В условиях жесткой конкуренции дистрибьюторских компаний только выполнение обязательств, минимизация затрат при повышении качества обслуживания и удовлетворенности клиентов обеспечивают постоянный поток новых заказов и поддержание...

В условиях жесткой конкуренции дистрибьюторских компаний только выполнение обязательств, минимизация затрат при повышении качества обслуживания и удовлетворенности клиентов обеспечивают постоянный поток новых заказов и поддержание эффективных стратегических альянсов. На помощь дистрибьюторам приходят SCM-решения.

Времена, когда оптовая торговля была одной из самых прибыльных сфер российского бизнеса, остались далеко позади. Доходность операций дистрибьюторских и оптовых компаний снизилась до 3-5% маржинального дохода. Кроме того, с развитием розничных сетей дистрибьюторский бизнес становится более жестким и конкурентным на всей территории России.

Сегодня встает даже вопрос о принципиальной необходимости такого звена, как дистрибуция, по крайней мере, в работе с сетями. Уже сейчас основные розничные сетевые игроки предпочитают работать напрямую с производителем. А к 2005 году 70-80% основных сетевых операторов будут иметь собственные распределительные центры [1], следовательно, дистрибьюторы этой части рынка останутся не у дел. Так, торговый дом «Перекресток» планирует довести централизацию поставок через систему распределительных центров до 70%.

В меньшей степени пострадали от падения доходности операций дистрибьюторы продукции, прямая доставка которой связана с накладными расходами. Например, в пивной отрасли, по некоторым оценкам, стоимость доставки самим производителем доходит до 30% стоимости бутылки пива, и им выгоднее работать через дистрибьюторов. Дистрибьюторам розничных сетей приходится переключаться на несетевые торговые точки, это связано с более сложной логистикой, большими хлопотами и более высокими рисками, чем при работе с крупными клиентами. Однако даже отдельные торговые точки уже задумываются о закупке продукции не у дистрибьюторов, а у крупных магазинов формата сash & сarry, таких как Metro.

Чтобы выжить в условиях острой конкурентной борьбы, дистрибьюторским компаниям необходимо качественно измениться. Прежде всего, сместить акцент с оптовой перепродажи на предоставление качественных логистических услуг, предполагающих формирование специфических активов (таких, как грузовые терминалы, транспорт доставки, компьютерные системы обработки заказов) и специфической экспертизы (такой, как отлаженная работа в цепи поставок). Дистрибьютор должен формировать предложение под спрос клиентов и выполнять все заказы в срок. Для решения этих задач дистрибьюторы и обращаются к решениям для управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM).

Прогнозирование спроса

Прежде всего, дистрибьютор должен гарантировать клиентам своевременную поставку товаров в их торговые точки. Для этого необходим мониторинг поведения конечных потребителей продукции с целью определения динамики спроса. Точное прогнозирование спроса особенно важно для дистрибьюторов сезонных товаров с коротким жизненным циклом, например, домашних компьютеров. Общеизвестно, что спрос на них повышается к Новому году, а также к началу и окончанию учебного года. При неправильном прогнозировании и переоценке объема заказа у дистрибьютора может остаться на складе большая партия нереализованного товара. Это повлечет за собой крупные издержки на содержание товара на складе, а в худшем случае — большие потери, связанные с трудностями реализации быстроустаревающего товара.

Эффективное прогнозирование спроса стало возможно благодаря развитию информационных технологий Electronic Data Interchange (EDI), штрихового кодирования, а также использованию электронных систем сбора данных в местах продаж и лазерных сканеров.

Планирование поставок

Даже при правильном прогнозировании спроса могут возникать избытки или недостаточные количества товара, которые ведут к потере части дохода, ошибочному распределению товаров, неэффективной доставке. Так, в 90-х годах компания Procter & Gamble столкнулась с проблемами в исполнении заказов на гигиенические подгузники Pampers. Предположив, что именно потребители данной продукции (грудные младенцы и дети годовалого возраста) создали глубокие колебания спроса, аналитическая группа компании начала проверять цепочку поставки в обратном направлении. Оказалось, что изменчивость спроса на товар в заказах дистрибьюторов была более высокой, чем в розничной продаже. При дальнейшем анализе были определены наибольшие отклонения в каждом из звеньев цепочки поставок и идентифицированы четыре причины данного феномена: завышение прогнозируемого спроса, дублирование заказов, ценовые флуктуации и пропорции в цепочке поставок.

Этот феномен получил название «кнута». Он затронул не только компанию P&G. Такие фирмы, как Hewlett-Packard в компьютерной промышленности или Bristol-Myers Squibb в фармацевтической отрасли тоже сталкивались с похожим феноменом. Причина его легко объяснима: если каждый менеджер принимает решения по товарам и заказам, заботясь только об интересах собственной фирмы, то товар может в излишних количествах накапливаться в звеньях цепочки поставок. Чтобы избежать этой проблемы, необходимо создать информационное поле всех участников цепочки поставок, начиная с производителя и заканчивая конечными точками продаж, по всем фазам процесса: размещение заказа, производство, транспортировка, складирование, управление запасами товаров, продажи, маркетинг, прогнозы и информация из потребительских служб. Неисчерпаемый потенциал информационной прозрачности обеспечивают Internet и другие технологии распространения информации.

Например, Caterpillar, крупнейший в мире производитель специализированного оборудования, решил эту проблему с помощью создания Internet-портала для дистрибьюторов и конечных покупателей. У каждого дистрибьютора компании есть на этом портале своя персональная страница, на которой он может сформировать запрос на необходимую конфигурацию оборудования, узнать цену и отправить этот запрос производителю. Благодаря информационному порталу дистрибьюторы смогли поставлять именно ту продукцию, на которую есть спрос, и таким образом резко снизить издержки на содержание торговых запасов.

Консолидация заказов

Следующей проблемой является консолидация заказов от конечных клиентов и заказов на поставку. При небольших размерах товарооборота и небольшом количестве учетных единиц запасов подобная консолидация не представляет сложности. Однако у крупных дистрибьюторов возникают частые ошибки, которые приводят к материальным потерям, возвратам продукции, большим товарным запасам на складе. Основные проблемы консолидации заказов возникают из-за использования компаниями различного формата описаний продукции. Эту проблему отчасти можно решить с помощью EDI либо XML. Другой сложностью консолидации заказов на поставку является необходимость сочетания требований производителей к объему и частоте заказов с необходимостью эффективного пополнения складских запасов дистрибьютора. Именно поэтому в 2000 году для упрощения проведения торговых сделок между поставщиками, розничными продавцами, торговыми партнерами и дистрибьюторами 17 крупнейших розничных компаний мира объединились и создали всемирную розничную биржу WorldWide Retail Exchange.

Логистика

Логистика и транспортировка товара относятся к числу наиболее сложных звеньев производственной цепочки, даже если речь идет об уже построенных партнерских отношениях. Современный уровень развития бизнеса предъявляет ряд требований к организации перевозок, которые рассмотрим более подробно.

Доставка «точно в срок». Распространенная на Западе и постепенно внедряемая в России стратегия производства и управления запасами «точно в срок» позволяет снизить уровни страховых запасов и объемы складов в целом, но приводит к тому, что дистрибьюторы попадают в очень сильную зависимость от надежности и своевременности доставки грузов. Перед дистрибьюторскими компаниями встает задача повышения дисциплины поставок, что влечет за собой необходимость подготовки более точных графиков доставки и превентивного принятия мер по устранению отклонений от них для обеспечения поступлений точно в момент возникновения потребностей клиентов.

Корректность оценок принимаемых на себя обязательств. Своевременное выполнение заказов становится ключом к успеху дистрибьюторских компаний, поэтому особую важность приобретает корректная оценка временных и финансовых затрат на осуществление перевозок. Возможность точного квотирования дат поставки и расценок является в настоящее время существенным конкурентным преимуществом.

Прозрачность цепочки поставок. Сегодня дистрибьюторский бизнес не может успешно функционировать без прозрачности в областях загрузки транспортных средств и состояния отгрузок. Результатом является снижение риска срыва поставок за счет возможности заблаговременно реагировать на возникающие отклонения от первоначальных планов. Системы мониторинга и управления логистическими событиями строятся, как правило, на базе Internet-технологий в целях отслеживания и предоставления оперативных данных, т. е. обеспечения глобальной прозрачности информации о состоянии заказов, отгрузках и движении каждой товарной позиции на всех этапах их обработки по всем звеньям цепочки поставок грузоотправителей, перевозчиков и грузополучателей. Это позволяет в режиме реального времени идентифицировать, оповещать и выводить на нужный уровень принятия решений информацию о возникновении нестандартных ситуаций и фактах отклонения от плана в ходе обработки и исполнения заказов на транспортировку. В итоге становится возможным принятие своевременных мер по модификации плана и поиску выхода из создавшейся ситуации до того, как задержка примет критический характер, возникнет дефицит товаров или потребуется срочная их доставка по повышенным тарифам.

Объединение грузов в ходе перевозки. Благодаря объединению в одну доставку грузов нескольких отправителей или получателей значительно снижается себестоимость перевозок. Именно этот фактор является определяющим при решении производителя пользоваться услугами дистрибьютора.

Открытость для клиентов. Информация становится все более значимым ресурсом успешного бизнеса. Поэтому взаимодействие с клиентами через Internet в режиме реального времени, позволяющее размещать и согласовывать заказы, а также отслеживать ход транспортировки грузов, будет в ближайшем будущем привычным и зачастую обязательным элементом принятия оптимальных решений.

Перечисленные задачи наилучшим образом решаются посредством внедрения специализированной системы оптимизации перевозок. Когда объемы поставок, номенклатура товаров и число заказов достигают определенного уровня, эффективное решение для ситуационного анализа, поиска наилучшего решения в сложившейся ситуации, быстрой его реализации и контроля одновременно со снижением трудоемкости становится возможным только с применением информационных технологий.

Современные системы оптимизации перевозок представляют собой интегрированные решения, направленные на поддержку всей цепочки транспортных операций от получения до сдачи грузов, включая все виды их промежуточной обработки. При этом отслеживается следующая информация: заказы на транспортировку, характеристики транспортных средств, наличие определенных транспортных средств в данном регионе, характеристики товаров, ограничение на перевозку определенных типов товаров, характеристики маршрутов, сроки доставки грузов, приоритетность доставки грузов, расписание работы склада и складских ворот. На основе этих данных моделируется эффективная транспортная сеть, создаются оптимальные планы погрузки и перевозок, оптимизируется выбор и заполнение транспортных средств. Все это позволяет снизить издержки логистики и повысить дисциплину доставки грузов.

Складское хозяйство

Для крупных дистрибьюторов в России актуальной является проблема эффективного управления распределительным центром. Большой высокотехнологичный распределительный центр — это десятки тысяч ячеек с адресным хранением, тысячи наименований товаров и сотни или тысячи паллет приходов и отгрузок в день. Совершенно очевидно, что одной из немаловажных составляющих, позволяющих эффективно использовать распределительный центр, является система управления складами (Warehouse Management System, WMS).

Предпосылками для создания автоматизированных систем управления товарными и информационными потоками на складе послужили проблемы и задачи, без успешного решения которых невозможно повысить эффективность управления складом: упорядочивание складских остатков, проведение инвентаризации, оптимизация использования складских площадей, сокращение затрат на складское хранение, уменьшение временных затрат на проведение всех складских операций, повышение точности учета товарно-материальных ценностей.

На системы управления складскими запасами возложены в первую очередь задачи оптимизации бизнес-процессов и контроль за выполнением большинства решений, и только во вторую очередь — задачи учета запасов. Так, к примеру, система управления складом дистрибьютора фармацевтической продукции должна полностью отслеживать фармацевтические партии внутри склада по кодам, создаваемым при приемке партии товара и включающим основные параметры, такие как срок хранения и сертификат качества от производителя. В процессе резервирования товара в системе должен применяться строгий контроль оборачиваемости партий по срокам хранения (First Expiry First Out, FEFO). Развитая система класса WMS позволяет не только управлять складами, но также поддержать сложные модели распределенных торговых взаимоотношений и оптимизировать процессы совместно с контрагентами.

Эффективное управление запасами дает компаниям весомые преимущества в конкурентной борьбе, позволяет не только предоставлять клиентам своевременную и адекватную информацию о запасах и исполнении заказов, но и повысить производительность, снизить уровень складских запасов и сократить их потери, одновременно избегая дефицита, улучшить обслуживание. Это в конечном итоге во многом определяет лояльность клиентов и конкурентоспособность компании.

Литература
  1. А. М. Карминский, С. А. Карминский. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 2004. 624 с.
  2. Н. Рубкина. Дистрибьютор — нелишний?//Мое дело, № 4 2003.
  3. К. Терещенко. Системы дистрибуции и современные розничные каналы сбыта, http://www.retail.ru/biblio/category14.asp
  4. Р. Хэндфилд, Э. Николс-мл. Реорганизация цепей поставок. М.: Вильямс, 2003. 416 с.

Мартин Арутюнян — директор по стратегическому развитию компании i2 СНГ, martin.harutunian@i2cis.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями