять во внимание. Во-вторых, пусть в соответствии со стратегическим планом необходимо запустить в производство новый продукт и на него уже есть спрос, это надо обязательно учесть, например добавить срок подготовки производства.

В-третьих, спрос на продукцию имеет особенности сезонного характера и может меняться в зависимости от моды или других факторов, а значит, может быть спрогнозирован с достаточной точностью только на определенный период времени. Иногда по этой причине срок может возрасти для покрытия всего сезона, а иногда уменьшится. Самый яркий пример влияния сезонности на определение горизонта планирования можно привести при производстве одежды. При планировании выпуска демисезонной одежды, то есть для весны и осени, горизонт планирования лучше всего устанавливать шесть месяцев. А вот для производства зимней или летней одежды горизонт планирования лучше установить 12 месяцев.

В-четвертых, продолжительность tSOP должна быть достаточной для выбора стратегии уровня производства. Если предприятие работает при постоянном уровне производства, то горизонт SOP должен быть не меньше, чем период сезонности. Это следует из простой логики — при планировании надо прогнозировать скорость изменения спроса на следующей фазе сезонного колебания. Только при этом можно более точно рассчитывать уровень производства для удовлетворения спроса за счет запасов, субподрядов или других стратегий. Чем крупнее предприятие, тем сложнее быстро менять уровень производства, следовательно, тем больше должен быть срок tSOP, в течение которого необходимо учитывать изменения спроса. Вместе с определением горизонта планирования SOP необходимо установить частоту скольжения плана продаж и операций. При ее определении надо учитывать как свойства рыночного спроса, так и инертность производственной системы по отношению к изменениям. Кроме того, необходимо учесть организационные свойства предприятия, поскольку в крупных компаниях частые пересмотры планов могут занимать много времени, что не позволит своевременно переходить на нижние уровни планирования.

Например, в проектном решении комбайнового завода для SOP установлен горизонт планирования 18 месяцев, период планирования — месяц, частота скольжения — квартал. Такого срока хватает для покрытия сезонного колебания (период один год), кроме того, этот срок покрывает длительность закупочного и производственного циклов. И этот срок достаточен для формирования в течение года основы бюджетирования. При составлении прогноза продаж на 18 месяцев управление продаж исходит из того, что первые 12 месяцев будут основой для планирования производства, а следующие шесть месяцев будут ориентиром. Имея такой ориентир и на производстве, продавцы могут выбрать более верные стратегии.

Один из важнейших этапов планирования — разработка главного производственного плана-графика. Привычным сроком для такого документа является один календарный год. Но необходимо при определении горизонта планирования MPS исходить из специфики предприятия и, что самое главное, так же как при составлении SOP, не надо забывать, что зачастую на срок более восьми месяцев невозможно точно предсказать спрос, особенно на конкретные модификации продукции.

Для того чтобы формализовать неоднородности в прогнозе спроса, весь горизонт планирования MPS удобно делить на три части (рис. 2).

Первая граница в MPS — t1MPS, называемая границей фиксированного спроса, определяет период, в течение которого заказы, уже переданные в цех (на рабочий центр), изменять крайне нежелательно. Во многих случаях дешевле доделать, чем бросать или переделывать. В этот период спрос должен быть полностью поглощен (потреблен) заказами клиентов (в случае применения стратегии производства на склад желательно уменьшать в спросе долю прогноза в сравнении с заказами клиентов). Длительность этого периода может быть установлена как четверть всего производственного цикла или длительность финальной сборки. При определении t1MPS не следует забывать об организационных свойствах компании, ведь слишком короткий (один день, полдня) период может привести к частому перепланированию и согласованию планов, а это необходимо и удобнее делать на уровне SFC. Длинный период может привести к применению большого числа исключений в части изменения текущих заказов.

Вторая граница в MPS — t2MPS, называемая «граница планируемого спроса», определяет еще два периода. Между t1MPS и t2MPS расположен период, в котором будет производиться планирование и создание заказов на закупку и на производство, в этот период возможны последние перед исполнением заказов изменения потребностей. Граница t2MPS устанавливается общей длительностью закупочного и производственного циклов. Но при определении t2MPS надо учесть возможность параллельного исполнения заказов и циклы, намного превышающие среднюю длительность, изделия с такими циклами могут рассматриваться отдельно, называясь при этом критическими. Такой подход позволяет сократить период планирования заказов, опять-таки чтобы не заниматься частыми изменениями. Между t2MPS и горизонтом MPS находится период, в котором рассматриваются заказы на критические изделия (номенклатурные позиции) и происходит спокойное планирование по месяцам и по изделиям. Этот период необходим для рассмотрения ожидаемых заказов и подготовки к ним.

Однако если применяется стратегия производства продукта на заказ, то ситуация несколько меняется. Планирование изготовления конечной продукции на основе прогноза должно быть сведено к минимуму или исключено вовсе. По прогнозу в этом случае осуществляются закупки основных материалов. Идеальный вариант при производстве на заказ, когда период поставки (рис. 3) перекрывает производственный цикл. Период поставки, в свою очередь, определяется внешними для предприятия факторами (рынком), то есть тем, сколько времени клиент готов ожидать заказанный продукт. Но такое ожидание обычно возможно либо при производстве капиталоемкой продукции, не пользующейся массовым спросом, либо при научно-технологическом прорыве. Также при производстве на заказ на основании прогноза должны закупаться или изготовляться только те компоненты, циклы которых выходят за рамки периода поставки, в этом случае также могут использоваться критические изделия. Соответственно при данной стратегии во временном интервале [t0, t2MPS ] ничего не должно производиться на основании прогноза, а только на основании заказов клиентов. Если последнее утверждение невыполнимо, то выбранная стратегия не подходит.

На комбайновом заводе границы MPS были установлены: t1MPS — неделю и t2MPS — 84 дня. За неделю была принята частота скольжения MPS и MRP. Временная граница tMPS была определена в 12 месяцев. Таким образом, создавались заказы на производство готовой продукции в периоде t2MPS. В периоде tMPS появлялся спрос на критические комплектующие или материалы зависимого спроса.

Данные интервалы были выбраны в результате анализа закупочных и производственных циклов. При производстве менее трудоемкой продукции (имеющей меньший производственный цикл) временная граница t2MPS была определена в 28 дней. Этот случай демонстрирует требования к функциональности ПО. В принципе временные границы могут определяться для каждого изделия и выдержать их при планировании — задача программного продукта.

На следующий уровень планирования можно перейти после принятия главного производственного плана-графика MRP. Здесь роль человека заключается в определении параметров планирования для каждой номенклатурной позиции или групп позиций, остальное на основании заказов, сформированных на уровне MPS, сделает система. В систему нужно внести данные, указывающие, на какой срок формировать заказы на изделия зависимого спроса (компоненты конечного продукта), эту операцию еще называют «разузлование». Этот срок должен быть не менее самого длинного производственного и закупочного цикла, следовательно, горизонт планирования tMRP должен покрывать этот срок Алгоритм MRP должен удовлетворить потребность в материалах (компонентах) самого отдаленного заказа на конечную продукцию, например заказа на критические изделия.

На комбайновом заводе в соответствии с проектным решением MRP должен рассчитать потребность и планировать заказы на срок 182 дня. Но передаются заказы в производство только на ближайшую неделю. Такой режим позволяет, во-первых, видеть все спланированные заказы заранее и ориентироваться на них, во-вторых, иметь временной запас на отражение изменений потребностей из-за изменений спроса. Этот период перекрывает временную границу t2MPS , в течение которой создавались заказы на производство конечной продукции и спрос на комплектующие. И частично перекрывает tMPS, в течение которого создавался спрос на критические изделия, закупочные и производственные циклы которых превышали t2MPS. В итоге на основании зависимого спроса, полученного от главного производственного плана-графика, создавались заказы на производство и заказы на закупку.

После того как определены все временные границы, условия работы по планированию, остается организовать работу всех подразделений в соответствии с установленными правилами.

Временные границы как элемент управления

В управленческой работе планирование занимает одно из основных мест. Роль процесса планирования тем больше, чем больше неопределенности в спросе, как внутреннем, так и внешнем. Хорошая организация процесса планирования вполне может считаться залогом успешности предприятия. Одним из самых важных критериев хорошей организации планирования является правильное определение временных границ. С помощью установления временных границ руководство вносит жесткий порядок в процесс планирования для всех подразделений. В то же время, меняя временные границы, руководство управляет процессом планирования так, как того требует рынок. Научится управлять процессом планирования и правильно использовать временные границы в планировании означает научиться эффективно управлять предприятием и его деятельностью.

Для большего понимания персоналом предприятия процесса планирования и влияния установленных временных границ возможно утверждение отдельного документа, посвященного временным границам с назначением отдельных работников, ответственных за соблюдение временных границ при планировании и инициирующих их изменения.

Литература
  1. Гаврилов Д. Нулевой цикл ERP-проекта. Первые шаги // Директор информационной службы, 2004, № 6.
  2. Гаврилов Д. Нулевой цикл ERP-проекта. Первые шаги. Часть 2 // Директор информационной службы, 2004, № 8.

Аркадий Агапов — первый заместитель начальника производственно-диспетчерского отдела по внедрению ИСУ БААН, внутренний консультант ОАО «ПО «КЗК», a_agapov@kzk.ru

Валерий Баринберг — начальник отдела консалтинга группы компаний «Альфа-Интегратор — Баан Евразия», vbarinbe@integrators.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями