Четыре качества, необходимые руководителю

Бытует мнение, что руководитель — это человек, который наилучшим образом может составить план работ. Тем не менее главная его ценность заключается как раз в том, чтобы привести в исполнение этот план. Основное отличие руководителя от консультанта, даже обладающего высокой квалификацией, в способности воплощать идеи в жизнь. Как правило, идеи порождаются одним человеком, но придать им законченность может команда, работающая сообща.

Ключевые умения, которыми должен обладать директор информационной службы, для того чтобы разработать привлекательный бизнес-план: структурное видение, знание законов бизнеса и технологическая смекалка. Дополнительный набор умений требуется для создания команды, члены которой способны адекватно понять идеи руководителя и действовать с ним как единое целое. Эти знания больше похожи на качества. Руководитель должен иметь определенную моральную позицию, организаторские способности, рвение и умение оказывать влияние на людей. И хотя эти качества редко отмечаются в требуемых рабочих характеристиках руководителей, они являются «секретной начинкой» лучших управленцев.

Стиль — поступать правильно

Такой стиль построен на этическом поведении, добросовестности, открытости и честности. Это стало актуальным особенно в последние несколько лет. Но даже если закон Sarbanes-Oxley, корпоративное управление и этические руководящие принципы считаются сегодня наиболее значимыми, они являются всего лишь вершиной айсберга.

Определяющей чертой руководителя должны быть его поступки. Важно, что он делает, а не то, что говорит. В течение многих лет мне приходилось работать с руководителями в различных корпоративных культурах. Одни из них занимались общими вопросами, другие были целенаправленны; одни были расслаблены, другие — напряжены; одни создавали «эффект присутствия» управления, в то время как другие были тихими и спокойными.

В молодости меня интересовали разные техники управления. Тем не менее прошли годы, и стало очевидно, что техника не играет особой роли. Объединяла всех этих руководителей общая черта. Не важно, было то разногласие или борьба, возможная личная выгода или потеря, они всегда — а не просто временами — поступали правильно не только с точки зрения бизнеса и экономики, но также в социальном и философском плане.

Эту черту сложно описать, но легко определить. Служащие объединяются вокруг руководителей, которые всегда поступают правильно. Они знают, что могут рассчитывать на то, что их руководители будут открыты и честны при любом затруднении и займут позицию независимо от степени личного риска. Когда же руководители непостоянны, политизированы (в худшем смысле этого слова) или дистанцируются от подчиненных, сотрудники становятся циниками. В целом они будут выполнять свою работу, но не будут ей преданы. Требуется время, чтобы завоевать их доверие, так что не стоит унывать, если они займут позицию «покажи себя».

Развитие управленческих навыков — главная задача

Вторым умением, необходимым для грамотного руководителя, является развитие управленческих навыков команды. Организациями редко управляет один человек, независимо от того, насколько он харизматичен. Команда, находящаяся у власти, определяет окружение и культуру. Команда решает, кого награждать, кого наказывать, что ценить и чему не придавать значения.

Директору информационной службы важно помнить, что команда, находящаяся у власти, представляет и отражает его характер и его план работы. Независимо от того, во что он верит, тот, кто выбран для руководства ИТ-команды, скажет об этом громче. Поэтому выбор и развитие управленческой команды — это единственное наиболее важное умение для лидера. Это трудоемкая задача. Многие первоклассные руководители рассказывают о том, что потратили до трети своего времени на развитие управленческих навыков команды.

Руководитель должен уметь четко и последовательно объяснить требования. Тяжело, не обладая навыками управления, оценить сотрудников и предоставить им возможность обратной связи, иначе большинство из них не будут меняться и расти. Развитие навыков команды должно стать главной частью жизни руководителя. Если проработать ролевые модели, сделать прозрачными принципы управления, обеспечить непрерывность обратной связи, тогда и развитие команды будет ожидаемым.

Азарт — энергетический уровень организации

Энтузиазм руководителя позволяет сотрудникам устоять в тяжелые времена. Энергетический уровень организации — важнейший показатель.

Нелегко преуспеть в том, что не доставляет удовольствие, и мало что великое можно создать без азарта. Это можно наблюдать в спорте, в бизнесе, в коллективах и в жизни отдельных людей. Нельзя недооценивать важность азарта.

Убеждение — лучше, чем власть

Генеральные, финансовые директора, директора информационных служб и другие топ-менеджеры обладают неотъемлемой властью благодаря занимаемым ими должностям. Как правило, руководители полагают, что намного проще и быстрее сказать подчиненным, что нужно делать. Тем не менее руководителю необходимо выделить время на то, чтобы объяснить инструкции, определить перспективы сотрудников и помочь им понять то «почему», которое стоит за инструкцией. Это называется влиянием — обратная сторона должностной власти. Легко положиться на власть и забыть о пользе влияния на сотрудников.

Одно предостережение по использованию влияния: существует предрассудок о том, что у руководителя есть все ответы и он постарается всех в этом убедить. Но первоклассный руководитель привлечет служащих к диалогу по вопросу принятия решений, так как дверь открывается в обе стороны. Есть вероятность, что он не прав и идея менеджеров лучше. Тем не менее руководитель должен понимать, что открытый диалог не освобождает его от ответственности принимать решения и продвигать свою команду.

Данный набор умений представляет собой условия создания отличной команды. Как бы ни были важны все вышеперечисленные навыки, тем не менее они лишь помогают начать игру.

Чарли Фелд — бывший генеральный директор Feld Group, консалтинговой фирмы, приобретенной в январе нынешнего года EDS. В настоящее время — вице-президент управления портфелем проектов в EDS. Ранее он работал директором информационной службы в First Data Resources, Delta Air Lines, Burlington Northern Santa Fe Railway и Frito-Lay. С ним можно связаться по адресу charlie.feld@eds.com


Charlie Feld. How to Build a Great Team. CIO Magazine, April 15, 2004

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями