Руководство «Пивоварен Ивана Таранова» было вынуждено обратиться к самым прогрессивным системам, которые соответствуют мировым стандартам.

Руководство «Пивоварен Ивана Таранова» было вынуждено обратиться к самым прогрессивным системам, которые соответствуют мировым стандартам. К этому компанию подтолкнули нынешние условия привлечения западных инвесторов, ужесточения стандартов, да и сам процесс развития.

Отечественный пивной рынок активно развивается с середины 90-х годов. На просторах России появилось несколько новых игроков, а доля импорта в объеме продаж пива, составлявшая в 1995 году около 50%, существенно снизилась. Результатом этого стало ужесточение конкуренции между пивоваренными компаниями. Обострилась и борьба за «сферы влияния» между поставщиками пива и производителями ликеро-водочных изделий. Похоже, рынок рос даже слишком быстрыми темпами: уже введены ограничения на телевизионную рекламу пива, скоро его запретят распивать на улицах. Разумеется, это приведет если не к сужению рынка, то к серьезному сокращению его роста и усугубит конкурентную схватку. В таких условиях выживут наиболее мобильные и эффективные предприятия. Поскольку возможности продвижения их товаров ограничены, они будут вынуждены обратить большее внимание на оптимизацию своей деятельности.

Процесс имеет значение

Пожалуй, ни одно российское пивоваренное предприятие не имеет таких глубоких корней, как пивоварня ПИТ, расположенная в Калининграде. Предприятию более 350 лет. В 1998 году завод был приобретен у немецкой компании AMS Anlagenplanung. С тех пор постоянно ведется его реконструкция. За шесть лет предприятие увеличило объем производства в семь раз.

Модернизируются все виды деятельности предприятия, начиная с варочного комплекса и заканчивая расширением территории, логистикой, цехами розлива. Компания потратила на модернизацию более 40 млн. долл. Одним из ключевых проектов, проходящих в рамках модернизации, стало совершенствование системы учета и контроля.

«Вложения в ИТ — очень важная часть инвестиций. Все вкладывается в получение конечного результата, он является для нас определяющим. Но если не управлять самим процессом его получения, то и результат не будет достигнут. Если информационная система неэффективна, то все вложенные 40 млн. долл. не дадут желаемого эффекта, — уверен генеральный директор калининградского завода ПИТ Владимир Ашихин. — Мы были вынуждены обратиться к самым прогрессивным системам и компаниям, соответствующим мировым стандартам. Условия привлечения западных инвесторов, ужесточения стандартов, да и сам процесс развития предприятия привели нас к этому».

Группа компаний «Пивоварни Ивана Таранова» развивалась путем приобретения заводов. В ее состав вошли три предприятия и дистрибьюторская сеть, обладающие своими моделями учета и ведения бизнеса. Получение консолидированного результата в целом по холдингу являлось большой и очень сложной задачей.

Перед руководством стояла задача структурирования бизнеса и создания корпоративных стандартов: плана счетов, финансовых аналитик, учетных политик и т. д. Степень автоматизации предприятий также была различной. Никто за этим не следил до того момента, пока один из акционеров — фонд TPG Aurora (восточноевропейское подразделение Texas Pacific Group, совладелец «Пивоварен Ивана Таранова» с октября 2002 года) не высказал пожелание с помощью выстраиваемой системы быстро получать консолидированные результаты. К этому времени прежняя система, построенная на платформе «1С», полностью перестала удовлетворять требованиям руководства (в частности, она не позволяла управлять бизнес-процессами компании).

По западному образцу

«Выбирая систему, мы пытались позиционировать в первую очередь себя. Мы поняли, что если хотим структурировать и автоматизировать наши бизнес-процессы, то нам необходима гибкая информационная система, отвечающая международным требованиям, в которую изначально заложены определенные стандарты бизнес-процессов. Это должна быть западная система», — вспоминает ИТ-директор группы компаний «Пивоварни Ивана Таранова» Михаил Михайлов.

К выбору решения автоматизации пивовары подошли основательно, проведя тендер. Следует отметить, что ни у кого из топ-менеджмента холдинга опыта внедрения подобных систем не было. Для контроля над процессом выбора системы и хода автоматизации руководство холдинга пригласило специалистов Deloitte & Touche, которые проводили аудит всего, что связано с ИТ.

Предприятие сформулировало целый ряд требований к функциональности, масштабируемости, успешности использования в отрасли, стоимости внедряемой системы. Выбор пал на Microsoft Business Solutions-Axapta, как наиболее гибкую из тех, которые выбирались. Очень жесткие требования предъявлялись и к компании-исполнителю: оценивались качество предлагаемого решения, профессионализм консультантов, мастерство управления проектами, наличие успешных законченных внедрений системы в пищевой отрасли. В конце концов, партнером по внедрению была выбрана компания «АНД Проджект».

Главной целью автоматизации всех предприятий холдинга стало обеспечение логистической и финансовой прозрачности для руководства, а также оперативное получение производственной отчетности. В итоге время получения сводной отчетности для всех предприятий холдинга должно сократиться до нескольких дней. Компания взяла курс на постепенную автоматизацию всех предприятий, в том числе и части производственных операций на заводах.

Параллельно с ERP-проектом специалисты Deloitte & Touche разрабатывали новый план счетов предприятия, а консультанты KPMG — налоговый учет. За время ведения проекта завод увеличил свою мощность в три раза.

Основа для планирования

В информационной системе реализована поддержка всех сторон деятельности предприятия: автоматизированы бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел снабжения и складов, ИТ-отдел и (частично) производство, а точнее производственная логистика. В системе учитывается все движение сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Именно отражение фактических движений в процессе производства было первой задачей его автоматизации.

Владимир Ашихин, генеральный директор завода ПИТ

Предприятие получает план производства из центрального офиса. Дистрибьюторы передают в центральный офис свои планы продаж. Эти планы проверяются на исполнимость (на отсутствие «мании величия») и распределяются по заводам, которые в свою очередь согласовывают планы поставок с дистрибьюторами и составляют планы отгрузок, розлива и варок. Таким образом, задача заводов заключается в производстве необходимого количества продукции с минимальными издержками и в установленные сроки.

Важной особенностью пивоварения является длительность производственных процессов (одна только ферментация занимает от двух до четырех недель), поэтому планы должны быть сформированы на длительную перспективу.

«Было принято решение начать с учета фактического движения товарно-материальных ценностей, так как автоматизации ежедневных производственных операций до этого у нас не было. Производство сдавало ежемесячные отчеты в бухгалтерию, где отражались общие цифры: сколько было сварено, розлито, сколько на это потрачено материалов. Теперь нам хочется развиваться дальше и заниматься планированием», — подчеркивает Наталья Куликова. Решение задач производственного планирования будет осуществляться через некоторое время в рамках отдельных проектов.

Хлопот стало больше

Внедрение системы практически не изменило общее количество нагрузки, ложащееся на персонал. Скорее, можно говорить о ее перераспределении.

Возросла нагрузка на производственные подразделения. От мастеров требуют своевременного ввода данных: теперь данные вводятся не раз в месяц, как раньше, а ежедневно. На складе же нагрузка возросла настолько, что пришлось нанять оператора, занимающегося исключительно регистрацией приходных документов. С другой стороны, теперь бухгалтерии не надо вводить данные, они нажатием одной кнопки формируют проводки. Очень серьезную роль стали играть люди, не принимавшие до сих пор участия в работе с информационной системой, — производственники и кладовщики.

«Во время внедрения люди, далекие от ИТ, очень переживали. К счастью, больших проблем не возникло. Сотрудники справляются с обязанностями, вошли в требуемый режим. В любом случае, поскольку объемы операций постоянно растут, ведение учета вручную и на разрозненных мелких программах стало невозможным», — считает Куликова.

В качестве одного из результатов проекта руководство отмечает повышение дисциплины сотрудников и улучшение взаимодействия подразделений, так как от деятельности каждого сотрудника зависят остальные.

Взаимосвязь между рабочими модулями позволяет отслеживать все нюансы деятельности предприятия. «Мы получили возможность оперативно принимать управленческие решения не тогда, когда завершился очередной учетный период, а когда еще есть реальная возможность что-либо изменить. Выстроенный производственный учет позволяет нам отслеживать все происходящие процессы, — уверена Светлана Выходцева. — Система требует командного подхода. Это дисциплинирует, повышает ответственность. Более того, коллектив стал иным. Люди научились работать в команде, по корпоративным стандартам. Сейчас работа каждого сотрудника направлена на достижение общего результата. В итоге ?стоимость? персонала компании существенно выросла».

Амбициозные планы

«Сейчас мы несколько отстаем в автоматизации от ближайших конкурентов — Sun Interbrew и ?Балтики?. В первую очередь причина кроется в том, что ПИТ — достаточно молодая, пусть и бурно развивающаяся компания», — признает Михайлов.

Реализация ERP-проекта в компании находится в начальной стадии. Выполнены пилотные проекты на калининградском заводе, в управляющей компании и у одного из дистрибьюторов. Эти решения в ближайшее время будут тиражироваться. На следующем этапе предстоит произвести наращивание функционала: планируется существенная доработка бюджетирования и полное внедрение производственного функционала. Это позволит компании создать замкнутую информационную систему. «В случае успеха мы не только догоним, но и перегоним конкурентов», — надеется Михайлов.

В дальнейшем планируется интеграция системы с датчиками АСУТП а также с аппаратурой сканирования штрих-кодов (это поможет ускорить инвентаризацию). Кроме того, компания рассчитывает вернуться к CRM-проекту, начатому до внедрения интегрированной системы и сейчас замороженному.


Управление проектом

В рамках проекта был создан управляющий комитет, куда входит высшее руководство группы компаний «Пивоварни Ивана Таранова»: первый вице-президент по оперативной деятельности Хэнк Ван Гельдерен, вице-президент по финансам и экономике Сергей Дрожжин, директор по ИТ Михаил Михайлов, руководители проекта со стороны «АНД Проджект» и Deloitte & Touche. Комитет принимает все важные для проекта решения: изменение бизнес-процессов предприятия, завершение какого-либо этапа, продолжение тиражирования. Люди, входящие в комитет, имеют статусы, достаточно высокие для принятия необходимых решений.

Кроме того, в рамках проекта создана группа постановки задач. В нее входят директор по производству и логистике, представители финансового департамента, директор дистрибьюторского холдинга — сотрудники разных направлений деятельности предприятия, формирующие бизнес-процессы. Они определяют, какие требования бизнеса должны быть реализованы в системе.

На каждом заводе сформирована своя проектная команда, к которой прикреплен куратор — представитель высшего руководства предприятия (например, на калининградском заводе эту функцию выполняет финансовый директор Светлана Выходцева). В состав проектных команд входят сотрудники, принимающие ключевые решения по подразделениям: главный бухгалтер, начальник отдела поставок, директор по производству, начальник планово-экономического отдела. Каждый участник команды отвечает за свой участок работы. Со стороны партнеров по внедрению в состав проектных команд входят консультанты по логистике и финансам и разработчики. Они занимаются реализацией бизнес-требований в системе, анализом проблем, постановкой задач, разработкой дополнительной функциональности, бизнес-консультированием.

Как известно, в составе команды должен быть человек, занятый на проекте все 100% своего рабочего времени. Он должен досконально знать все бизнес-процессы предприятия и координировать принятие решений по проекту, которые готовят руководители направлений. В Калининграде этим занимается стала Наталья Куликова, старший менеджер по информационным системам завода ПИТ.


«Пивоварни Ивана Таранова»

Группа компаний ПИТ основана в 1998 году. Оборот в 2003 году составил более 200 млн. долл. В состав ПИТ входят три пивоваренных завода: «Амур-пиво» в Хабаровске, «Компания ПИТ» (Калининград) и «Пивоварни Ивана Таранова» (г. Новотроицк Оренбургской области), а также дистрибьюторская группа «Северные Ветры». По данным маркетингового агентства «Бизнес Аналитика», в 2003 году ПИТ контролировала 4% российского пивного рынка.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями