Используя информационную систему, страховая компания РОСНО стремится реализовать свои конкурентные преимущества, избегая серьезных управленческих ошибок.

Используя информационную систему, страховая компания РОСНО стремится реализовать свои конкурентные преимущества, избегая серьезных управленческих ошибок.

РОСНО не боится того, что точно такую же систему внедряют ее конкуренты. «Когда компания является лидером на рынке, любой ее продукт, любые идеи могут быть быстро скопированы. Чтобы в этих условиях добиваться конкурентного преимущества, нужно быстрее принимать передовые решения и реализовывать их более качественно», — считает Михаил Хабаров, первый заместитель генерального директора и член правления компании РОСНО и генеральный директор ее дочерней компании Allianz Rosno Asset Management.

Михаил Хабаров



Возраст: 33 года

Образование: Московский институт стали и сплавов, специальность «Автоматизация металлургического производства»; Высшая коммерческая школа при МВЭС, курс «Экономическое, финансовое право»; Pepperdine University (Калифорния, США), диплом МВА.

Послужной список последних лет:

Октябрь 2004 настоящее время Allianz Rosno Asset Management, генеральный директор

Май 2004 настоящее время РОСНО, первый заместитель генерального директора, член правления

2001 — 2004 РОСНО, директор департамента стратегического развития, затем заместитель финансового директора, затем заместитель генерального директора и финансовый директор

1996 — 1998 ФПГ «Магнитогорская сталь», заместитель генерального директора по экономике, финансам и стратегическому развитию

1994 — 1996 Инкомбанк, главный менеджер банка по черной металлургии

По его мнению, главные козыри компании в другом: «Чтобы компания оставалась законодателем стандартов работы в отрасли (это касается и бизнес-идей, и ИТ-поддержки), необходимо формировать и развивать команду, уровень профессионализма которой выше, чем у конкурентов. Приходится тщательно работать над системой мотивации, чтобы удерживать высококвалифицированных специалистов. Наш персонал — одно из ключевых конкурентных преимуществ компании».

Бизнес-среда

Сегодня на рынке страхования работает около 1,2 тыс. компаний, причем десяток наиболее крупных контролируют примерно 30-35% рынка.

Рынок страхования очень быстро развивается. Темп его роста, по оценке Хабарова, составляет 30% и более в год. Следствием этого стало стремительное изменение технологий, продуктов, конкурентной среды.

На развитие рынка активно влияет появление новых законодательных инициатив, таких, например, как обязательное страхование автогражданской ответственности. Эти инициативы оказывают очень серьезное влияние на стратегии и перспективы развития страховых компаний.

Между тем рынок остается непрозрачным. Никто точно не знает, каковы финансовые показатели страховых компаний, насколько растут объемы их продаж. Компании не обладают точной информацией о состоянии конкурентов, а клиенты не знают, какими финансовыми возможностями обладают страхователи.

Хабаров уверен, что в ближайшие годы следует ожидать консолидации бизнеса на рынке страховых услуг, причем осуществляться объединение компаний будет по взаимному согласию сторон: «На данном рынке недружественные поглощения — инструмент неприемлемый. Главный актив страховой компании — ее клиенты и сотрудники. Недружественное поглощение приводит к значительной потере этих активов».

Способствовать объединению компаний будут растущие требования к прозрачности бизнеса и капитала. «Небольшие компании не смогут гарантировать клиентам устойчивость своего сервиса не только в долгосрочной перспективе, но и даже на год, — уверен топ-менеджер РОСНО. — На мой взгляд, через пять лет десять крупнейших страховых компаний будут контролировать 60-70% рынка».

Наиболее сильна на сегодняшний день конкурентная борьба в секторе крупных корпоративных клиентов. Эти клиенты стремятся добиться максимальных скидок, маржа невелика, поэтому возможности для снижения цен в этом сегменте весьма ограниченны.

Что касается конкуренции с крупными международными компаниями, то она пока невелика. Все, кто хотел, уже присутствуют на российском рынке, однако, судя по всему, зарубежные страховщики больших успехов здесь пока не добились. Едва ли будет успешной компания, созданная в России «с нуля», да и возможностей для скупки очень мало: иностранцы не будут покупать «кота в мешке», их интересуют игроки рынка, твердо стоящие на ногах. Разумеется, они были бы не прочь приобрести этих игроков, но с большой скидкой, которая зачастую неприемлема для российских владельцев. Кроме того, тем, кто хочет привлечь иностранного акционера, предстоит серьезно поработать над повышением прозрачности бизнеса.

Дорога к прозрачности

Решение об изменении бизнес-процессов финансового управления и о внедрении системы класса ERP были приняты практически одновременно. Этому способствовало несколько обстоятельств.

Чтобы эффективно управлять стремительно растущей компанией (за три года ее обороты выросли примерно в семь раз), топ-менеджерам было недостаточно получать информацию раз в квартал, причем спустя полтора месяца после его завершения, как это было раньше. Необходимо было повысить оперативность предоставления информации — она должна поступать хотя бы раз в месяц. «Иначе не успеешь осуществить программы по захвату рынка, не сможешь управлять портфелем продуктов и строить эффективные отношения с клиентами», — поясняет Хабаров.

Кроме того, большие сомнения вызывала достоверность информации, которую получали руководители. Требования к оперативности стали еще более жесткими, когда в состав инвесторов вошла компания Allianz. «Эта компания прекрасно разбирается в рынке страхования. Она является портфельным инвестором, ее интересует повышение капитализации компании, — поясняет Хабаров. — Альянс двух мощных инвесторов — международного и российского — очень благотворно сказывается на бизнесе РОСНО». Согласно стандартам Allianz, консолидированные отчеты должны предоставляться не позднее чем через 10 дней после завершения очередного квартала и не позднее 15 дней по завершении очередного финансового года.

Бизнес-процессы были изменены таким образом, чтобы они стали полностью прозрачны и автоматизированы, поскольку инвесторы компании желают получать своевременную и достоверную информацию.

«Была осуществлена реорганизация финансовых служб. Это дало свои результаты: если раньше на их содержание тратилось более 2% бюджета компании, то теперь — менее 1%. Финансовые службы относятся к бэк-офисным. Затраты на них необходимо сокращать, — уверен Хабаров. — Представьте себе, что компания увеличит обороты в несколько раз. Если в такой же пропорции увеличить расходы на ее бэк-офисные службы, то ее прибыльность окажется под угрозой. Сдержать рост расходов можно благодаря, во-первых, реорганизации бизнес-процессов и, во-вторых, внедрению ИТ». Внедрение ERP-системы должно было способствовать снижению расходов подразделений, занимающихся финансовым управлением.

ИТ для бизнеса

Принятая советом директоров стратегия компании содержит план развития бизнеса РОСНО на ближайшее пятилетие. Частью ее является ИТ-стратегия. Согласно видению топ-менеджеров и акционеров компании, миссия ИТ заключается в поддержке бизнеса: информационные системы должны обеспечить запуск новых страховых продуктов и снижение их себестоимости. Как считают в РОСНО, созданию новых продуктов сами по себе ИТ едва ли могут способствовать.

Инициатива внедрения системы класса ERP исходила от финансовых служб компании. По словам Михаила Хабарова, который в то время был финансовым директором РОСНО, среди возможных кандидатур были пакеты бизнес-приложений компаний SAP, Oracle, Platinum и «Парус». В первую очередь финансистов интересовали возможности системы с точки зрения масштабирования бизнеса: система должна обеспечить стремительный рост бизнеса по числу обрабатываемых транзакций и помочь реализовать планы компании по расширению спектра услуг.

Изучив ситуацию, финансисты сконцентрировали свое внимание на западных разработках. «Все местные разработки ставят предприятие в очень сильную зависимость от создателя программы, — считает Хабаров. — Кроме того, их не очень ценят западные инвесторы: для них такая программа — ?черный ящик?». На заключительном этапе финансисты РОСНО делали выбор между решениями Oracle и SAP. В итоге они остановились на E-Business Suite, потому что продукт Oracle оказался более привлекательным с точки зрения цены, да и предложенные корпорацией сроки внедрения были более короткими.

Консультантом по внедрению в проекте выступила компания TopS Business Integrator, внешнее управление проектом осуществляла IT Expert. Роль внешнего менеджера проекта сводилась к управлению со стороны и в интересах заказчика действиями сотрудников РОСНО, которые активно участвовали в проекте, а также к координации работ, проводимых консультантами по инсталляции, настройке и тестированию программного комплекса.

ERP-система стала частью общей инфраструктуры приложений компании. В Oracle E-Business Suite хранится и обрабатывается вся финансовая информация головного офиса, а также данные, необходимые для управления основными средствами компании. Кроме того, система помогает готовить отчетность по международным стандартам финансовой отчетности (IAS) на основе первичных документов, а не трансформации российской бухгалтерской отчетности. Это значительно повышает уровень финансовой прозрачности компании и существенно сокращает сроки закрытия отчетных периодов.

Для финансового управления в филиалах применяется другая система — «Лоис-Финанс», в будущем ее планируется заменить на бизнес-приложения Oracle.

Инфраструктура развернутых в РОСНО приложений включает также собственную разработку, в которой ведется оперативный учет операций по страховой деятельности (фиксируется вся страховая информация и все операции, связанные с заключением или реализацией страховых контрактов). В этой же системе реализованы и элементы CRM. Аналогичные разработки используются и в 70 филиалах компании.

Кроме того, активно применяется система бюджетирования Adaytum (после покупки ее разработчика компанией Cognos она входит в состав решения Cognos Enterprise Planning). «Каждая линия бизнеса — это центр прибыли. Каждое подразделение имеет собственный бюджет», — поясняет Хабаров.

Имеется также хранилище данных. Наконец, уже создана менеджерская информационная система, которая призвана служить инструментом управления для топ-менеджеров и владельцев компании. Есть и некоторые другие системы.

Оглядываясь назад

Руководство РОСНО убедилось в том, что ERP-проект очень сложен в своей реализации. По словам Хабарова, первая серьезная проблема, с которой пришлось столкнуться, связана с реальной оценкой работ: «Многие предприятия страдают завышенной оценкой ожиданий: сейчас мы потратим столько-то денег, зато потом получим прекрасные результаты. Однако вскоре обнаруживается, что необходимо выделить на проект солидные человеческие ресурсы, и если это не удается в полном объеме, под угрозой оказываются сроки и бюджет проекта. Не избежали этого и в РОСНО».

Еще одна серьезная проблема связана с управлением проектом. Как правило, оно осуществляется по матричной схеме: люди, которые в нем заняты, находятся в двойном подчинении — своему непосредственному начальнику, с одной стороны, и менеджеру проекта — с другой. Установить четкую иерархию управления в проекте бывает непросто.

Когда проект внедрения системы затормозил, в РОСНО изменили план работ и схему управления, пригласив на роль руководителя проекта профессионального внешнего менеджера проекта — Александра Кутузова, управляющего партнера компании IT Expert, который уделял проекту все свое рабочее время.

«Работами такого масштаба безусловно должны управлять профессионалы, которые имеют опыт и навыки в этой области. Так как управление проектами не является профильной деятельностью РОСНО, мы, по сути дела, передали управление этим проектом на аутсорсинг — и это полностью себя оправдало. Ведь управленческие ошибки в таких случаях обходятся очень дорого и зачастую приводят к провалу проекта, — вспоминает Хабаров. — Мы, конечно же, могли передать управление проектом консультантам, но хотели быть уверенными, что они не навяжут нам решение, которое выгодно им, а не нам. Кроме того, в проекте участвовало достаточно большое число (около 35) сотрудников РОСНО, а консультанты не всегда имеют возможности эффективно управлять персоналом заказчика, особенно на тех работах, в которых эти консультанты прямо не участвуют (например, в реорганизации бизнес-процессов, которая является неотъемлемой частью таких проектов). Внешний руководитель проекта, действующий в интересах заказчика, позволяет, во-первых, отстаивать его интересы и, во-вторых, эффективно управлять совместной командой, что существенно повышает шансы на успех проекта».

Сопротивление персонала переменам, связанным с автоматизацией, оказалось ниже ожидаемого. По всей видимости, это объясняется тем, что костяк команды финансистов компании составляют люди относительно молодого возраста, желающие успешно развивать карьеру: они поняли, что после внедрения и освоения Oracle E-Business Suite их ценность на рынке труде значительно возрастет. Кроме того, в компании очень серьезно подошли к обучению персонала.

Хотя систему сбалансированных показателей пока не используют, тем не менее в компании принята система ключевых показателей (они перечисляются в трудовых контрактах сотрудников), на основе которых высчитываются премиальные выплаты. Эти показатели отражают участие сотрудников как в проектной, так и в операционной деятельности компании. «Любой KPI должен быть измерим, иначе он не должен существовать, — считает Хабаров. — KPI в проекте должен быть привязан к срокам, бюджету и конечному результату этого проекта».

Затраты на проект распределились следующим образом: расходы на консультантов составили около 150% стоимости лицензий, на оборудование — около 50%, внутренние издержки — 100-150%. Среди скрытых издержек оказались наиболее велики расходы на мотивацию персонала (на компенсацию сверхурочных работ), а также на оплату труда временных специалистов, которых пришлось нанимать, пока штатные сотрудники были заняты освоением системы (в этот период их производительность труда несколько снижалась).

Анализируя окупаемость системы, Хабаров отмечает, что напрямую оценить возврат на инвестиции в ERP-проект сложно, поскольку в страховых компаниях практически отсутствуют «традиционные» источники окупаемости — значительные потоки товарно-материальных ценностей (не секрет, что в промышленных и торговых компаниях главными источниками возврата на инвестиции являются оптимизация потоков ТМЦ, их закупок и снижения уровня запасов на складах).

«В страховых компаниях окупаемость достигается прежде всего благодаря снижению рисков, повышению достоверности информации и как следствие — повышению качества управленческих решений, но эти результаты внедрения оценить в деньгах не так просто, — продолжает Хабаров. — Финансовая выгода ERP-проектов в страховых компаниях наиболее весомо проявляется в росте капитализации компании. У РОСНО есть планы через несколько лет выйти на первичное размещение акций на фондовых биржах. Деньги, которые удастся выручить в результате этой операции, на мой взгляд, можно рассматривать как косвенный возврат на инвестиции в ИТ».

Горизонты развития

К настоящему времени в РОСНО реализован первый этап внедрения ERP-системы. Следом за ним планируется автоматизировать управленческий учет и осуществить развертывание системы в регионах.

Планы автоматизации полностью согласованы с планами развития компании: она преобразуется в многопрофильный финансовый институт. Недавно были запущены два масштабных проекта. Первый из них — Allianz Rosno Life — нацелен на развитие бизнеса по страхованию жизни, второй — Allianz Rosno Asset Management — на управление активами. «Успех и того и другого бизнеса сильно зависит от своевременности и достоверности получения информации, поэтому без информационных систем нам не обойтись», — резюмирует Хабаров.


РОСНО

ОАО «РОСНО» — одна из лидирующих компаний в России на рынке страхования. Компания обладает широким спектром услуг, предлагая страхование частной собственности и страхование от несчастных случаев, страхование жизни, и управление активами. Основными акционерами РОСНО являются АФК «Система» (47% акций) и Allianz AG (45,27%). Региональная сеть РОСНО насчитывает 100 филиалов и 186 агентств практически во всех регионах России. Клиентами РОСНО являются более 7 млн. частных лиц и свыше 50 тыс. предприятий и организаций.

Allianz Rosno Asset Management

Созданная в октябре 2004 года компания специализируется в области управления активами и акцентирует свое внимание на состоятельных, крупных частных инвесторах, а также на клиентах среднего класса и корпоративных инвесторах, которым предлагает широкий спектр инвестиционных продуктов. Все акции компании принадлежат ОАО «РОСНО». На момент создания уставный капитал компании составляет 10 млн. долл.


Оценка себестоимости услуг

Идентификация и разнесение прямых издержек в РОСНО не вызывает затруднений, поскольку в компании активно применяется бюджетирование.

Разнесение косвенных расходов по продуктам — процесс более сложный. В компании используется собственная методика разнесения затрат. Расходы на ИТ при этом разносятся пропорционально рабочим местам, связанным с центрами бизнеса. Расходы по проектам, связанным с развертыванием ИТ, разносятся по бизнес-подразделениям — заказчикам этих проектов.

«К сожалению, мы в компании еще не дошли до использования методики функционально-стоимостного анализа (Activity-Based Costing). Чтобы ее применять, необходимо накопить статистику за достаточно длительный период, а кроме того, компания не должна так стремительно меняться, — комментирует ситуацию Михаил Хабаров. — Эта методика хорошо работает на предприятиях с относительно стабильной структурой бизнеса, в то время как РОСНО переживает бурный рост».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями