В любой фирме есть ограниченный круг работников высокой квалификации, обладающих уникальными знаниями в своей области и способных быстро ответить на любой вопрос клиента.

В любой фирме есть ограниченный круг работников высокой квалификации, обладающих уникальными знаниями в своей области и способных быстро ответить на любой вопрос клиента. Остальные сотрудники вынуждены обращаться к ним за консультациями или пытаться найти ответы на вопросы клиентов самостоятельно, что требует определенного времени. Не всегда это делается с максимальной эффективностью, если работник вообще озаботится поиском информации, которую он не смог сразу предоставить клиенту. Часто просто неизвестно, кто обладает необходимыми знаниями и к кому можно обратиться за помощью.

В результате знания, накопленные в фирме, напоминают камеру хранения, ключи от ячеек которой лежат в глубоких карманах разных работников. Ресурс, который является важнейшим конкурентным преимуществом, аккумулировался годами и стоил фирме немалых средств, оказывается совершенно неуправляемым, незащищенным и используется не в полном объеме.

Уходя из фирмы, каждый работник уносит с собой частичку коллективной компетентности и знаний. Для новых сотрудников период приобретения опыта довольно длителен. Поиск информации во многих случаях дублируется. Тратится время на получение ответов, которые уже были найдены ранее. Качество информации оставляет желать лучшего, невозможно найти оптимальный ответ на типичный вопрос и сделать его достоянием всех сотрудников. Клиенты не могут быстро получить ответы и приходят к выводу: «эта фирма сама не знает, что продает». Кто сегодня может себе позволить такой подрыв имиджа?

Знания в системе управления предприятием

Известно, что наиболее успешные компании — это те, которые предлагают заказчикам персонализированные решения высокого качества и по наиболее низким ценам. Руководство таких предприятий допускает, что конкуренты всегда смогут копировать их деятельность, поэтому ключ к успеху лежит в способности организации постоянно совершенствоваться и брать новые рекордные высоты. Там, где ранее сенсационные продукты удовлетворяли требования рынка на протяжении десятилетий, сегодня их аналоги удерживаются лишь на протяжении нескольких месяцев. Ориентация на постоянные изменения и творческий подход существенно отличает управление знаниями от предыдущих бизнес-парадигм, подобных реинженирингу, которые полагались на неподверженные модификациям процессы. Неудивительно, что по всему миру менеджеры уделяют все больше внимания имеющимся в корпорациях знаниям и способам наиболее эффективного их накопления, использования и повторного применения.

Сегодня отличительной чертой бизнеса является не только огромное количество интеллектуального капитала, но и беспрестанное сокращение так называемого «периода полураспада носителя интеллектуального капитала», то есть времени, в течение которого обладающий специальными знаниями сотрудник остается на одном рабочем месте, и это надо учитывать.

Сила предприятия заключается не в знаниях, которые были полезны в прошлом, а в возможности их постоянно обновлять и использовать для новых целей. Понимание того, что знания и возможность непрерывного новаторства есть такие же производственные факторы, как земля и деньги, и должен существовать способ их оптимизации, растет. Но создание знаний — это функция человека. Они возникают и хранятся в человеческой голове, поэтому говорить, что можно управлять знаниями как таковыми, неправильно. Слишком самонадеянно заявлять, что кому-то подвластен процесс человеческого мышления.

Итак, управление знаниями — несбыточная мечта? Конечно, нет, но следует иметь в виду, что цель состоит не в контроле за мыслями людей, а в концентрации внимания на способах использования знаний и в построении систем и механизмов, упрощающих их выражение.

Управление знаниями в меньшей мере зависит от объема интеллектуальных активов, а в большей — от количества связей, соединяющих их элементы друг с другом и с людьми. Аспект динамической связи знаний становится основным фактором, отличающим управление ими от управления информацией.

Стоит ли внедрять управление знаниями

Управление знаниями — это широкий термин, который включает в себя все, что фирма желает сделать для совершенствования создания, распространения и кодификации знаний своих работников, партнеров и клиентов. Когда она бросается в бездну управления знаниями, работники ИТ-отдела могут увидеть много пыла и мало конкретных деталей, которые позволяют составить план проекта. Фирмы стараются избавиться от малопонятного жаргона и облегчить внедрение управления знаниями. Перед началом реализации проекта стоит задать себе следующие пять вопросов, которые позволяют сосредоточиться на решении специфических проблем бизнеса и понять, заинтересована ли ваша фирма в улучшении своей работы в следующих областях.

Распространение стандартных решений проблем, возникающих у клиентов или в call-центре. Фирмы хотят быть уверенными, что при следующем обращении клиента центр поддержки или справочная служба смогут воспользоваться базой знаний.

Помощь в организации взаимодействия и совместной работы групп и команд. Фирмы часто ведут децентрализованные разработки, поддерживают географически распределенные сети продаж, предлагают клиентам комплексные консультационные услуги. Для успешного управления этими процессами организации вынуждены создавать среду, в которой специалисты могут обмениваться идеями и опытом, консультировать друг друга или использовать результаты предыдущих работ.

Выявление сотрудников с уникальными знаниями или создание сообществ. Компании, особенно крупные, нуждаются в возможности выявлять работников, обладающих уникальным опытом, или экспертов-специалистов. Это позволяет сократить время преодоления проблем, принятия решений, выполнения неотложных действий или продвижения проекта. Служащим необходимо встречаться и обмениваться мнениями за рамками проекта или конкретной предметной области.

Обеспечение персонализированного доступа к информации. Некоторым фирмам требуется предоставлять расширенный доступ к уже накопленной информации. При этом сотрудники и партнеры тратят много времени на поиск и ожидание. Для обеспечения согласованного доступа к информации требуется создать схему организации данных (таксономию), сделав ее доступной и открытой для пользователей. Кроме того, необходимо, чтобы информация, классифицированная как важная для бизнеса, имела атрибуты для разграничения доступа и обрабатывалась надлежащим образом.

Документирование, моделирование и выполнение бизнес-процессов. Компании рискуют потерять свою корпоративную память, когда ключевые работники увольняются и фирма слишком поздно обнаруживает, что бизнес-процессы, которыми эти работники управляли, не документированы. Современные технологии управления бизнес-процессами позволяют моделировать и кодировать процессы, связи между приложениями, заданиями и данными, распределять их по шагам выполнения процесса. Подобные подходы с успехом используются при анализе структуры доходов и управлении контрактами.

Барьеры управления знаниями

В целом сбору знаний могут препятствовать моральное старение и угроза специалистам.

Моральное старение. Если на основе тех или иных знаний принимаются решения, нужно постоянно производить их переоценку, поскольку срок жизни у них ограничен. Трудности возникают из-за того, что знания не всегда открыты и легкодоступны, а то, что лежит не на поверхности, как правило, часто не проверяется. Так, сотрудники могут принять процесс или бизнес-метод за верный, раз имелся прецедент успеха, но ведь этот прецедент может основываться на устаревших исходных посылках.

Еще больше ухудшает ситуацию смешение информации и знаний. Многие склонны полагать, что накопление информации ведет к накоплению знаний, которые делают положение компании на рынке уникальным. В действительности верно обратное. Большие объемы информации на современном рынке «выравнивают игровое поле», поскольку информация едва ли может быть доступна только для одной компании — ее слишком просто копировать и распространять. Знания же гораздо труднее дублировать вне корпоративной цепочки. Они включают в себя многочисленные связи.

Угроза специалистам. Большинство сотрудников явно неохотно делятся своим опытом, боясь, что это сделает их навыки менее ценными. Неуверенно чувствующий себя на рабочем месте человек не использует знания в полную силу. Конечно, порядок этой силы все еще зависит от отрасли: так, квалификация бухгалтеров мало изменяется за пять лет, в то время как база знаний инженеров подвержена ежемесячным круговоротам. В организации, где пытаются внедрить систему управления знаниями, часто нацеливаются на сбор знаний, не учитывая их моральное старение. А ведь доступ к лучшей вчерашней практике ничем не поможет, если знания устарели.

Гораздо важнее, но и сложнее обеспечить не сбор, а замену знаний. Это ставит в тупик специалистов многих компаний: они слишком поздно осознают, что все их усилия по накоплению знаний есть не более чем случайная аккумуляция информации. Во многих организациях создают временные коллекции информации, но и это не является управлением знаниями.

Практические вопросы управления знаниями

В области управления знаниями культурные проблемы — это первое, о чем следует побеспокоиться. Но куда направить свои усилия? Специфика каждой компании уникальна, однако очевидно, что есть несколько базовых общих проблем, с которыми придется столкнуться. Каковы же они? Речь пойдет о построении сообществ обмена знаниями, о владении ими и системе поощрений (приятном моменте для пользователей). В идеальном мире знаний все имеют доступ к идеям других людей, свободно обмениваются тем, что известно, и конкурируют на основе постоянного потока новой информации. Такой мир далек от сегодняшней культуры накопления интеллектуальных активов. Действительно, кто сможет охотно отказаться от того, что знает, от своего наиболее ценного товара?

Во многих организациях на протяжении ряда лет пытались убедить персонал делиться индивидуальной компетентностью с другими. Уговорить сотрудников отдавать свои знания трудно, но перспективы у этой задачи огромные. Так, представьте себе, какую выгоду для организации сулит выполнение хотя бы одного из трех перечисленных ниже условий.

  • Нанятый недавно в службу поддержки клиентов сотрудник может так же хорошо отвечать на вопросы, как и дольше всех занимающий эту должность специалист.
  • Все дизайнеры продуктов осведомлены не только о каждом текущем проекте, но и обо всех ранее отвергнутых. Они понимают, почему от данных проектов отказались, что пошло не так.
  • Каждый работник отдела продаж может в любой момент обратиться к коллективной мудрости «ветеранов».

Потенциальные преимущества от выполнения этих пунктов оценить несложно. В большой компании, где все сотрудники имеют доступ к одним и тем же знаниям, могут приниматься решения одного уровня и одинаково быстро: для подобной компании практически нет препятствий.

Такова культура многих небольших фирм. Ее определяют несколько принципов: знания хранятся ментально, часто совместно используются и легкодоступны. Однако проблема, связанная с ростом такой фирмы, кажется неизбежной. Когда число сотрудников уже нельзя будет пересчитать по пальцам, доступность знаний здесь может оказаться не лучше, а возможно, и хуже, чем у организации в тысячи раз большей, поскольку в фирмах среднего размера часто недостает инфраструктуры и документации, применяемых в крупных корпорациях для работы с источниками знаний. Стартовая ситуация, когда идеи и информация свободно перемещаются, в конечном итоге демонстрирует невозможность масштабируемости. Рост компании опережает возможность поддерживать уровень личных связей, необходимый для эффективного обмена знаниями и новаторства, благодаря которому, кстати, фирма в свое время родилась.

Стратегия совместного использования знаний должна ориентироваться не только на сбор и распространение информации внутри изолированных групп, но и на создании механизма, который бы позволил практикам общаться и учиться друг у друга, причем не просто в ограниченной группе в отдельный момент времени, а в пределах целой организации и в нелимитируемый период. Для этого, помимо группировки сотрудников и процессов, требуется стратегическое внедрение технологии управления знаниями.

Построение сообщества

В корпоративной культуре обмена знаниями первое и основное, что видит грамотный менеджер, это необходимость построения сообществ. Без них любые попытки распространять знания тщетны.

Очень важно суметь выйти за рамки традиционных организационных конструкций, таких как рабочие группы и географические подразделения, найти области естественного объединения сотрудников в коалиции. Стоит попробовать обнаружить их в организации. Если найдутся какие-либо, необходимо раскрыть их потенциал, и они станут той плодородной землей, на которой может быть возделано управление знаниями. Часто неформальные группы (сообщества практиков) создаются на добровольной основе, сами собой. Им чужда иерархия. Никто не говорит их членам: иди и стань организационной единицей управления знаниями или учителем и посредником знаний, однако они это делают. Почему же существуют такие сообщества? Причина имеет отношение к вопросам выживания и общих целей. Каждое из этих понятий с успехом может использоваться в качестве фундаментального подхода к формальному построению сообществ. Инстинкт самосохранения — очень мощный. Если поместить несколько человек в опасные условия, они сгруппируются вместе для того, чтобы успешнее защищаться. Как правило, бизнес не заставляет людей осознавать необходимость кооперации для выживания. Однако если дать сотрудникам реальную общую точку сосредоточения, они склонны объединяться и сотрудничать. Иными словами, они обмениваются знаниями для достижения общей цели.

Другим образцом сообществ являются социальные группы, прекрасный пример которых — семьи. Достаточно пронаблюдать за приготовлением семьи к обеду, сборами на отдых или просто подготовкой к началу обычного дня, и сила сообществ станет понятна любому. В определенных задачах члены семьи полагаются друг на друга практически инстинктивно. Благодаря постоянным коммуникациям каждый информируется о движении дел, встречающихся трудностях и т. д. Похожим образом ведут себя группы медиков, выполняющие операции, экипажи самолетов и др. Эти команды функционируют как единый механизм, открыто обмениваются наблюдениями и знаниями, оперативно реагируют на нужды коллег и не смещают фокус с общей цели. Все это примеры естественного объединения практиков. Задача состоит в формировании сообществ похожего типа там, где их еще нет. В организациях, основывающих свою деятельность на знаниях, такие сообщества должны создаваться и управляться официально до тех пор, пока не станут второй натурой.

Для этого нужно обеспечить группе смысл или необходимость:

  • обмениваться знаниями;
  • сотрудничать;
  • фокусироваться на общей цели.

Пожалуй, самое сложное здесь — настоять на требовании обмениваться знаниями. Для большинства людей это идет вразрез практически со всем, чему их учили с первого школьного дня. В академической и в профессиональной среде именно индивидуальные знания выделяют человека на фоне остальных, в этом основа его незаменимости. Поэтому некоторые из страха потерять положение так неохотно делятся своими знаниями. Помимо разъяснений преимуществ кооперации, людям часто необходимы реальные доказательства того, что сотрудничество и обмен знаниями полезны не только для общей цели, но и для них самих.

Универсальных волшебных ответов на то, как прививать культуру управления знаниями, нет. Но существуют некоторые принципы, и их следует учесть. Во-первых, необходимо сделать четкое и непротиворечивое заявление о том, что обмен знаниями является одним из приоритетных направлений в компании. Затем нужно продемонстрировать ценность обмена знаниями. Во-вторых, следует найти неформальные сообщества практиков и других культурных формирований, которые можно было бы использовать и преобразовать в сообщества знаний. Для того чтобы подпитывать и укреплять их, стоит организовать неформальные встречи. Людям нередко необходимы доказательства преимуществ сотрудничества и обмена знаниями не только для общей цели, но и для них лично. Действительно, поскольку период полураспада знаний постоянно сокращается, ценность того, что известно отдельному лицу, день ото дня уменьшается. Так почему бы не использовать имеющиеся знания для того, чтобы приобрести новые? Если у знаний есть стоимость, они подвержены тем же экономическим факторам, что и любая валюта, в том числе инфляции. Эту концепцию вначале довольно сложно уловить, однако она жизненно важна для выживания в новой экономике.

Стимулирование

Многие специалисты не понимают, зачем нужно делиться своими знаниями, и очень ревностно относятся к личным наработкам. Можно создать великолепную платформу, прекрасное KM-решение и все стандарты для его поддержки, но без побудительных мотивов как для направлений бизнеса, так и для отдельных сотрудников оно останется бесполезным. Ведь база должна постоянно обновляться по мере приобретения новых знаний.

Существует проблема, которая связана с различным вкладом, который искатель и обладатель знаний могут привнести в этот процесс. Проблема стимулирования обусловлена различной заинтересованностью их исполнителей в обмене знаниями и гораздо больше ориентирована на культуру. Сообщества обмена знаниями необходимо строить так, чтобы у сотрудников обязательно присутствовало желание (был стимул) делиться ими. Проблема стимулирования вытекает из различной заинтересованности в обмене знаниями их искателя и обладателя. Сам факт, что пользователь ищет необходимые знания, делает его заинтересованным в их получении. Обладатель знаний, напротив, обычно видит для себя мало преимуществ в том, чтобы их передавать. В лучшем случае со стороны владельца требуется приложить некие усилия и потратить некоторое время, которое он мог бы более эффективно использовать в своих непосредственных проектах. Необходимость искателя — едва ли достаточный побудительный мотив для обладателя. При самом плохом развитии событий он может решить ничего не предоставлять, и это даже станет источником его преимуществ (хотя и краткосрочных, что связано с уже обсуждаемым нами ранее периодом полураспада знаний). Итак, можно ли обеспечить для обладателя знаний стимул обмениваться ими? Да. Вот несколько идей.

Включение данных об обмене знаниями в отчеты по итогам работ/проектам. Многие пользователи наблюдали — декларируя необходимость управления знаниями, руководство мало делает для того, чтобы это стало частью ежедневных операций. Следует показать сотрудникам, что менеджмент отмечает и ценит их усилия в области управления знаниями.

Награды. Часто для мотивации обмена знаниями достаточно одного признания хорошего выполнения работы. Это особенно справедливо в организациях с высокой культурой учета персональных заслуг. В таких компаниях денежная ценность наград стоит не на первом месте: грамоты или упоминания в корпоративной газете для лидеров в области управления знаниями важнее традиционных материальных поощрений. Поэтому в некоторых организациях одно признание авторства идеи может послужить действенным стимулом тому, чтобы человек ею поделился.

Время. Как правило, сотрудникам, работающим в динамичной, ориентированной на производство сфере, важно официально выделить некоторое время на то, чтобы они помещали в систему известную им информацию и/или находили в ней имеющуюся у других, — вот и весь стимул, нужный им для использования решения. Так, по завершении проекта ведущим членам команды, возможно, стоит дать два-три дня на формализацию и внесение в систему полученного ими опыта, а не требовать от них немедленно приступать к следующему проекту.

Денежные вознаграждения. Если говорить о способах стимулирования, то можно отказаться от прямых денежных вознаграждений. Они необязательны, хотя в некоторых случаях и могут быть полезны, особенно когда нужно дать старт инициативе. Самый важный аспект такого подхода — продемонстрировать четкую приверженность команды менеджеров управлению знаниями. В ряде организаций вместо денежных премий практикуют соревновательные программы.

Какими бы ни были подходы, основное — минимизировать, во-первых, бремя владельца, а во-вторых, нагрузку на искателя знаний. Хороший менеджер также попытается избежать напрасных усилий. Последнее может относиться к владельцу знаний, вынужденному выполнять сбор и классификацию информации, которая не будет использоваться в дальнейшем, и это неприятно его заденет. Где возможно, стоит задержать процессы сбора и классификации знаний до тех пор, пока необходимость в них не станет явной. Так, первоначально можно задать только указатели на источники знаний: затем сотрудники смогут обратиться к источникам и взять из них информацию. Наконец, обеим сторонам обмена знаний нужен лидер. Это тот, кто ответствен за мотивацию участия, за ценность системы и продвижение процессов управления знаниями в организации. Эту роль, однако, редко кому удается выполнять с блеском. Почему? По большей части потому, что знания существуют в первую очередь в связи с заказчиками, продуктами, проектами и процессами.

Если попытаться руководить знаниями с высокой степенью абстрактности, например на уровне руководства высшего звена, это будет отображать консервативную модель процесса управления знаниями. На такой высоте знания слишком оторваны от места их создания и сбора. Осознавая это, не стоит пытаться заковать пользователей в кандалы строгих схем безопасности и правил. Надо активизировать использование накопленной мудрости в более свободной, рассеянной среде. Процесс работы со знаниями должен быть тактикой бизнеса. Во многом это зависит от стиля руководства (лидерства) и контроля над решением по управлению знаниями в организации.

Павел Балыков — генеральный директор компании «Инфоланс», dir@infolance.ru


Измерение знаний

Поскольку успех и рост компаний все больше зависят от корпоративных знаний, физические активы уступают лидирующие позиции нематериальному фактору — знаниям. Некоторые организации пришли к выводу, что четкое измерение ресурса знаний поможет им управлять, и предприняли попытки оценить этот актив. Измерение интеллектуального капитала, однако, оказалось непростой задачей, поскольку он включает такие разнообразные и нечетко определенные ресурсы, как знания и навыки сотрудников, взаимоотношения с клиентами, мотивация сотрудников и инфраструктура поддержки знаний.

Обычно знания как новая форма капитала, разделяются на три категории: интеллектуальный, клиентский и структурированный капитал.

Интеллектуальный капитал представляет собой общую сумму знаний сотрудников. Его стоимость, по меньшей мере, равна затратам, которые могут уйти на создание этих знаний заново.

Клиентский капитал — знания о взаимосвязях с клиентами. Это не просто вопрос верности торговой марке. Клиентский капитал рассматривает, насколько хорошо в компании способны понять своих заказчиков, их меняющиеся нужды и требования. Стоимость такого капитала не меньше затрат на приобретение новых клиентов.

Структурированный капитал представляет собой превращение интеллектуального и клиентского капитала в продукты и службы. Чем быстрее этот процесс, тем больше стоимость структурированного капитала, поскольку меньше шансы, что он устареет или будет доступен конкурентам.


Цепочки знаний

Цепочка знаний, определяющая уникальность и долголетие любой организации, состоит из четырех основных звеньев. Они же являются и теми факторами, которые позволяют компаниям успешно модифицироваться, пресекая попытки конкурентов выбиться вперед:

  • осведомленность о внутренней корпоративной среде;
  • чувствительность к внутренней корпоративной среде;
  • осведомленность о внешней для корпорации среде;
  • чувствительность к внешней для корпорации среде.

Осведомленность о внутренней корпоративной среде

Осведомленность о внутренней корпоративной среде, говоря простыми словами, — это возможность организации быстро обращаться к хранилищам, где содержатся запасы мастерства и компетентности. Реализовать такую возможность несложно, однако справляются с этим лишь единицы. К примеру, такой вопрос: почему компания добивается успеха, в чем она компетентна? Дальновидный менеджер не станет упоминать названия продукта, понимая, что это не источник успеха, а лишь временное преимущество на рынке. В современных условиях продукты должны постоянно создаваться заново, причем все быстрее и быстрее (жизненный цикл сокращается).

Как правило, в традиционных компаниях ориентируются на функциональные организационные структуры, а это тормозит осведомленность о внутренней среде. На предприятиях с жесткой функциональной структурой чаще всего полагают своей стержневой компетентностью продукты и службы, а не мастерство. Обычно ставится вопрос, как позиционировать свои продукты (или линии продуктов) так, чтобы достичь конкурентных преимуществ, а не спрашивается, какие навыки необходимо приобрести, чтобы с точки зрения клиентов стать лучшими. В ответе на первый вопрос заключается получение текущих прибылей, а на второй — долгосрочное превосходство.

Безусловно, именно долгосрочное преимущество необходимо организациям, чтобы выдержать натиск изменений на рынке. Однако имеющиеся во многих компаниях системы и институты только вредят достижению этой цели. Это особенно верно для функциональных организационных структур, где каждой группе по психологическим и политическим причинам нужно видеть себя в качестве особого источника стратегической мощи компании. Здесь не возникает серьезных побудительных мотивов для построения системы обмена навыками между отделами, которая могла бы вывести компанию на лидирующие позиции. Корпоративная эффективность ослабляется в угоду подразделениям и определенным лицам.

Чувствительность к внутренней корпоративной среде

Осведомленность о компетентности организации не гарантирует, что путь к успеху продуктов или служб свободен. Можно прекрасно осознавать свои сильные стороны и требования рынка и в то же время быть неспособным адекватно отреагировать на внутренние корпоративные изменения и достаточно быстро подстроиться под рыночные условия. Результаты проведенного Delphi Group опроса свидетельствуют: 30% из 350 респондентов считают, что их осведомленность о внешней среде выше, чем внутренняя чувствительность. Другими словами, они признают, что сильнее в понимании рынка, чем в сборе и координации собственных ресурсов для ответа на изменение условий. Не удивительно, что 50% тех же опрошенных посчитали шансы получить новый старт и реализоваться у конкурентов большими, чем в собственной организации.

Осведомленность о внешней для корпорации среде

Осведомленность о внешней среде — способность управляющего звена понять, как рынок расценивает продукты и службы их организации. Это также внимание к тенденциям рынка, действиям конкурентов, правительственным постановлениям и др. Осведомленность о внешней среде вкупе с осведомленностью о внутренней открывает компаниям совершенно новые горизонты.

Менеджеры должны понимать, что внешняя осведомленность не может быть достигнута только обширными маркетинговыми исследованиями. Они часто служат неверными маяками, поскольку в лучшем случае являются свидетельствами того, какой рынок сегодня или какой он был вчера, а не того, что понадобится в будущем. А в худшем — дают только те ответы, которые хотят услышать. Реальность такова, что чем быстрее изменяется рынок, тем меньше пользы в сборе статистики. Кроме того, данные просто невозможно получить, если о продуктах или службах на рынке еще ничего не известно.

Чувствительность к внешней для корпорации среде

В любой организации и отрасли экономической деятельности успех в конечном счете определяется возможностью наилучшим образом пройти звено цепочки знаний, названное внешней чувствительностью (чувствительностью к внешней для корпорации среде). Успех зависит от способности отвечать на внешние для предприятия изменения и принимать решения. Хорошие менеджеры устанавливают стратегии в рамках широких целей и направлений, вырабатывают в организации способность «держать парус по ветру» так, чтобы внутренние условия незамедлительно приходили в соответствие с требованиями рынка. Суть конкурентных преимуществ в более быстрой, чем у соперников, реакции на условия среды.


Классификация знаний

Все знания могут быть классифицированы согласно сложности усвоения и передачи.

Явные знания — это знания, которые могут быть выражены на формальном языке и с легкостью переданы от одного человека другому.

Неявные знания, напротив, определяются как персональные знания, связанные с личным опытом, они включают такие неосязаемые факторы, как предположения, идеи, интуиция и анализ.

Явные знания можно сжать до нескольких обобщающих символов и закодировать на обычном (записать словами) или машинном языке. По своей природе они без проблем распространяются/передаются. Неявные знания нельзя закодировать, они могут распространяться только в моделях синхронных коммуникаций («из уст в уста»).

По большому счету задача управления всеми типами знаний одна — построить мост между теми, кому необходимы знания, и теми, у кого они есть. А вот реализация ее может быть разной. Явные знания распространяются с помощью электронных средств, в то время как наиболее действенный способ передачи неявных — «из уст в уста». Здесь доказала свою эффективность практика обучения в рабочей группе, наставничества и сообществ практиков.

Десятилетиями компании, направляя инвестиции в область информационных технологий, ориентировались скорее на явные, чем на неявные знания. Тому есть три причины.

  • Явные знания часто передаются как стандартная составляющая большинства информационных систем обработки транзакций.
  • Их гораздо проще передавать и отыскивать, чем неявные.
  • Человек имеет врожденное недоверие ко всему, что сложно выразить словами и цифрами.

Наиболее ценные знания организации — неявные. Из-за простоты распространения корпоративных явных знаний конкурентам, как правило, не сложно стать их обладателями, а вот изучить и создать неявные — для них проблема. Если компания в состоянии использовать неявные знания, в ее распоряжении находится гораздо более мощный инструмент обеспечения конкурентных преимуществ. Нет сомнения в том, что именно неявные знания играют важнейшую роль в достижении успеха. По этой причине возможность расширения их использования в организации — одна из ключевых целей управления знаниями. Она же одна из самых сложных. Грамотный менеджер понимает, что явные и неявные знания несут с собой различные проблемы. В первом случае основное — это поддерживать их объем и гарантировать релевантность (актуальность и уместность). Информационное переполнение — типичная болезнь организаций. Это ситуация, когда уровень явных знаний превышает ту отметку, после которой их уже невозможно правильным образом фильтровать и доставлять в нужное место в нужный час.

Для неявных знаний на первом месте — необходимость их сформулировать в форме, пригодной для коммуникации. Поэтому самая важная проблема, стоящая перед менеджером, — справиться с невозможностью традиционных информационных систем закодировать эти знания. Но это еще не все. В ряде случаев знания полагают неявными только потому, что ни у кого не было ни сил, ни времени их кодировать.

Можно начать с поиска незакодированных знаний, которые бы после перевода на печатный язык стали явными. Однако не все знания поддаются кодированию, и не все их владельцы рассматривают перевод в явную форму как нечто позитивное. Недопустимо их отпугнуть и заставить скрывать то, что им известно. Грамотная стратегия управления знаниями ориентируется не на объединение и распространение информации, а скорее на создании механизмов, связывающих одних практиков с другими. Данные механизмы, в том числе сообщества практиков, имеют свои особенности. Так, они появляются на добровольных началах: двое, трое, четверо, а может, 20 и 30 человек притягиваются друг к другу силами социального и профессионального характера. Они сотрудничают, обращаются за советами и учатся один у другого. Система построена на узах бесспорного доверия. Причем "доверие" — это ключевое слово для любого решения по управлению знаниями.

Не стоит забывать о том, что знания связаны. Это коллекция корпоративной мудрости. Для того чтобы трансформировать информацию в знания, необходимо определить связи, а затем поддерживать их и управлять ими и, что еще важнее, людьми. Ведь они в конечном счете являются собственниками всех знаний. Выполнение перечисленного выше заметно помогает перевести аморфный интеллектуальный капитал в структурированный — продукты и службы.


Критерии анализа знаний

Независимо от используемой методологии или инструмента первое, что нужно сделать, — это выяснить, можно ли их настроить под потребности организации. Знания носят персональный характер, поэтому от метода их измерений требуется неформальность. Важна доступность методологии сотрудникам по всей компании. Привлекая людей из различных слоев организации, можно запастись точками зрения, которые часто игнорируются, но для управления знаниями являются важными факторами успеха. Благодаря большому числу пользователей шансы какой-то одной группы навязать свое предубеждение минимальны. Анализ основных тенденций во мнениях по всей организации раскрывает, насколько адекватно в целом восприятие искателей и владельцев знаний (персонала организации) отражает реальность.

В результате может оказаться и несущественным, что думают о потенциале организации в области управления знаниями менеджеры. Их мнения могут не иметь ничего общего с реальностью, которая проявляется в опыте и позициях подчиненных. Кроме того, в равной степени важно гарантировать актуальность метода и соблюдение интересов пользователей. В рамках анализа нужно также оценить внутренние факторы, тормозящие или, наоборот, ускоряющие обмен знаниями в организации.


Корпоративная таксономия: создание нового порядка

Самое простое определение таксономии — это иерархия категорий, используемая для классификации документов и другой информации. Корпоративная таксономия служит для представления информации, доступной сотрудникам фирмы.

Таксономии являются важным средством, позволяющим сбалансировать противоречие между переполнением информационных хранилищ и обеспечением быстрого доступа к необходимой информации.

Согласно Дж. Л. Боргесу, "известная китайская энциклопедия" классифицировала животных следующим образом: принадлежащие императору, забальзамированные, дрессированные, грязные, сирены, мифические, бродячие собаки, многочисленные, нарисованные кисточкой из верблюжьей шерсти, разбившие вазу, похожие издали на насекомое, включенные в эту классификацию, прочие.

Удивительная бессодержательность такой классификации напоминает каждому, кто пытается создать корпоративную таксономию, что явления окружающего мира трудно разложить по подписанным коробочкам. Иными словами, каждому, кто занимается управлением знаниями, корпоративными поисковыми системами, порталами или электронной коммерцией, необходимо понимать значение таксономий и путей их использования для поиска информации.

В таких областях, как ботаника и медицина, таксономии давно имеют принципиальное значение для организации информации. Сегодня большое количество организаций пытаются строить таксономии как часть стратегии управления информацией. Любая фирма, которой требуется сделать большие объемы информации доступной для эффективного использования клиентами, партнерами или собственными работниками, должна понять важность правильного подхода к проектированию и управлению таксономией.

Почему таксономии так важны сегодня

Последние исследования Университета Калифорнии в Беркли, связанные с увеличением количества информации, утверждают, что в 2002 году во всем мире было создано пять квинтилионов байт информации (что эквивалентно 800 Mбайт на каждого жителя планеты). Поскольку доступ к таким объемам информации важнее общего количества, необходимым условием ее использования становятся наведение порядка и контроль. Для того, чтобы контролировать эти потоки, следует развивать технологии управления информацией, и таксономии становятся основной их частью.

Что такое корпоративная таксономия?

Классическая таксономия подразумевает, что каждый элемент принадлежит только одной ветви иерархического дерева. Однако в реальной жизни такой формальный порядок и нереален, и нежелателен. Например, документ, описывающий конкурирующий продукт, может быть интересен различным подразделениям и рассматриваться ими в разных аспектах. Отнесение его к единственной предопределенной категории, возможно, и соответствует строгим правилам, но значительно снижает удобство его использования. Корпоративные таксономии должны быть гибкими и прагматичными, сохраняя при этом непротиворечивость.

Конкретные технологии не являются решающим фактором при создании и управлении таксономиями. Однако значение технологических средств, позволяющих облегчить работу по управлению таксономиями или даже автоматизировать некоторые процессы, постоянно возрастает.

Сегодня доступны инструменты, помогающие на всех стадиях процесса — от простого редактирования и проектирования структуры таксономии до автоматической идентификации категорий и отнесения документов к соответствующим классам.

Если информация быстро меняется, используется много категорий и квалификация работников невысока, то следует выбирать наиболее дружественные и автоматизированные решения. Для организаций, более опытных в проектировании таксономий, могут быть предпочтительны решения с возможностью ручного управления.

Роль таксономий в работе организации

Следуя цели создания "экономики, основанной на знаниях" в бизнесе гораздо лучше стали понимать природу информации и знаний. Таксономии имеют отношение к этому процессу на разных уровнях.

  • Создание корпоративных таксономий — это часть общего развития методов и технологий управления интеллектуальным капиталом, включая аудит знаний, анализ общественных связей, системы сбалансированных показателей и новые модели учета, пригодные для управления интеллектуальными активами.
  • Эти разработки также связаны с эволюцией архитектуры управления имеющейся информацией, основанной на таких технологиях, как управление контентом, порталы, поисковые системы и хранилища данных.
  • Новое поколение корпоративных информационных архитектур базируется на Web-сервисах и других открытых стандартах, что позволяет расширить информационную интеграцию и функции взаимодействия сетей. Для использования этих возможностей в организациях должны более ясно понимать структуру информационных потоков на уровне семантики.

Поскольку организации в ближайшие годы будут обращать все больше внимания на методологии, технологии и процессы управления знаниями, проектирование таксономий играет всевозрастающую роль.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями